第5章

“当机立断”的重要性已为人们深知,机遇来临时要果断决策,不能犹豫,否则已有的优势就会白白浪费掉,但果断也不是随意决策,那样只是武断。面临战机,武断必败,果断必胜。
武断在许多人的头脑中根深蒂固,无法祛除。这也许和人的骄傲心理有关。一个人在武断时总是理直气壮,任何人的意见都打动不了他,因为他相信自己的才是唯一正确的,而其他意见只是从他们自己所处的利益角度出发,因而不能采纳。但可以肯定地说,凡是任意武断的人从没胜利过,大武断导致大失败。
据《国语?周语上篇》中《召公谏厉王止谤》一文记载,周厉王很暴虐,百姓纷纷指责他。召公告诉厉王说:“百姓受不了王的虐政了!”厉王很生气,找了个卫国的巫人,让他监视说厉王坏话的人,巫人把说坏话的人告诉厉王,厉王就一怒之下把他们都杀掉。百姓没有谁敢说话了,在路上只能用眼光互相示意。厉王这下高兴了,告诉召公说:“我能制止住坏话了,终于没人敢吱声了。”召公说:“这是堵住了百姓的嘴了。堵住百姓的嘴,比阻住大水还要厉害。壅塞住的水一旦溃决泛滥,必定伤害许多人。老百姓也是这样。因此治水的人都是开通沟渠使洪水疏通,治理百姓的则开导他们说话。由于人民用口发表言论,国家政事的好坏才能显现出来。百姓认为好的加以推行,认为坏的加以防范,用以大大增加衣食等财富。百姓发表意见是早在心里考虑而后说出口,是成熟了才自然流露出来的,怎么能采取堵塞的作法呢?如果堵住他们的嘴,那能有几个人拥护呢?”周厉王对此不予理睬,他依旧听信谗言,武断专横,骄奢淫逸,结果是三年之后,国人起兵造反,把周厉王放逐异地,直到死在那里。
历史的经验告诉我们要克服武断,有效的方法就是凡事都能安下心来仔细思考,认真听取别人的意见,总结别人的教训。
在遇到问题和麻烦时,最不能生气动怒和动摇的就是领导者,最不能鲁莽的也是领导者,因为你一人的生气和鲁莽会影响大局,乱了下属的心,使事情陷于更不利的境地,因此,“引而不发,点到为止”是管理过程中重要的执行手段,是提高管理能力的重要因素。
古人云:“主不可怒以兴师,将不可愠以致战。”因此,当领导者听到那些使你无法忍受的“恶语”,看见那些令人勃然大怒的事情时,千万不要放纵自己的愤怒情绪,必须学会控制自己,学会冷静处理这样或那样的事情。
领导者经常需要表态,这种表态对于下属来说,则可能是指示、要求,也可能被认为是对某种事的定论。因此,领导者的表态绝不可随心所欲。表态要有根有据,其角色地位决定了领导者必须持重练达,不论讲什么话表什么态,不能超越一定的原则限度,也不能无原则地去肯定或否定某些事情。
现实中有的领导遇到矛盾冲突和棘手之事,能推则推,需要表态时,也是“慢开口”,在合适的情况下,该表的态不表;在不合适的情况下,不该表的态却滥表。作为一名领导者,在坚持原则的基础上表态,发挥灵活性,更易达到事半功倍的效果。古人云:“事之难易,不在大小,务在知时。”讲的就是火候分寸问题。领导者应掌握“尺度”,讲究“分寸”,做到语言准确,态度诚恳。尺度感和分寸感,能够体现领导者的领导艺术水平。
作为领导,对待任何人或事物,都应客观分析,不可主观武断。也就是对待人或事,应从理性出发,不能仅靠感性认识。否则,对于人或事就不能做出正确的判断或估计。避免自己的主观武断,必须消除许多心理上的障碍。对一些人或事,要从不同的角度全面地去看,所谓“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”就是这个道理。理性地分析之后,再作出客观的判断也不晚。
了解了下属的职责和特点,并不代表就能对自己的下属控制自如,要想在这方面得心应手,还需要仔细观察周围发生的事情,关心每一个人的细节,甚至要做到对人与人之间的微妙关系有清楚的判断,这样才能运筹帷幄,百战百胜,防止内耗现象的发生。
一个明智的领导必须尽力降低内耗,把破坏力转化成推动力。制止窝里斗的最好方法就是让大家同心同力,同舟共济,心往一处想,劲往一块使。
刘邦自砀山举兵,进军攻秦,最后又灭项羽,建立西汉,一步步通向成功,这在很大程度上不得不归功于刘邦善于用人,团结下属的统治之道。
刘邦帐下有三杰,即张良、韩信、萧何,对此三人,刘邦依其个性进行管理,使三人协调一致,各尽所能,坚决制止内耗的发生,以此保证刘邦夺得天下之后稳坐江山,建立功业,流传美名。
除此三杰,刘邦帐下人才颇丰。有人形容说“猛将如云,谋臣如雨”。但人才一旦众多,且个个出色,那么就很容易出问题。协调臣将之间的关系,使其共同谋事,共建江山,而不互相排挤,便成了刘邦面临的紧要任务。而刘邦凭借其过人的智慧和降人的天分,在制止内耗、把大家统一到一个战壕里,彻底清除窝里斗方面可谓游刃有余。
一个集体只有彻底消除互相压制互不服气的现象,才能从根本上保持全体向一个大目标统一迈进,刘邦对此使用的妙计之一就是论功行赏。
刘邦打败项羽、安定天下后,开始评功封位。由于群臣争功,互不服气,一年多了还未能评功封位。刘邦认为,众臣中萧何功劳最大,封地最多。众臣不服,说:“臣等身穿盔甲,手持兵器,驰骋疆场,攻城略地,九死一生,多则百余战,少则几十回合,都有或大或小的战绩,而萧何并没有沙场立功,只凭舞文弄墨,发发议论,其封位却居于臣等之上,这是何道理?”
刘邦便举了打猎的例子回答众臣:“以打猎而论,追赶野兔等走兽的是猎狗,而指挥驾驭猎狗的是猎人。而今诸位的功劳只相当于有功的猎狗,而萧何的功劳则相当于有功的猎人。而且诸位追随我,多者也不过族中二三人,而萧何动员家族中几十人来追随我,这种功劳是不可埋没的。”众臣听了,心悦诚服。
所以,刘邦之所以打得天下,就在于用人的成功,而用人中又坚持了十分重要的一条,即制止内耗,论功行赏,公平竞争,统一步调。这样大家都能站到同一战壕里,使系统内部处于有序状态。适当的竞争只会增加其系统的活力,对外界作出更灵活的反应。韩信可谓国土无双的大将之才,统兵百万,气势非凡,更有明修栈道,暗度陈仓的经典兵法流芳兵史。然而韩信初出时并未受重视,正是刘邦力排众议,重用韩信,以此打得天下,建功立名。韩信原来在刘邦帐下只是个治粟都尉,不得重用,每日叹息怀才不遇。“良金美玉何人晓,高山流水知音少”。因此择一月夜,纵马逃走。萧何知道后,将其追回,保证引荐韩信。经萧何力荐,刘邦封韩信为大将军,统领三军,并设立将台,登台拜将,规模浩大,极为隆重。众将自然有些不服气。因为,韩信原来只是一个都尉,如今直接升为大将军,并无显赫功绩,更无服人之德行。而且,众将都知道韩信辱于胯下之事,让这样一个胯下小儿位居我上,怎能服人。因此樊哙等性烈之人公开叫嚷,以示不满。
而刘邦并未受此影响,而是尽办协调,安抚不满之人,一面继续任用韩信,让其有机会显示其军事才能,以服众议。试想,如果刘邦受窝里斗的影响,耳根一软、撤掉韩信,不仅事业难成,损失一员大将,更因纵容军内歪风,最后必将使军队溃散,分崩离析。
刘邦手下人才众多,且个个精干,互不服气的现象会常有,这时集体能否有效运转,关键在于领导者有否能力协调内部,把下属统一到一个战壕里,一致对外,保证集体的战斗力。刘邦就采用了论功行赏、取长补短之策。论功行赏能使下属在一个公平的环境下有序竞争,各尽所长,使官位之迁升,赏赐之获得都有了依据,公开、透明,能服人心,从而更加激励诸臣通过正常手段获取功名。同时通过有机组合,把互补型的臣下组合在一起,使之互相配合,减少竞争。如张良、萧何、韩信,每个人都有发挥专长的空间,从而正面冲突大大减少,因内耗而损失的能量也限制在极小的范围,即使有了矛盾,也易协调解决。大家站到同一战壕里的直接结果,便是对内凝聚力的增强和对外威慑力和实力的增长。正因如此,刘邦帐内高度团结,三杰互相配合,最后功成名就。
任何一个组织,内耗一旦起作用,其效率就会下降,其合作就会涣散,其联系就会松弛,这样的组织会有解体的危险!
管理学中的一个重要课题就是要对付内耗,要减少系统内部的损耗。那么我们该如何减少内耗呢?
要减少组织的内耗,就要用一个共同的目标把大家组织起来,让大家站在同一条战壕中一致对外,在同一条船上同舟共济,让内耗的能量指向外部。对于一个领导来说,要制止下属的窝里斗,他就必须设定一个共同利益所在的目标,让大家能放弃内争,心往一块想,力往一块使,让团队精神发出光彩。首先,领导一定要为组织中的个人划定一条公平的起跑线,让大家感到起点的平等,这将使他体会到公平竞争的前提,从而具备了认同公平竞争的基础。
其次,领导必须创造出一个有利于竞争的社会心理环境。要在竞争面前人人平等,不允许搞特殊化;要创造出让优秀人才脱颖而出的企业环境和舆论环境,要保护、培养、相信、尊敬那些新型的、具有时代开拓精神的、在改革开放中有实际作为的人。
对那些专好窝里斗、喜欢脚下使绊、背后造谣中伤的人,不但不能提拔重用,反而要严厉惩处,绝不能让他们靠溜须拍马、整人骗人、玩弄权术而高升,这样才能让办实事的人开心,让窝里斗的人死心。这种管理导向可以使整个组织形成一个公平竞争的环境。大家都希望在阳光下竞争,获取真实的胜利。只有树立共同目标,惩恶扬善,将大家的行为导向共同奋斗、公平竞争,窝里斗才会收敛起来!
需要注意的是制止内耗、统一下属,要有自己的原则,明辨是非。互相争斗的双方各持己理,需要领导者明断。如刘邦给萧何封位较高,是因其功大,根据论功行赏原则,理应如此。但若刘邦受朝中不满之言辞所左右,以致撤其封地,那么必然会失去萧何的忠心,使其功业受损。刘邦力排众议,重用韩信,就是他坚持原则、明辨是非的结果。
在一个公司内,窝里斗的现象更易发生。能人多,而职位少,激烈的竞争下谁能承认别人比自己强呢?肯定要拿出“誓不低头”的豪气斗他到底。
但这种内耗往往给一个公司、一个企业的发展带来极大阻碍。内部争夺过于激烈,那么整体的对外实力就会大大降低,出现后退趋势,长此以往,必然会丧失竞争力。所以,制止内耗,保持内部协调一致是团队领导人的首要任务。
中国式管理方法一个特别不能为人接受的特征是它的不具有普遍性,每一个事例都是个例,看似方法相同而结果却往往会大相径庭。也就是平时中国人爱自诩的:看似有法,实则无法。但你若说它无法,它却会在事后给你一个也说得过去的道理或答案,而且结果往往也很有效。也许这也正是中国式管理的魅力所在吧。
宋代沈括所著《梦溪笔谈?权智》中,讲了这样一个故事:北宋名将曹玮有一次率军与吐蕃军队作战,初战告胜,敌军溃逃。曹玮故意命令士兵驱赶着缴获的一大群牛羊往回走。牛羊走得很慢,落在了大部队后面。
有人向曹玮建议:“牛羊用处不大,又会影响行军速度,不如将它们扔下,我们能安全、迅速赶回营地。”曹玮不接受这一建议,也不作任何解释,只是不断派人去侦察吐蕃军队的动静。吐蕃军队狼狈逃窜了几十里,听探子报告说,曹玮舍不得扔下牛羊,致使部队乱哄哄地不成队形,便掉头赶回来,准备袭击曹玮的部队。
曹玮得到这一情报,便让队伍走得更慢,当到达一个有利地形时,便整顿人马,列阵迎敌。当吐蕃军队赶到时,曹玮派人传话给对方统帅:“你们远道赶来,一定很累吧。我们不想趁别人劳累时占便宜,请你让兵马好好休息,过一会儿再决战。”吐蕃将士正苦于跑得太累,很乐意地接受了曹玮的建议。等吐蕃军队歇了一会儿,曹玮又派人对其统帅说,“现在你们休息得差不多了吧?可以上阵打一仗啦!”于是双方列队开战,只一个回合,就把吐蕃军队打得大败。
这时曹玮才告诉下属:“我扔下牛羊,吐蕃军队就不会杀回马枪而消耗体力,这一去一来的,毕竟有百里之遥啊!这样就不能全歼他们。我如下令与远道杀来的吐蕃军队立刻交战,他们会挟奔袭而来的一股锐气拼死一战,双方胜负难定;只有让他们在长途行军疲劳后稍微休息,腿脚麻痹、锐气尽失后再开战,才能一举将其消灭。”敌强时,不急于攻取,须以恭维的言辞和丰厚之礼示弱,使其骄傲,待暴露缺点,有机可乘时再击破它。
无法中有法的事例在现代企业中也不乏其例。
在中国温州有一家初具规模的服装厂,一度曾有员工500人,无论从产值、规模,还是职工数量上来说,都是当地服装界一家小有名气的服装厂。
但是由于管理不善,屡屡出现质量问题,致使这家服装厂陷入重重困境。厂里制作的服装居然有8%过不了本厂的质检关,必须再进行加工处理。销出的衣服由于质量不佳,顾客怨声载道,造成服装大量积压。
服装厂的财务状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员,职工人数减少了3/4,只剩下100多人。此举一出,人心大乱,工人们更是无心工作,服装厂到了几乎倒闭的地步。为了扭转不利局面,厂方聘请了一位有经验的管理者出任总经理。
新的管理层没有先采取什么严厉的措施,相反,他们首先邀请厂里的所有员工聚会一次,大家坐在一起喝茶聊天。然后,又发给每个员工一套精美的针织用品。这时,管理人员对大家说,厂里灰尘满地、脏乱不堪,大家怎么能在这样的环境中生产呢?于是,由管理人员带头,大家一起动手清扫厂房,把整个工厂粉刷得焕然一新。
几个月后,服装厂的生产状况逐步改善,对工人的需求又开始增加了。厂方决定不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人,而是去聘用那些以前曾在本厂工作过,而眼下仍失业的工人。只要工作态度好,技术上没问题,而且顺应潮流的人,厂方都欢迎他们回来应聘。
服装厂的管理人员充分照顾了工人们的情绪,生产上强调质量,强调清洁卫生。管理部门还征求工人们的意见,大家一起商量提高生产效率,改善产品质量和工作条件。
三年之后,这家服装厂的服装98%的产品质量合格,可直接投放市场。厂里的经营状况大大改善。这说明,当常规的管理方法难以奏效时,那种看似不是办法的办法却发挥了奇效。
因此,所谓中国式管理的细节之一“无法中有法”,也就是说在管理和决策时,管理者强调的重点和使用的方法,在表象或常人看来,可能根本就不能称其为法,但它的作用和功效却是显而易见、不言自明的。我们从上述事例的细节当中不难发现这些特征。
领导在工作中怎样与下属不即不离,亲疏有度呢?大家知道,恋人必须保持一点距离,这样,才能使魅力永恒。距离产生魅力,距离维持魅力,这个“相对真理”在领导艺术中也同样适用,特别是与下属相处时,更应记住保持一定的距离。当然若距离太远,“可望而不可即”,让人“敬而远之,望而生畏”,“神圣得不可接近”,似乎也没有人买账。
中国古代大圣人孔子说过一句话:“临之以庄,则敬。”这句话意思是说,领导者不要和下属过分亲近,要与他们保持一定的距离,给下属一个庄重的面孔,这样就可以获得他们的尊敬。
领导与下属保持距离,具有许多独到的驾驭功能。第一,可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果领导者与某些下属过分亲近,势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪,从而人为地造成不安定因素。
第二,与下属保持一定距离,可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。
第三,与下属过分亲近,可能使领导者对自己所喜欢的下属的认识失之公正,干扰用人原则。
第四,与下属保持一定的距离,可以树立并维护领导者的权威,因为“近则庸,疏则威”。
作为一名领导者,要善于把握与下属之间的远近亲疏,使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用,这一点是非常重要的。有些领导想把所有的下属团结成一家人似的,这个想法是很可笑的,事实上也是不可能的,如果你现在正在做这方面的努力,劝你还是赶快放弃。
退一步说,即使你的每一个下属都与你有八拜之交,亲如同胞兄弟,但是,你想过没有,你既然是本部门、单位的领导,那么,你与下属除去有亲兄弟般的关系以外,还有一层上下级的关系。当部门、单位的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时,你又该如何处理呢?
所以说,与下属建立过于亲近的关系,并不利于你的工作,反而会带来许多不易解决的难题。
在你做出某项决定要通过下属贯彻执行时,恰巧这个下属与你平常交情甚厚,不分彼此,你的决定很可能会影响到这个下属的利益,他如果是一个通情达理的人,为了支持你的工作,会放弃自己暂时的利益去执行你的决定,这自然是最好不过的。但是,如果他是一个不晓事理的人,他就会立即找上门来,依靠他与你之间的关系,请求你收回决定,这无疑是给你出了一个大难题。你如果要收回决定的话,必然会受到他人的非议,引起其他下属的不满,工作也无法开展。不收回,就会使你与这位下属的关系恶化,他也许会说你是一个不讲情面的人,从而远离你。
与下属关系过于密切,往往会带来许多麻烦,导致领导工作难以顺利进行,影响领导形象。大多数领导都希望和下属建立良好的关系,与下属的关系非常近,但凡事都有个限度,做领导的也要掌握好与下属间的距离,太远了不好,会让下属觉得你高高在上、遥不可及,这样,下属之间有什么事情你就不会知道了,这时想要和他们建立什么良好的关系是不可能的。太近了也不好,和下属距离太近时,他们对你就没有敬畏感了,你对他们好,他们会觉得是理所应当的,有时还会得寸进尺,向你提出很多过分的要求。这样的领导,岂不是很失败。因此,领导要把握好与下属的距离。在非正式场合,可以和他们打成一片,营造比较亲密的关系,这有利于听取下属的各种意见和了解他们的情绪。在正式场合,就要拉开一定的距离,让他们感觉到你是领导,公事还要公办。
明太祖朱元璋以其巩固边疆,扩大国土为中华民族做出了不朽的贡献。在明朝初定之时,西南少数民族并不完全归服,一来天高皇帝远,中央势力鞭长莫及;二则少数民族与中原汉族素有隔阂,因此,对这些边远之地维持有效的统治并非易事。
而朱元璋却能处理好与云南各部的关系,使之归顺中央,从而巩固政权,稳定边疆,这与其从云南各部的民族特性着手统治密不可分。面对少数民族各邦,朱元璋处理问题考虑周到。因为这里不仅涉及上下级之间的政治关系,更关系到民族团结与统一的问题,所以,最适合的办法就是又打又拉,恩威并施。
云南、贵州历来是少数民族的聚居之地,偏西南一隅,从三国起接受中央册封。朱元璋初立帝号之时,云南、贵州尚未归顺。1381年,明太祖占领云南,设贵州都指挥使司后,仍不能完全控制三省,因此边疆仍不保。
如何使中央权力统一,成了明太祖亟待解决的问题。在当时的形势下,恩威并施之所以是最佳选择,是因为,如果只施恩惠,给予其自治大权,允许邦主自主政事,纵其贪欲,必然会使他凭借天高地远更加无所顾忌,不但不能起到安定边疆的效果,而且容易形成危及国家安定的不稳定因素;如果只加威力,对少数民族各邦严加统治,那么,哪里有压迫,哪里就有反抗,到那时,刚打下来的江山便又风雨飘摇,朱元璋欲成帝王大业更是难上加难了。所以朱元璋既与其保持距离,又稍加拉拢,略施恩惠,使云南各邦得以驯服。当时朝廷驻贵州镇守的部督马烨趁水东、水西两邦改换首领之机,想“改土归流”,废掉水西、水东土司,改置郡县,因此,他将水西的女土司奢香抓来,鞭挞凌辱,欲以此挑起云南水西、水东诸邦怒气,来制造出兵借口。
此事一出,水西四十八部彝民都纷纷欲反,这使明太祖认识到武力并不能解决问题,对待云南各部还要采取抚慰政策。这样,一来可借机让土司交出部分权力,去除各部与内地交通之屏障;二来可成就仁君之美名,收买人心,得到百姓拥戴。
尽管马烨也一片忠心,但这回不得不成为明太祖政治手腕的牺牲品。
明太祖接待了水东土司刘淑贞,听其细说马烨之劣迹和世代守土之功。马皇后也召见了刘淑贞,并又传唤奢香进京入朝,予以抚慰。
这使刘淑贞和奢香备受感动。明太祖进一步问:“汝诚苦马都督,吾为汝除之,然何以报我?”明太祖已打算用马烨之性命换取二位土司王的归顺。奢香说:“愿世世皆诸罗,令不敢为乱。”
太祖对此并不满意,他需要的是奢香对长治久安负责。终于,奢香说道:“贵州东北有河道,可通四川,梗塞未治。愿刊山通道,以给驿使往来。”
这样,云南诸部便可借助川贵之路与内地交通解除贵州与内地的封闭,中央与云南各部的联系大大增加了,对其统治也加强了,边防进一步得以巩固,国内政局更加稳定。
明太祖斩杀马烨的同时,册封奢香为顺德夫人,刘淑贞被封为明德夫人。马皇后又特地赐宴于谨身殿,对奢香、刘淑贞赏赐甚厚,可谓极尽恩赐之能事。
但明太祖心中有数,过于亲近厚待必定会使其得意忘形,不服管教,并以为朝廷过于懦弱。因此,朱元璋仍留了一手。当奢香、刘淑贞离京回归时,明太祖命令沿途官府在两路陈设兵力,尽展武备设施,以震慑二女,让其明白朝廷并非软弱可欺,而是具备相当实力,若举兵反叛,下场将不会很好。
明太祖的做法效果极佳。对其册封厚待,使二位邦主领略了中央爱民之仁德;对其耀武陈兵,又使她们明白朝廷之威德。奢香等人回去后,将朝廷兵力告知各部,于是众部心中顿生敬畏之情,归顺之心日强;奢香又开通赤水、乌撒之道,立龙场等九驿,可一直通到四川。边疆得以巩固,与内地之融通日益紧密。奢香、刘淑贞入朝也被传为佳话,太祖体恤民情,除暴安良,爱戴下属也为其自身增添了威名,树了口碑。
所以,明太祖的恩威并施收到了多重效果,充分证明在管理下属时,应洞悉国民“远之则怨,近之则狎”的特性,对此特性进行领导,既保持距离,又不忘施恩笼络人心,这才是周全之计。
朱元璋对二位邦主册封加赏,充分显示了仁德之心;而在“威”的方面,只是炫耀兵力,可见“恩”的成分大些。但这样达到了最佳效果,即二位邦主的归顺。若“威”再增一分,必会使她们心中不安,伺机谋反,再少一分,则心无畏惧仍旧不驯服听令。所以领导者要掌握二者结合的尺度。
领导者要注意自己的身份,要保护自己的权威,既不能使下属避若瘟神,也不能让下属胡作非为。要做到这点,领导就必须恩威并施,与下属保持一定的距离。
与下属打成一片的领导是好领导吗?这个问题一直萦绕于众领导脑际,不得其解。这当然要依不同企业、下属的不同性格以及集体的不同性质而定,但通常来讲,与下属保持适度距离的领导更易于实行有效管理。
其原因就在于下属通常有“远之则怨,近之则狎”的特性,只有保持适度距离,才能保证单位的业务事项在“公”的范围内得以迅速解决。领导者与下属保持适度距离的有效手段便是“奖”与“罚”的妙用,二者双管齐下,互为补充,才能确保领导与下属之间的正常关系,最终实现企业的有效管理。
中国人最懂得造势的作用,可以说一抓住机会,便要造势。只要造势成功,到了势大力大的时候,予取予夺,几乎就是顺理成章的事情。甚至有时候为形势所迫,“有条件要上,没有条件创造条件也要上”,班超出使西域就是这样的例子。
《后汉书?班超传》记载,公元73年,东汉明帝的高级侍从官窦固奉命征伐匈奴,四十岁的班超被任命为假司马。在这次征伐中,班超立了战功,深受窦固赏识。不久,窦固派他和军中的高级参谋郭恂一起出使西域。
班超带了三十六名勇士,首先来到鄯善国。国王开始对他们很尊敬,礼节也很周到,但没几天忽然变得冷淡起来。班超与手下判断认为,这必定是北方匈奴的使者来了,国王态度摇摆不定,吃不准服从哪一方的缘故。于是把接待他们的胡人叫来,诈骗说:“匈奴使者来了几天,此刻在哪里?”那胡人很惶恐,招认了实际情况,证明了班超的判断是正确的。班超把这胡人禁闭起来,然后把三十六名勇士全部集合起来喝酒。喝到畅快的时候,班超激怒大家说:“你们和我都在这极远的地方,想立大功以求得富贵。现在匈奴使者来到这里才几天,国王对我们的礼节和敬意就中止了。如果他逮捕我们,把我们送给匈奴,那我们连尸骨都会被豺狼吃掉。你们看,这事怎么办?”
他的下属表示了同一个意愿:“现在处于危急关头,不管死活都听从您的命令。”班超下决心说:“好,‘不入虎穴,焉得虎子’。眼前的办法只有一个,就是趁着黑夜,用火攻击匈奴派来的人。他们不知道我们有多少人,一定非常震惊,这样就可以把他们全部消灭。消灭了这些敌人,国王就会吓破胆,我们就大功告成,事业也建立了。”
大家同意班超的行动计划,但又提出这件事要和郭恂商量一下。班超发怒说:“是凶是吉决定于今天。郭恂是个文弱而又庸俗的官员,听到这件事必定害怕,会泄露我们的计谋,这样我们就会白白送命,当不成好汉。”大家都同意班超的看法。
当天夜里正刮大风,班超带领勇士们悄悄来到匈奴使者的驻地。他布置十个勇士拿着鼓,藏在匈奴使者的房舍后,并跟他们约定,见火烧起来就打起鼓大喊大叫。其余的勇士都拿着武器,埋伏在大门两侧。一会儿,班超顺着风势把火烧起来,顷刻之间战鼓齐鸣,杀声四起。匈奴人惊慌失措,乱成一团。班超亲手杀死三个敌人,勇士们杀了匈奴使者和随从三十多人,还有一百多人被烧死。
第二天,班超把这件事告诉郭恂。郭恂听了大惊失色,班超马上对他说,你虽然没有参加行动,但我哪里会独占功劳呢?郭恂听了这话很高兴。接着,班超去见鄯善国王,并把匈奴使者的头颅给他看。国王吓得不知如何是好。班超对他作了解释,并且加以抚慰。国王终于决定靠向汉朝一边,并把自己的儿子送到汉朝去做人质,由此归附汉朝。
这种置之死地而后生的胆量和气魄在当今中国企业发展中也屡见不鲜,比如张瑞敏之所以冒天下之大不韪,选择到美国设厂,为的就是四个字:先难后易。虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介所诟病,但是,2002年年底,在中国企业家年会上,张瑞敏反向思维提出了这样一个问题:谁都说我们走出国门会有危险,但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险?
而据海尔集团内部披露,自1998年以来,海尔在美国的销售年均增长率高达115%,市场份额也在不断扩大,海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国市场30%以上的份额,海尔冷柜已占12%的份额,海尔酒柜已占50%以上的份额。
在中国企业走出海外发展的管理问题上需要注意的几点是:
第一,不要放纵时机,总认为自己实力再强些、规模再大些才可以出去。这种思想极其错误,因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂,而且列阵而战,打对攻,打消耗战,绝非我们应有的思路。
第二,不要做表面文章。除了战略的应做部分,还要细致考察战术上的能做部分。像科龙1997年在神户投资11亿日元设立日本科龙,试图打造技术前哨,但是以日本人对技术输出的保守性,日本科龙沦为鸡肋是可想而知。
第三,最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的小马过河:河水不像外国牛?的水那么浅,也绝不像淹死松鼠的那么深。中国人平常最爱说的一句话是:形势比人强。这其中最为形象的比喻莫过于水的力量。它平静时显得特别地柔顺和蔼,但一旦蓄势待发,它的威力就会像唐朝诗人李白所写的《望庐山瀑布》中的诗句那样:飞流直下三千尺,疑是银河落九天。瀑布由天而降,势不可挡,所造成的势能和冲击力是相当巨大的。
在中国家庭式的管理氛围中,每个成员都被看做家庭中的一部分。不管是树干还是树叶,树根把养分输给他们都是希望看见他们茁壮地成长,枝叶繁茂的大树才是真正具有生命力的大树。因此,有远见的中国领导者,不仅仅会使用现有人才,而且还会适时地培养人才,尤其是具有潜能的人才,以此来保证国家的可持续发展。
吴国大将吕蒙,年少时家境贫寒,识字不多,没有念过多少书。他带兵镇守一方,向孙权“每陈大事,常口占为笺疏”,连一般文告、奏疏也不会写。由于文化低,知识少,打起仗来,常常勇敢有余,谋略不足。孙权评价他是“有勇无谋,果敢有胆而已”。其他将领,如鲁肃、蔡遗等人,也因这个原因而对他多有成见。
吴国另一位将领蒋钦,情况同吕蒙差不多,文化程度也不高。
吴主孙权在同吕蒙等人的长期接触中,感到他们都是很有前途的将领,因此打算对他们加以深造和提高,而深造的最佳途径就是规劝他们学习兵书和史籍。
于是孙权郑重其事地找吕蒙和蒋钦谈了一次话,他说:“你们现在都掌权管事了,应该认真读点书了,这样才能增长知识,提高才干。”吕蒙不以为然地回答:“军中事务如此繁忙,恐怕没有时间读书。”孙权听了,就耐心地劝告说:“我并不是要求你们攻读经书当什么状元,只是希望你们多翻翻书,这样就可以了解过去的事情了。你们说军务太忙,但你们能比我还忙吗?我年轻的时候读过《诗》、《书》、《礼记》、《左传》、《国语》,只差《易经》未读。自从统领大事以来,又读了《史记》、《汉书》、《东观汉纪》等三史和诸子兵书,自以为大有所益。你们两人都很聪明,只要读书便会有所收获,难道不应该好好去学吗?”
接着,孙权又具体指导说:“你们应该赶紧读一读《孙子》、《六韬》、《左传》、《国语》和三史。孔子说,就是整天不吃饭,整夜不睡觉来冥思苦想,也是没有用处的,不如好好学习。当年光武帝在军务繁忙的情况下,还是手不释卷,就连那位曹操也自称‘老而好学’。你们为何不好好自我勉励,求学上进呢?”
孙权这一番语重心长的劝告使吕蒙等人受到很大震动,从此认真读书,“笃行不倦”。一段时间下来,学识上便有了大长进,史称“其所览见,旧儒不胜”。
孙权见吕蒙等将领折节好学,才干也与日俱增,感到满心喜悦,慨叹道:“人长而进益,如吕蒙、蒋钦,盖不可及也。富贵荣显,更能折节好学,耽悦书传,轻财尚义,所行可迹,并作国士,不亦休乎。”那位原先轻视吕蒙的鲁肃,也改变了那种认为吕蒙“但有武略”的看法,称赞吕蒙是“学识渊博,非复吴下阿蒙”。
孙权劝将领读兵书和史籍,对于将领增长学识,完善用兵指挥艺术有着不可低估的意义。古人尚且知道人才培训的重要性,更何况今人呢?办好企业必须依靠人,依靠员工,调动员工的积极性,这是小天鹅集团的经验。
小天鹅集团十分注重提高企业全员素质。为了培养跨世纪人才,小天鹅集团的党委向员工提出本企业的信条,“把自己逼到死路上去就一定能找到活路”,以此鼓励员工在职学技术、钻工艺、学文化、会管理,实行考核上岗,并定期开展劳动竞赛,提高操作水平。过去,小天鹅每39秒钟生产一台洗衣机,由于员工操作技能的提高和工艺的改进,目前12秒钟就能生产一台洗衣机。小天鹅公司还与美国南加州大学签订了为期5年委托培养工商管理硕士的协议,每年派2名高级管理人员前往加州学习。小天鹅集团每年都在企业内部树立自己的“十大杰出员工”,犹如十面旗帜,激励着整个企业的士气,不仅提倡了精神文明,树立了新风尚,而且培养了一批人,影响了一代人,增强了企业的凝聚力,带动全体员工形成了企业的团队意识和群体效应,进而产生团队精神和新的组合力,这也是小天鹅集团能在市场这个严峻的舞台上好戏连台、不断进取的重要原因之一。
一个企业不仅要根深,而且还要叶茂。中国的管理者培训员工的最终目标就是让他们在原有的基础上,有更突出的提升和改变,让他们都能够成功地完成作为企业一分子的责任。培养人才是提高企业团队意识、增强企业团队精神的有效手段,同时也是激活企业生命力的一个有效方式。因此,每一个企业都要注重对人才的培养。
常有人说“一个和尚有水喝,三个和尚没水喝”,中国人总是缺乏团结合作的精神。事实是这样的吗?其实不然,这只是问题的一面。中国人不是没有合作的精神,只是轻易不合作,如果有着共同的需要,只要时机恰当,形势有利,再加上有合适的领导,那不同的团体自然就会联起手来,一致对外。
众所周知的“联吴抗曹”就是诸葛亮在《隆中对》中提出的外交政策。他根据当时的客观形势,向刘备提出了合理的建议。诸葛亮深谙“众人拾柴火焰高”的道理,通过实施“联吴抗曹”的政策,稳固了蜀国的形势。所以,真正的合作,是取得成功的最佳方法。作为领导,欲成就一番大事业,应明白舍弃合作无法取得成功的道理,只有善于通过合作的方式来弥补自身能力的不足,增强自己的力量,才能获取最后的胜利。
在成功抵御亚洲金融风暴的冲击之后,香港特区政府宣布将重点推动高科技和高增值产业的发展,以带领香港走出经济困局。把香港建设成为“国际中医药中心”(“中药港”)就是其中的一个重要目标。
与内地相比,香港在中医药方面的基础薄弱,起步也比较晚。内地的中医药发展虽然十分成熟,却主要局限于国内市场,没有走向海外,发扬光大。而香港背靠内地,可以借助内地丰富的人才、科研、经验、原材料、产品等资源,成为引领内地中医药走向世界舞台的跳板。
李嘉诚与同仁堂的合作,正是强强联手这种发展思路的典范之作,被看重“国际中医药中心”的人士给予了很高期望。
作为有300多年历史的同仁堂集团,如今拥有总资产31亿元。同仁堂的中成药品种有近千个,常年生产的有400多个,涉及24种剂型,年产中成药1万多吨。近几年,同仁堂药品的市场抽检合格率、优级产品质量稳定提高率连续多年保持100%。久负盛名的同仁堂“十大王牌”和“十大名药”畅销全国,并出口40多个国家和地区。
对于李嘉诚与同仁堂的合资,相信没有“国际中医药中心”这个背景,单是“同仁堂”这个金字招牌,以及净资产溢价1.5倍的价格,已经对李嘉诚产生足够的吸引力。无论如何,双方都是重量级的人马,这是一次“门当户对”的婚姻。
新公司成立后,全面介入了同仁堂的所有实体项目,从药品制造、药材生产,直到在国内外开设零售药店,只要项目有良好前景,投资公司都给予了积极的支持。
据统计,近年来中国医药市场保持高速增长,医药工业产值年均增长16%以上,比世界药品市场年均增长高出12个百分点,也高于世界发达国家主要制药国近30年来年均增长13.8%的水平,成为全球发展最快的医药市场之一。
同时,由于中医药的作用机理无法用现代医学理论来解释,因此,这一直是阻碍我国中医药走向世界的一道难题。多年以来,国内的中药出口基本以中药材为主,中成药仅占我国出口额的20%~30%。而日本、韩国则凭借发达的中药产业及其技术开发优势,通过对由中国进口的中药材原料进行深加工后,垄断了90%的国际植物药材市场份额。
而且中国医药行业也带着严重的“内伤”。我国医药独立核算工业企业约4000家,其中大型企业仅占一成二,一般销售额都只在10亿~20亿元,全国医药前10强只占国内市场25%的份额,还没有一家医药企业的年销售额达到100亿元。全行业利润总和还不及国外一家大型制药集团的利润额。由此可见,多年来形成的医药行业“散、小、乱”的局面没有得到根本改善,企业规模效益差,这已成为制约我们医药发展的一个“瓶颈”。因此,加快兼并重组步伐,扩大医药行业的资产规模,提高国内市场的集中度,成为中国医药行业发展迫在眉睫的问题。
而李嘉诚迈入“大宅门”同仁堂,就成为一个极其自然的选择。一个是创建于清朝康熙年间的闻名遐迩的中药老字号,一个是财大气粗的香港首富,这桩“门当户对”的医药“婚姻”自然成为2004年中国医药行业整个重组并购事件中的一大亮点,让业内人士,尤其是中医药界人士无不为此感到精神大振。
同仁堂的一个负责人表示,这是同仁堂近几年“收到”的最大一笔投资。这笔资金的到来无疑将给同仁堂注入新鲜的血液,成为同仁堂事业发展的强劲助推器。与此同时,同仁堂正凭借着它的金字招牌,积极向海外扩张。
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