第20章 激励中的心理学——把“要我做”变成“我要做”(7)

员工持股是可以让员工认为自己是在为自己劳动,可以说是最有效的激励方式。员工持股具有多种形式。其中一种就是本单位的全体员工买下本公司的全部股票,拥有单位全体股权,共同成为企业的所有者来参与企业的经营、管理和利润分配的一种股份制,从它的基本特征来看,它带有典型的合作经济之性质,因而有人将它称为“资本主义集体所有制”。
20世纪50年代中期,路易斯·凯尔索在20世纪初提出的“小额股票”、“大众持股”的基础上,将他所提倡的小额股票付诸实施,首次成功地将一家股份公司72%的股权,在8年时间内完成了向职工的转移。这一成功的举措,赢得了美国各界广泛的赞扬和支持。1975年,美国的民意测验专家哈特经过调查发现,美国人有66%赞成“员工拥有公司大部分的股份”。1978年,哈里斯的民意测验也表明,美国的职员中有64%的人觉得如果让“所有员工平均分享公司的利润”,那么他们的劳动生产率会更高。截至1991年,美国的员工持股公司已发展到15000个,参与员工持股工程的员工达1200万,占美国劳动者的10%,员工持股拥有的资产约为1000亿美元。
员工股份制之所以在美国如此受宠,主要是员工股份制依据的理论假设:当人们为自己劳动时,他们就会更好地工作;而员工为自己劳动的关键是在法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产。因此,企业财产关系内部化,全体员工拥有企业的产权会产生更高的效率。
以上主要从基本工资、奖金、福利、办公条件等方面阐述了对员工的物质激励问题。物质是激励员工的必要而有效的手段,但随着社会的发展、科技的进步,员工更多地开始追求自身的满足,此时单纯靠金钱已经无法真正调动高级人才的创造力了。用我们的话来说,此时员工们追求的不仅仅是生理和安全需要,更多的是尊重、是归属,是自我实现,是发挥自我的潜力。
§§§第10节如何让激励真正产生作用(二)
——给员工以精神上的满足
不管一个员工在公司里的职位或高或低,要想长久地留住人才,就必须能够使他从心理上、从感情上对目前和未来的工作环境,包括与同事、上司的人际关系具有好感。要达到这一点,有赖于对员工的有效的精神激励。
◎一个关于精神激励程度的测试
下面是一个简单的测验,目的在于检验作为一个主管是否对员工进行了有效的激励。请按“非常普遍”、“常常”、“有时会有”、“偶尔会有”、“很少有”或“从来没有”几个答案来回答下列15个问题。
(1)你是否经常因为员工表现出色而给予他们以书面或口头上的表扬?你的赞美是否是发自内心的而不是装模作样的?
(2)你是否经常给予员工以挑战性的任务,使他们能够竭尽所能,充分调动自身最大的潜力?(3)对于成绩,你是否把出过力的员工的名字一一上报,是否愿意让下属分享你的成就与荣耀?还是霸占别人的心血果实?
(4)你是否邀请手下参加一些重要的会议并鼓励他们在会中发言?是否愿意把部下介绍给公司的高层人员,给部下以露脸的机会?
(5)你是否鼓励员工提出自己的看法,对工作提出批评,甚至鼓励他们提出截然相反的意见?
(6)你是否经常抽空与部下一起午餐、喝咖啡或者是吃夜宵?
(7)你是否愿意和员工聊天,并关心一下他们工作之外的情况,比方说他们有什么兴趣嗜好,下班后经常做些什么活动?
(8)你是否鼓励部下接受新的任务,是否经常为他合理的工作丰富化要求开绿灯呢?
(9)你是否真心地希望自己的部下升职,并经常地尽心尽力地为他们提供培训、晋升的机会呢?
(10)你是否鼓励部下与你讨论他们的目标与理想,并真诚地提出你自己的看法?
(11)你在做一项决定、制定某项任务或被要求做出评价时,是否想过,这样做会不会打击某些同事,能否减弱此举对他们的打击,或另外想法予以补偿?
(12)你是否对每一位员工包括自己都一视同仁地要求友善、诚实、公正?
(13)你是否经常给公司的员工提供各种有关的组织、社团、报刊杂志或研讨会之类的信息,以帮助提高员工的工作技能、人际关系技巧?
(14)你是否鼓励员工自己为自己确立挑战性的目标,鼓励他们发挥自己的潜能,并协助他们实现理想?
(15)员工部下如果完成了事先确定的目标,你是否会对他予以奖励?比方说加薪、奖金、休假,或是赞美、升职等等?
现在来计算得分,“非常普遍”可得5分,“常常”可得4分,“有时会有”可得3分,“偶尔会有”可得2分,“很少有”1分,“极少有和从来没有”0分。
如果得分在70分以上,那么受测公司在精神激励上可以说得上是典范,员工必然不以上班为苦,他们士气高昂,会有很高的心理成就感与满足感;
如果在60分~70分之间,那么精神激励状况还可以,但仍然可以作一些改进;
得分在35分~59分之间,受测公司的精神激励就需要注意了,很明显,员工的心理需要被你大大地忽视了,人们或许在私下正抱怨不断;
得分在35分以下,员工到你这里来工作仅仅为了拿钱,他们和你完全是金钱与劳动力的交换关系,公司土气低落,员工们也不思进取,不求有功,但求无过,有才华的员工纷纷跳槽,剩下的也都在谋划退路。
◎倾听式激励
倾听是一门艺术,并不是一件很简单的事情。一个人坐在你面前滔滔不绝,你坐在身边不断点头,心里却在想,“今天晚上和老张再好好谈一谈”或者是“待会儿怎样才能语惊四座,让别人知道我的见识不凡”。此时,你并没有在听别人讲话,你只是在急着等别人讲完,好轮到自己发言。
作为管理人员,善于听别人讲话是一项尤为重要的技巧。有些最好的经理往往也是最善于听人讲话的人:有一位销售经理,对公司的销售业务毫无详细的了解,每当经销人员遇到了问题来征求他的意见时,由于他对业务一无所知,他实在是无可奉告,提不出什么好建议。尽管如此,但他的倾听艺术非常高明,无论这些人问他什么,他总是这样回答:“你觉得呢?你认为怎样办最好?”然后,这位部属就会给出一个解决的方案,而他总是会点头同意。部下会满意地离开,而且觉得这位经理真的是很不错,很尊重下属的意见。而部下由于了解实际情况,对问题的解决办法总是能谈个八九不离十,因此问题总是解决得又快又好。
与别人交谈时,你必须全神贯注在对方身上,专心致志地听对方的话,听他的言外之意、弦外之音,还要注意他的动作、手势、眼神与表情。你要使对方觉得在谈话的这一刻,只有你们两位在这个世界上。相反,如果你的眼神只顾盯着女招待的大腿,随着她的走动而飘来飘去,你的谈话对象会想:“这个家伙根本没把我放在眼里,女招待的腿要比我讲的话重要得多”,你的谈话算是泡汤了。
人们常常因为谈话中断而坐立不安,他们会赶紧找出新的话题接下去讲,来使交谈进行下去。实际上,片刻的沉默会使双方都有思考回味的机会,会使某一方提供更多的信息,能让双方都有一个休息的机会。连珠炮似的交谈往往存在什么不对劲的地方。
有许多时候,你跟一个苦闷的员工交谈,并不需要你出主意,提供解决的办法,只需要你耐心地倾听,对方在诉说完自己的苦闷烦恼之后,自然就会找到解决的办法。但有些时候,光靠倾听是不够的,对于一些人,除非你小心翼翼地加以询问,否则你无法知道他们在想些什么。但这里的探问务必要委婉,让对方知道你的本意是关怀而不是窥探隐私。
◎赞美式激励
在公开场合赞美员工是激励员工的极佳方式,每一个人在内心深处都渴望别人的赞美与夸奖。“千穿万穿,马屁不穿”,从某种程度上来讲,正是至理名言。每一个人在数千人的注视下,走到领奖台上领取奖章、鲜花或是证书都会有一种很奇妙的感觉。每一个人发现自己的名字出现在本公司刊物里的奖励名单里,都会感觉良好。“原来我也可以很有名的”,这种被大众所承认的感觉要远比几十块的奖金更加激动人心。
赞美在建立一个人的自信上有着神奇的功效。中国的大学生比起高中生来,明显地更有自信,更开朗,做事能力更强。有人由此做过调查,结果发现很重要的一条原因就是大学生在学校里受到的正面的、积极的鼓励要远比在高中时多得多;相对而言,大学的老师更知道赞美的重要性,更多的是把学生当作一个真正的成人看待。
赞美员工每一点小小的成绩都会激发他的自信,员工会更加努力,更有勇气去尝试,如此积累,将来员工能取得很大的成功也不稀奇。在婴儿牙牙学语的阶段,即使他还无法准确发音,可是,他一说“哒—哒—”,做父亲的立刻就自动认定他是在叫“爸—爸”,这位骄傲的父亲就兴奋地大叫:“听到了吗?他在喊我爸爸!”然后,他抱起孩子亲他,对他说:“聪明孩子!爸爸疼你!”孩子得到了赞美,就会继续学着去讲话,然后如此这般逐渐学会讲话。如果没有父母的赞美鼓励,恐怕我们许多人整天只能咿咿啊啊了。
作为管理人员应当懂得,每一个员工都需要赞美来保持自信。如果你愿意,你总是可以找出无数的机会,来夸奖你的部下,发自内心地称赞他们,会使他们死心塌地地跟随你。
尊重员工并不仅仅只是口号或者是印在纸上的一句话,它表现在公司活动的方方面面,渗透在高层主管的一言一行。比如说,每个公司都会遇到工作场所里桌椅的摆放、电脑屏幕是对着门还是应该背着门等,让员工来挑,肯定是背着门,说不准什么时候聊个天呢?发一封私人E-mail也感觉心里不安全;让主管来挑,自然是希望电脑屏幕对着门,现在都网络化时代了,员工在工作时间干自己事情的实在不少,视窗可以切换屏幕,打网络游戏还花公司的上网费,是可忍孰不可忍?那么究竟怎么摆放呢?老板说了算,还是跟员工商量着办。这一点小事就会反映出老板的管理风格。老板可能会觉得,这是芝麻绿豆大点的小事,应当由我做主。但员工们不会这样想,一点点小事就有可能让他们感到自己不受尊重,自己用的桌子,自己的办公场所,当然应该自己做主。他们会把这件事上升到对老板评价的高度,会上升到管理者是否尊重员工的高度。
◎参与式激励
管理学家罗宾斯把员工参与定义为:“通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制,员工的积极性会更高,对组织更忠诚,生产力水平更高,对他们的工作更满意。”
从决策的方面来说,员工参与往往有以下原因:首先是工作变得越来越复杂,管理者常常不能了解工作的一切,只有亲临第一线的员工才可能做出针对性很强的决策。其次是由于员工参加了决策的制定,在实施决策时他们必定会把这工作当成自己的事情来做,全力以赴,会自觉自发地向同事们解释为何做出此项决策,而不会采取事不关己的态度。第三,随着科技的发展,现在的员工知识水平、教育程度越来越高,自主意识越来越强,他们也不甘只充当别人的工具,而是要求能够在工作的过程中表达自我、实现自我。员工参与决策,一旦取得成功,他们会想:“嗯,这里也有我的一份功劳!”看到自己的想法实现是一件激励人心的事,员工会受到极大的鼓舞,在工作中更投入,会有更高的积极性。
◎内部升迁式激励
建立内部升迁的有效激励机制,公司的绝大多数员工都希望能够通过努力工作来获得领导层的肯定,并以此获得更多的工作权利和责任,从而获得更好的个人发展空间。当这种愿望不可能得到实现时,员工就会寻找新的公司和机会来满足个人发展的需要。公司的领导层应当重视这个不稳定因素,在肯定员工工作的同时,寻找可以满足员工内心需求的新的工作机会,并将这样的机会尽可能多地提供给合适的员工。
◎“感谢太太”式激励
如果工作的各方面让人满意,每一位员工都想长期地拥有这份工作。日本在第二次世界大战以后经济能迅速起飞,缘于员工的高效率,而这其中的一条重要原因便是日本的各大企业实行终身雇佣制,一旦员工进入企业,便终身为该企业服务,颇有“从一而终”之意。员工的未来生活得到了最大限度的保障,员工不必再去操心各种未来的事情,有了极强的心理安全感,减少了诸多不必要的麻烦,心态稳定,无法也无须跳槽,只有踏踏实实地干好本职工作,才有出头之日。不谈终身雇佣制的功过是非,它给予员工以稳定感、安全感,令其安心工作这一条是值得学习的。
值得一提的是对员工配偶的关心。日本麦当劳汉堡店的总裁藤田认为:抓住员工妻子的心,记住员工太太和孩子的生日,并赠与一点礼物,绝对有益于公司的向心力。总结他们的做法,藤田说:日本麦当劳店每一个员工的太太过生日时,一定会收到我叫花店送来的鲜花。事实上,这束鲜花的价钱并不昂贵。可是,太太们的心里却很高兴。“连我先生也忘了我的生日,想不到董事长却记得送花来,实在太感激了。”类似这样的感激函,我经常都会收到。
日本麦当劳除了6月底和年底发奖金之外,每年4月再加发一次奖金。这奖金又称“结算奖金”,并不交给员工,而是发给员工的太太。同时附上一封短信:“公司能有这么好的业绩,都是各位太太的协助。虽然直接参与工作的是先生们,可是,如果没有你们这些贤内助,先生们的工作成绩将大打折扣:所以,这笔奖金是你们该得的。”
通常,企业机构慰劳员工时,会忽略了劳苦功高的太太们,而招待男性员工上酒家或餐厅喝酒、胡闹一番,意义并不是很大。反之,日本麦当劳却打破惯例,邀请员工们的太太一起出席联欢会,以此来提高从业人员的向心力,这也是经营诀窍之一。
日本来岛集团总裁坪内寿夫对员工妻子的关心也表现得很突出。坪内寿夫以自己的名义寄给来岛集团员工的太太“请求协助信”,他说:“我每5年都会分送员工及妻子各5万日元奖金,以作为协助金,并附上一封信,请她更多地照顾自己的先生。有许多平常晚起的太太,都会因此亲自送先生出门,这使得先生们的工作情绪高昂。我们作过调查,凡工作情绪不佳的员工,通常妻子的态度都不好。这时我们会设法疏通,要求太太们,为了避免丈夫们因为工作不专心而出事,势必要笑脸送他们出门。最好还能为他做早餐,晚上也应做好晚餐等他们回来,这样丈夫才不会在外徘徊不归。”
◎挑战式激励
员工每天八小时都在工作,工作是他们生活的主旋律,所以,从工作类型本身打主意往往卓有成效。工作丰富化、挑战性的工作便是现代人本主义管理常用的方法,为许多管理大师所采用。