第22章 激励中的心理学——把“要我做”变成“我要做”(9)

(二)成就型员工的激励
成就型的员工是理想的员工,他们自己给自己定目标,而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩,他们不在乎功劳归谁,是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有好几种,一是要确保他们不断地受到挑战;二是不去管他们,因为成就型的员工他们会自己激励自己,经理只要把大目标给他们锁定,可以随他们怎么干;三是培养他们进入管理层,因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考,制定目标并担负责任。
(三)自我欣赏型员工的激励
自我欣赏型的员工突出的特点是他们感到自己很重要,因此,激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以偿,让他们带几个实习生,因为这样能激励他们不断进取,如果新手达到了工作目标,就证明他指导有方;如果他没有业绩做后盾,是不能令新手信服的。
(四)服务型员工的激励
服务型的员工通常花很多时间款待宾客,跟宾客联络,但是他们的个性决定他们的业绩不会很大,因而他们往往不受重视,激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹,在大会上表扬他们。
给服务型职员分类很重要,因为不同的激励方式能够激励不同类型的员工。无论什么类型的优秀的员工,他们都有一个共性:不懈地追求。只要激励方式得当,就都能收到预期的效果。
在物质激励方面,以下几种激励方式值得考虑:
(1)建立超额奖金制度。
(2)建立月份或年份评估奖励积分制度。
(3)与绩效增加相联系的激励机制。
在公司内创造一种良好的工作氛围和企业文化,举行一年一度的岗位能手评比活动,给予优胜者以一定的奖金和旅行奖励。
◎科技研发人员的激励
科技和管理并称为现代社会发展的两个轮子,每一次新技术革命都会给人类社会带来翻天覆地的变化。现代化的生产是建立在高科技基础上的生产,需要利用先进的技术装备,巨大的规模化生产,要掌握这些先进技术装备进行生产,就必须激励科技人员的积极性。现代企业之间的竞争,也是创新的竞争,产品创新、技术创新是企业竞争的重要的组成部分,它同样要依靠企业的研发人员。如何最大限度地激发科研开发人员的积极性,是一个摆在各级管理者面前的重要课题。
(一)科技人员的工作特点
要激励科技人员,必须弄清楚他们工作的特点,对症下药。科技研究开发人员的工作有如下特点。
1.劳动强度很大。脑力工作者,虽然整天只是伏案工作,但是其强度非常大,相当于中等体力劳动的强度。现代高科技企业中搞封闭开发,十几个科技人员分成一个小组,找一间屋子,吃喝有人供应,没日没夜地写程序、调试设备,动不动就持续几个月。在这几个月里,周末也不休息,与外界的联系基本上被断绝,每天睡五六个小时,搞一次开发下来人就要瘦一圈。而且由于科研本身的特殊性,深入思考研究一旦进行就是七八个小时不休息,调试程序若是遇到难题简直会让人崩溃。老板如果三天后要求产品成型,你这三天就要玩命。夸张点的话,巨大的精神压力和体力消耗往往会把研发人员搞得求生不得,求死不能。
科技人员的劳动,许多都是走别人未曾走过的道路,实践着别人没有想到过的想法。比较企业里的其他人员,他们要承受更多的挫折和失败,爱迪生发明电灯所遭受的挫败之多就是一个很好的证明。这对科技人员的心理素质也是一个考验。
2.创造性与探索性。企业要发展,要超过其他的企业,就必须不断推陈出新,创造新的理论、新的技术、新的方法、新的工艺。但这种创造和推陈出新并非异想天开,并不是胡编乱造。这种创造,依靠的是科技人员雄厚的知识积累,丰富的实践经验,对市场需求的准确把握和稍纵即逝的天才灵感。以实验的态度提倡一些异端的犯忌的见解,这是科学家的天职,创造和探索是优秀的科研人员的本质特征。
3.独立与竞争的特性。现代化生产强调员工的协作,强调团队的力量,但团队是由集体组成,团队的协作无法代替个人的独立思考。只有每个成员都能做到独立思考,整个团队才谈得上集体智慧,谈得上相互协作。伴随这种独立思考行为的是科研人员的竞争意识。同一个目标,不同的方案,谁的想法较早提出,谁的想法独辟蹊径,谁的意见就有可能被采纳。
在这种协作又竞争的过程中,科技人员形成了自己独特的工作特点。他们不希望在自己工作的过程中有别人来指手画脚,他们希望有较多的自主权。对于自己经过思考才形成的想法,他们希望得到别人的重视,而不是刚露头就被人一棍子打死。他们希望上司能尊重他们的劳动,尊重他们的想法,而不是不加慎重考虑便轻易加以否决。
4.复杂性与综合性。现代的科学知识呈现加速增长的态势。今年的领先技术,明年就有可能被淘汰,这一点在计算机通讯行业尤为明显。计算机行业中的摩尔定律:CPU的主频每18个月翻一番。科技人员必须不断学习,不断更新自己的知识储备,才跟得上科技进步的步伐。他们要消费更多的时间、精力、金钱来进行科学知识的更新,这就要求企业提供相应的外部硬件条件和工作时间安排。
(二)科技人员的激励方法
1.对科技人员,首先是创造一个良好的软环境,也就是一个良好的人际关系环境。科研人员整天钻研的是机器、技术,与人打交道较少,待人接物有时可能会比较生硬,处理人际关系上有时不太协调。对此,企业的领导层应有清醒的认识,把科研人员从人际关系的扯皮中拯救出来,让他们全心全意地从事科研开发。对科技人员要给予充分的信任,协调好科技人员与财务、与市场部门之间的关系。
2.尽可能多地给科研人员提供观摩学习深造的机会。一次出国学习的机会可能要比一次加薪的吸引力来得大,要尽可能提供各种科技研讨会、科技博览会、新产品展示会的机会。许多跨国公司都有自己的大学,王安电脑公司有自己的“王安研究生院”,摩托罗拉有“摩托罗拉大学”。科研人员靠自己的技术吃饭,一旦技术过了时,饭碗也就丢掉了。公司必须让他们不断增加自己的技能,有更多更牢靠的“饭碗”,才能挽留住优秀的科技人才。
3.尽量提供先进的仪器设备。中国的理工科大学生对出国留学趋之若鹜,一是因为国外的技术先进,可以掌握学习最前沿的理论与技术。二是因为国外有国内望尘莫及的实验设备、实验条件。在许多时候,先进的实验设备条件是天才想法能得以实施的关键原因。每一位员工都希望实现自己的最高理想,但是如果是外界的客观条件制约,科技人员自己无法改变,那么便只有另谋高就了。
◎对企业进言者的激励
空谈主人翁十次,不如当家做主一次。
企业应鼓励公司的每一位员工对领导提出批评意见,对公司的生产、经营、管理提出合理化建议。员工们处在生产、销售第一线,最了解现实情况,在制定公司重大决策时,广泛听取职工意见,可以全面、广泛地掌握情况,更完善、更合理地制定决策,减少因决策失误带来的损失。
员工参与决策,决策运行前提出自己的不同意见,可以在不同层次、不同部门之间形成有效的沟通,消除彼此之间的误会,取得相互理解。员工因为自己为公司决策出过一份力,在日常工作中会更加胸有全局,不会因区区小事而影响自己的情绪和工作积极性,不过分专心于自己的私利。领导如果能虚心听取员工的意见,并努力加以改进,会在整个企业里形成开诚布公的良好气氛。老板的想法能顺利地为员工所理解和接受并不打折扣地执行,员工有了问题可以直接找老板讲明,公司上下一心,团结一致,就可以发挥出最大的潜力。
IBM号称“蓝色巨人”。它生产的“深蓝”与国际象棋大师卡斯帕罗夫一战成名,给人们展示了人工智能的发展前景。总经理托马斯·沃林是一位优秀的领导人物。他允许员工可以直接向总经理倾诉苦衷,设立意见箱,鼓励员工提供改革意见,经过专人审核,如果认为存在可行性便加以采纳,并予进言者以不菲的奖励。通过此项措施,IBM每年可以收到十万张意见卡。
企业如果能够真正尊重员工,实现以人为本的管理,那么员工们心情开朗,会把上司当成朋友而非老板。他们会设身处地地为企业考虑,针对企业的问题提出各种建议。要实现这个目标,管理人员要制定一定的程序,让员工能够畅所欲言。比如设意见箱,设立专门人员管理合理化建议,多与员工进行私下的、非正式的交流等等。
本田公司的创始人本田宗一郎作为老板,并没有老板的架子,他经常到职工食堂和工人一起就餐,或是到车间跟工人一起干活。由此,本田不仅了解公司员工的情绪,掌握生产情况,还可以获得员工们真实的意见、想法和建议,这些情况和意见经常成为本田对重大问题进行决策的重要条件。
本田公司每个负责一定工作的部门通常有200名职工。经理为每一个部门指定5名代表,他们组成经理处下属的委员会,负责该部门的工作。如果企业中某个成员想提建议,他就填写一张表格,在这张表格上详细阐明自己的计划。或者再附上一张草图并说明理由:简化工作程序、改善劳动条件或增加销售额。表格随后被送到部门的委员会,委员会立即审核此条建议,如果委员会认为这个想法明智可行,就把它提交经理处。一旦意见被采纳,发明者就会按其建议的重要性程度得到一定数量的分。积累到300分,就可以到国外去旅游一次,如果一次就得了300分,便可因此获得特别奖即本田奖。为使竞赛生气勃勃,每个车间都有一块光荣榜。职工们在这里,除了可以满足某种虚荣心外,还可以感受到体育比赛时的激动。
◎赋予管理人员以经营地位
如果管理人员本身就是公司的经营者,他为了要确保公司赚大钱,其工作的态度和精神是他人所比不上的。有这种经营地位的管理人员,即使在恶劣的工作环境下,缺乏福利措施,他也仍然会牺牲周末和假日去完成任务。所以,在激励管理人员的诀窍中,经营者务必要使管理人员感觉他就是经营者本人,这样,管理人员就会全力以赴地贡献出他全部的才能和时间。
要使管理人员觉得自己就是经营者,可以从以下五个方面入手。
(一)争取高酬劳的潜能
经营者必须能使管理人员一直维持着争取高酬劳的动机。这就是说,管理人员虽然目前已经获得很高的报酬,但是经营者可以让他明白,只要他继续提供更高的工作成绩,就仍然能够继续获得更高的薪酬。
(二)高度的控制权和决策权
经营者必须给予管理人员从人事到财务的充分的控制权,此外,还要有广泛的决策权。年薪相同的外企高级员工和私营企业老板的感觉是大不相同的,但是,必须注意的是,授予更多的决策权与控制权并不等于准予他们采用“独裁式”的领导。
(三)独立地位
小商店的老板拥有绝对的独立地位,也就是他希望何时做事、到何处做事以及如何处事,他具有绝对的自由。经营者如果要使管理人员获得独立的地位,他就必须在公司的规章、细则和标准的范围内,允许管理人员按自己的意愿来决定何时做事、到何处做事以及如何做事。
(四)成就感
要让管理人员有经营者地位的感觉,经营者必须随时让管理人员知道公司的业绩和成就,这样可以使他们产生与经营者“同舟共济”的成就感。
(五)所有感
这就是要使管理人员内心有“公司的事就是我的事”的感觉。经营者要做到这一点,除了拆除一切与管理人员有间隔的有形物,改善公司硬件环境以外,还要从内心里尊重每一位管理人员。
◎与管理者进行心理沟通
经营者把公司的业务拿出来与管理人员公开讨论,形成两者之间的相互信任,就是心理沟通。一般而言,要获得别人的信任,必须先以开诚布公的态度对待别人。心理沟通就是要经营者将公司要完成的工作、指派的责任、目标的建立以及未来的业绩计划,拿出来与管理人员讨论。这有点类似于“目标管理”。为了做到心理沟通,经营者必须设法去了解管理人员的好恶、态度、能力和耐力。当经营者与管理人员达成协议,共同制定出公司的目标时,管理人员与经营者之间就已经无形地产生相互信任的情感了。此时,管理人员将会尽其所能来完成企业的目标。
在心理沟通的过程中,应当特别注重以下三点:
(1)明晰的目标
在管理人员心目中,需要达成的目标应当完全明确、清楚,他们内心必须对自己需要完成的任务没有疑问。例如,在月底必须要完成多少的工作量,经营者首先要确立起管理人员同意的工作目标,与管理人员在需要达成的目标上取得高度的一致。
(2)规章与政策
为了便于行动,必须排除官僚式的拖沓作风。许多正常作业下的政策或手续也必须暂时搁置一旁,任何妨碍工作执行的规章、政策都必须解除。换句话说,经营者必须认清,要使管理人员充分发挥他们的潜能,一定要给予他们较多裁决和决策的自由权,不要用一般的规章、政策束缚他们。
(3)个人责任
让管理人员了解努力的方向,目的在于激发起个人责任的意识,让他们体会到每个人的贡献都是有意义的且是特殊的。如果经营者无法激发起管理人员的个人责任感,他们将会丧失掉管理人员的热心和热诚。
以上两种激励措施(给予经营地位和心理沟通)并不是互相独立、互相排斥的,就实际操作来说,这两项措施是相辅相成的,而其中以心理沟通最为重要:因为,如果心理沟通好了,则管理人员与经营者实际上已经合为一体,也就是名副其实的有经营地位的管理人员。这时他们是在为自己的生活而奋斗。
IBM公司为了激励科技人员的创新欲望,促进创新成功的进程,在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定:对有创新成功经历者,不仅授予“IBM会员资格”,而且对获得这种资格的人,给予提供5年的时间和必要的物质支持,从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度,它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬,一种强有力的促进剂,也是一种经济的创新投资手段,它使创新者获取了实物形式的自主权。这种自主权主要表现在:
(1)有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想,他就不能自由地选择怎样行动,必须等待公司批准。
(2)有犯错误的权利。没有自己的资金,一个人就要为自己的错误向别人负责,有了自己的资金,他就只须向自己负责。
(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。