F集团公司对N、C两个事业部同时施行了不同的激励措施，但效果都不尽人意，经过认真分析，可以发现存在如下主要问题。
1.将激励等同奖励：M公司在制定激励政策的过程中，将激励简单化为奖励，从而使得激励过程退化为简单地施行高工资和发奖金的过程。管理理论认为奖励是激励的一种方式，但奖励本身并不等于激励，当把奖励简单地等同于激励后，奖励将失去激励作用。从一定意义上讲，激励在包含奖励的同时也包含了约束的内涵。激励过程只有通过约束和激励的均衡发展才能充分发挥激励应有的作用。只有奖励没有约束的激励就使得激励失去了边界，同时也会助长员工的懒惰心理，员工会因为工作在没有风险的环境中而缺乏创新。根据现代管理理论，建立激励约束机制的目的主要是确立企业健康运行的秩序与规则，一般将激励与约束之间的关系分为四种方式：弱激励弱约束、弱激励强约束、强激励弱约束、激励与约束机制都比较键全和完善。四种方式中只有第四种状态才可以保障激励与约束真正发挥作用。M公司对其下设的两个事业部都施行了高水平的奖励政策，在政策推出伊始效果比较明显，但随着政策的继续推行效果逐渐弱化，正是这种政策实施效果有限性的证明。理论认为，政策实施过程逐渐弱化的过程称为政策实施效果的边际递减。从经济人假设出发，一项管理政策只是适合当时的人力资源结构和运作状态，激励政策推出的过程中相同行业的其他经济个体也会因为经济绩效的提高而提高其奖励标准，当整个行业的奖励标准提高后，该行业的人力资源会在新的工作效率基础上有抬高其激励政策的要求，于是先前的激励政策效果就会下降。
2.同一激励适合所有人：M公司在实施激励措施时，实行的是“一刀切”的政策，并没有对员工的需求进行认真分析，这样的激励政策有一个默认假设：同一激励政策适合所有员工。但这样的假设是否适合要取决于员工的需求是否一样，当员工的需求不一样时激励的效果在不同需求的员工那里就不一样。管理理论认为，如何对企业中的个人实施有效的激励要以对人的认识为基础，凡是能促进人们工作或调动人们工作积极性的因素均可称为激励因素，这需要通过对不同类型人的分析，找到针对不同个体的激励因素，有针对性地进行激励。事实上，在企业进步的过程中，不同努力程度和不同能力的员工对企业进步的贡献是不同的，这时，如果用同一的激励方式面对所有员工，那么不同贡献程度的员工感觉到的公平程度是不一样的。贡献多的员工（群体A）感觉没有得到相应的待遇，等同的激励措施从而不能发挥激励作用；贡献少的员工（群体B）会因为得到超乎预期的报酬，会长期保持不努力工作也能获得高报酬的机会心理。由此对所有员工实施同一激励措施实际上会丧失对如上两个群体的激励作用。所得报酬与所作贡献基本匹配的员工（群体C）在短时间内会感觉得到了公平的待遇。随着时间的推移，这个群体会受到来自群体A和群体B的影响，于是群体C会感觉到与群体B相比实际上自己并没有受到公平待遇，群体C会因而出现工作懈怠的倾向。于是三类群体都会向群体C变化，这种倾向的出现最终导致激励措施演变为鼓励懒惰滋生的措施，于是团队缺乏竞争力和进去精神。对N事业部实施的激励正是由于没有认真分析不同需求员工的心理，从而导致了高激励水平下的不公平感觉，继而产生了与激励预期相反的结果。
3.混淆奖个人与奖集体的差别：奖励个人与奖励集体不完全相同，奖励个人时个人是直接的受益者，奖励集体时个人可能是受益者也可能不是（只有受奖的团队领导对其员工进行再次奖励时员工个人才能从集体奖励中受益），但团队领导注定从中受益，所以奖集体等同于奖领导。其间存在着一个非常简单的道理：团队的进步是在领导的作用下通过所有团队成员共同努力而成为现实的。在奖个人与奖集体存在差异的情况下，奖集体会将所有团队成员的成绩演变为团队领导的成绩，而团队成员的努力成为一种无回报的免费过程。退一步说，即使团队成员也得到了一定的报酬，但相对于团队领导所得到的报酬而言非常少的情况下，团队成员会认为领导将自己变为领导获得成绩的工具，团队成员因而会感觉到不公平。本案例中在年实现创收180万元的情况下N事业部树为先进集体，对事业部李主任给予全局通报表扬，越级晋升一级工资，并将一名年轻人提拔为副科长。这些奖励表面上是对N事业部进行了奖励，但奖励的受益者只是团队中的极少数成员，这种把对团队中少数人的奖励视为对团队整体奖励的现象造成了团队中报酬与付出的严重不对称，这种不对称进而形成受益者干劲十足而团队成员干劲不足同时存在，由于团队精神的泯灭导致团队成绩下降就可想而知。不仅如此，员工会因为该次的报酬分配机制形成以后分配机制会如法炮制的预期，为了尽量减少如此分配机制对自己造成的损失，员工的唯一出路就是主动不配合领导的工作，领导的工作干劲越大，员工的逆反情绪就会越高，最终损失了团队的集体精神，N事业部次年没有完成定额正是在这样的诱导机制下造成的。
4.超越了员工的“经济人”本质：管理学理论对员工的认识虽然经历了“经济人”到“社会人”的过渡，但经济人的本性是不能超越的。马斯洛的需要层次理论以及赫茨伯格的双因素理论等都对人的需要演变进行了研究，有一点可以肯定，虽然低档次的需求得到满足后人们会追求高档次的需求，但在追求高档次需求的同时对低档次需求的追求并没有停止。虽然一定限度内经济资源的边际效用是递减的，但经济资源的总效用是递增的。经济人并不在乎边际效用递减，而在乎总效用是否递增。案例中C事业部工人的工资到达一定水平后，张赢认为可以在不提高工人工资的情况下通过提高员工的劳动强度形成对员工的激励，这种做法并没有达到预期效果。管理理论认为，激励员工的因素多种多样，且在现代管理中更多的管理者将对员工的激励转移到非物质层面，认为非物质的激励手段会更好地发挥激励作用。但学界研究认为，即使是非物质激励手段发挥的作用越来越重要，但这些非物质的激励手段在对员工产生激励作用的时候最终还是通过转化为物质实体才最终产生激励作用，当非物质的激励手段不能转化为物质实体的时候，则激励手段不会发挥作用。当张赢在激励方案中只强调领导赏识、加大个人责任、重视成就等侧面而相应的物质激励没有跟上时员工产生不满情绪进而抵制张赢计划的实施就不足为怪。张赢计划实施的过程中C事业部的服装设计师反应最为强烈，原因在于服装设计根本就不能根据劳动量来衡量其价值，服装设计师的弦外之音是服装设计的好坏应该由市场评说，只要是符合了市场需求的高卖点的服装设计就应该从F集团公司获得高的付酬。所以单独从工作量角度来衡量服装设计师工作的竞争性，一方面抹杀了其工作的难度，另一方面也没有给其相应的报酬，张赢的激励措施受阻是理所当然的。
