第5章 案例：JS公司的目标管理方案

JS公司主要经营卧室和会客家具，随着规模的扩大公司将业务范围逐渐扩展到餐桌和儿童家具，但新业务市场不很理想，懂事长针对公司生产效率不高的问题在没有与领导集体充分讨论的情况下提出了今后五年内的发展目标：卧室和会客室家具销售量增加20%；餐桌和儿童家具销售量增长100%；总生产费用降低10%；减少补缺职工人数3%；建立一条预计五年实现销售额500万美元的庭院金属桌椅生产线。预期通过这些具体目标的设计增加公司收入、降低成本。但公司副总经理Marx对此提出了异议，认为董事长根本不了解公司具体情况，表面上看目标制定得很好，但实际上根本不适合公司实际，主要表现在：第一项目标太容易，这原本是公司最强的业务，不费力气就可以实现；第二项目标很不现实，目前本公司在该领域处于弱势，不可能实现100%增长；第三项目标与第二项目标相矛盾；第四项目标也难以实现；第四项目标有些意义，可在不了解市场的情况下改变公司现有产品线以木材为主的经营格局，怎么能确定五年内年销售额达到500万美元呢？Marx认为事情关系到企业发展全局，发展目标的制定应该召集相关人员讨论决定而不应由董事长一人决定，Marx认为自己有足够理由对董事长提出质问，他希望能通过对如上问题的陈述让董事长改变即将推出的政策。在Marx陈述自己看法的时候，与董事长发生了激烈的冲突，董事长认为目前公司状况必须实行目标管理，最直接措施就是将目标数量化，并认为对所提出的数量指标已经过慎重考虑了，虽然还与实际情况有差距，但这是不可避免的。经过再三讨论，董事长决定做出如下让步：由各职能部门根据实际情况提出拟实现的目标再由总公司对其进行修正；对已经提出的指标做浮动处理，具体由Marx安排；目标必须量化；操作中出现的问题采取边解决边运做。Marx对董事长的做法还是不完全赞同，董事长错在了哪里？