要沟通，更要有效率地沟通。
我最近发现我们公司新来的高管很担心，总觉得董事会有很多不同的声音，但后来又发现议题都通过了。实际上他们不理解这么多年来万通董事会治理过程当中所形成的传统和沟通技巧。对于一些可通过可不通过的议题，我们事先不作太频繁的沟通，打个电话或一般性沟通就可以，在会上就表现为大家的话题比较分散、意见比较多。我们也想借此机会听一下多方面的意见，尤其是独立董事，让他充分独立，他在会上怎么讲都可以。有些独立董事不怎么独立，总怕大家在意见上发生冲突，引起负面效果。他们中间有人据此开玩笑说，这事我按政协方式说还是按人大方式说？我说既不按政协也不按人大，按你咨询公司的方式说，或按打官司律师的方式说。律师打官司就是挑毛病，咨询公司是善于建议，得往硬里说。
在董事会的决策过程中，对于一些涉及重大战略方向的议题，我们一定会事先沟通，而且要充分、反复沟通，不达成一致意见绝不上会。如最近的一次控股公司开会，很多高管都觉得议题这么多，哪个通过、哪个不通过呢？其实我们事先都已充分沟通过，所以很快都通过了。
我自从当董事长以来，这么多年一直坚持每次开董事会都根据议题的重要性全部事先沟通。泰达投资万通后，我坚持每次都面对面地跟泰达的领导沟通所有议题。正因为如此，7年下来，我们的董事会开得都比较有效、顺畅、和谐。凡是有争议、有不同看法的都在会前处理。我在中央党校教书的时候，当时流传一个顺口溜，叫作“小会解决大问题，大会解决小问题；不开会解决最重要的问题，开会解决次重要问题；文件解决小问题，批示解决大问题”。当时中央党校有很多顺口溜讲组织运作当中的一些艺术。
一个人要做领导，沟通是第一位的能力，你的眼光、智慧、经验必须通过沟通才能赢得大家的理解和支持。沟通还有一个好处，在中国沟通是给面子的过程。按中国人之间的交往模式，面子有时候比内容、里子更重要。所以，不断地沟通是互相尊重的表现，这样大家在心理上就比较舒服，开会时就比较容易达成一致。千万不要把非常重大的议题未经沟通就直接拿到会上，否则这事80%会搁浅。
——摘自《规则内的规则》
背景分析
一个公司就是一个团队，想要有效率就要懂得节约各种成本，而沟通成本自然是其中非常重要的一环。很多管理者也知道沟通的重要性，但往往做不到及时、有效率地沟通。
冯仑是一个十分注重沟通效率的人。在做生意的时候，跟别人合作是难免的。而在冯仑的合作伙伴当中，有些是根本没接触过房地产的。对方只是觉得万通是一家可信的公司，冯仑是一个可信的人，从而愿意跟他们合作。这样，在开董事会的时候，就有很多麻烦，要将自己想要说的表达明白，而且还要让一个没有这方面经验的人说明白。
为了能够在这个环节中尽量少使用时间，冯仑的选择是不停地更换地点。比如北京星美影城刚刚开业的时候，冯仑就曾在那里组织过一次董事会。之所以选择这个地方而不是在万通公司，就是想让一些不懂房地产的董事亲身感受一下那里的建筑风格。有了这样一个直观的感受之后，再给他们讲解具体的战略就方便多了。这就是注重沟通效率的体现。
冯仑经常会采用这种方式召开董事会，不停地变换地点。还有一次，冯仑跟华谊兄弟等公司一起合作，在太湖筹建华谊兄弟影视园区。于是，冯仑便产生了一个想法，要在华谊兄弟公司召开一次董事会。他这么做的目的是想要带领董事们顺便参观一下华谊兄弟影视公司，对电影有一个大概的了解，有了这个了解之后，对项目的实施也便有基本的概念了。
决定了之后，冯仑便给华谊兄弟影视的老板王中军打电话。王中军听到冯仑的提议之后非常诧异，搞不懂他为什么要到自己的公司来召开董事会。后来冯仑一番解释之后，王中军才明白了他的用意。
召开董事会的那天，王中军特意招来了自己的团队，给几位董事大概讲了电影行业的特点和运营规则，以及华谊兄弟影视公司的战略和发展规划。那次董事会，参加的人都觉得非常满意。
董事会的目的是沟通，好的董事会就是要做到最有效率的沟通。冯仑的这种做法是极其可取的。很多管理者也经常给自己的员工们开会，也经常跟合作伙伴们沟通，但一般都局限在会议室里，大家通过语言描述各种情况。这样往往不够直观，理解起来没那么方便，自然就影响了效率。而冯仑这种更直观更具体的方式，自然效果好很多。
这就是一个企业家的能力了，他们总是能够想到办法，用固定的时间解决最多的事情。不管是什么样的公司，彼此沟通是必不可少的，而能够创造出最有效率的沟通方式的管理者，必然是能够引领自己的公司走得更远的。
拓展透析
雷军是一个创业者，也是一个企业家。在商场摸爬滚打多年之后，他终于迎来了自己的事业高峰，小米的成功无疑是具有标志性的。而能让小米在如此短的时间内崛起，自然跟雷军的强大管理能力分不开。
雷军是非常注重人才的，他说在创建小米的时候自己80%的时间都放在了找人上。人找齐了，接下来就是如何管理了。雷军建立了系统的激励体系，保证员工的上升渠道。这样，员工们就有了向上的动力。在如何解决沟通效率上，雷军也是下了功夫的。
小米的管理方式跟一般的公司不太一样，是扁平化的。很多大公司，内部结构都是非常复杂的，分为最基层员工、基层领导、稍高一级的领导、再高一级的领导、中层领导和高层领导等很多级别。但在小米，级别很简单，只有3级，分别是7个小米创始人，然后是各个部门的领导，之后就是普通员工。
这样的分级方式是很多企业家不能理解的，不过雷军却觉得这正是小米可以快速崛起的原因。这种分级方式既简单又有效率。
很多层级很多的公司，如果基层员工有了一个好的想法，那么先要跟他的直接领导提出来，然后他的直接领导进行分析评估，觉得可以报告给自己的上司。这样一层一层，等到真正的决策者那里的时候，恐怕已经是一周甚至一个月之后了。在如今变化迅速的环境中，这种效率肯定是要耽误很多事情的。但小米不一样，一个员工如果有了好的想法，只需要一天，最多不过几天时间就可以到达最高决策者那里。这中间省去了很多审批和评估的环节，而这些环节的省略不仅节约了公司的运营成本，更是减少了彼此沟通的时间，极大地提高了沟通的效率。
而且，扁平化的管理方式也不需要各种烦琐的汇报会议。每个员工的工作量以及遇到的问题直接汇报给部门领导，部门领导再汇报给高层就可以了。不像其他公司那样，高层要召开会议听取中层的汇报，中层要召开会议听取基层领导的汇报，而基层领导则要召开会议听取员工的汇报。小米公司省略了这些没有必要的会议，自然让公司的效率有了很大的提高。据雷军说，小米公司成立3年多的时候，7个合伙人只开过3次集体大会。这中间节省了多少时间可想而知，而这部分节省下来的时间，自然都用在创造利益上了。
对任何一家公司来说，沟通是大事，而解决沟通效率问题就更显得重要了。一个管理者，想要了解团队的动向，很好地分配任务，与人沟通是必需的。好的管理者，就是能够解决沟通效率问题的人。
