我就是个赌徒。做企业，不可能不冒险。赌，单纯说好和坏我觉得不能那么看。关键看你冒险的程度。
我们上市后，会资产将分为三块，一块是主营业务，第二块是占有资产最大的，就是投资可变现的、收益不是太高的，但从长期来看又不错的金融产品，比如金融股如民生银行的法人股。法人股有什么好处呢？如果资金出现问题时，这些股权可以马上脱手，或者是等着他上市，那样收益至少是5倍。
第三块才是真正的冒险，看好项目，就以兼并等方式介入，这一块不能超过公司净资产的三分之一。做成了，也许会比前两块的生意大得多。失败了公司也不会破产。我现在还要赌，只是不会把全部身家拿来。
——摘自《史玉柱：2002年深圳大学管理学院答＜21世纪人才报＞记者问》
背景分析
2002年3月23日，深圳大学管理学院举行 “五周年华诞杰出校友论坛”。软科学89届硕士研究生史玉柱，受邀在母校演讲《百折不挠的巨人》。
自1996年巨人大厦坍塌后，长达4年的时间里，史玉柱音讯全无，似乎人间蒸发。主办方深圳大学宣布的邀请名单中“史玉柱”赫然在列，这一消息立刻在全国新闻界沸腾起来。最终，深圳大学国际会议报告厅的论坛，变成了“史玉柱复出”的新闻发布会。论坛结束后，史玉柱尴尬离场的抓拍照片，也成为媒体八卦的头条。
史玉柱回来了。让所有人感到最为惊讶的是，素来被认为“高调、狂妄、偏执”的神话人物史玉柱，居然承认自己是一个赌徒。
当时在场的《南方周末》记者回忆说：“他说，‘我现在还是要赌，只是不会把全部身家拿来赌。’”至少在史玉柱本人看来，媒体记者们是巨人集团过早“倒掉”的一个致命因素。不少记者怅然若失，似乎话题人物的“话题”正在消失功用。
今天看来，史玉柱此次另类“复出”抛出的创业“赌徒论”，可能是一个精心策划的公关事件。公关策划的目的是，史玉柱需要人们自然的欢迎“新创业者归来”，希望人们能够宽容巨人的失败，承认试错的代价。
赌徒论的内容其实就两条，一，创业是有风险，类似赌博；二，现在的史玉柱正在降低风险。言外之意是史玉柱的创业经历值得信赖和同情。
在深圳大学的论坛上，史玉柱一边针对媒体说：“媒体对我太关注，老挑我刺儿”，“媒体能躲就尽量躲，躲得远越好！”。过去数年，对巨人盯得最紧的《南方周末》记者，深感不悦。另一边，面对师友和师弟师妹们，史玉柱似乎在打“悲情牌”。他充满感情地说，挑战珠峰让他脱胎换骨，大彻大悟，“人已经不行了，当时只想活着回来。你想人都死过一回了，还有什么可怕的。”
这一策略事实证明是十分成功的。在一段时间后，对史玉柱新创业的关键产品“脑白金”的质疑归于沉寂。直到今天，脑白金依旧是中国保健行业的长盛不衰畅销产品。而且，也大致从这一年开始，中国媒体界对于创业失败的敏感度也逐渐降低。作为知名财经作家吴晓波《大败局》的主人公之一，史玉柱从负面的媒体形象中解脱出来。似乎像滑铁卢战役一样，现在的史玉柱较之从前光环之下的他，更像一个巨人。
也就是这一年，中国媒体和社会开始广泛接受“硅谷创业失败”的宽容文化：创业容许失败，更宽容失败。人们也开始对“赌徒”转向同情，一种反思创业成败的思潮逐渐兴起。
史玉柱的这一次公关之所以成功，赌徒论之所以如此轻易被人接受，客观上还源于他并不是孤独的失败者。1996年巨人失败，两年后，1998年中国国有企业大规模的改革开始。再就业、再创业，成为中国社会转型的主旋律。经济大势的戏剧性变化，无意中冲刷了民营企业失败的社会影响。
减员增效、依靠创新，增加社会要素的流动性，提高管理效率，成为上世纪90年代末中国的主流。也正是从史玉柱的巨人失败后，一大批“史玉柱式”的创业者，开始走向中国经济的前台。柳传志出现了，任正非出现了，宗庆后出现了……
这些下海创业的典范，让知识分子创业代表史玉柱的失败变得更加柔和。社会的负面关注，也即所谓的“负能量”的影响也终于走到尽头。
拓展分析
“做企业不可能不冒险”。史玉柱认为，对企业经营和管理，主要即管理风险。企业家，或者叫企业家精神，也就是Entrepreneur，在美国的管理文化中，基本等同于冒险和不确定性的选择。其实就是史玉柱所说的，企业家就是要“赌博”。
彼得·德鲁克是通用公司的顾问，他观察了通用数十年的全部关键经营活动，几乎和每一任通用高管都有私人关系。他认为，“企业管理的核心内容，是企业家在经济上的冒险行为，企业就是企业家工作的组织”。
有些本土企业家也有“不成功便成仁”的说法，比如福建七匹狼集团的广告“混得不好，就不回来了！”福建企业家的代表盛大陈天桥则自我评价说：“我的心里从小就愿意承受风险，我的个性是大赌、大输、大赢。”
史玉柱的巨人失败后，中国管理学者以为，终于找到一个可以利用SWOT分析模型研究的绝好样板。这个模型20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
巨人集团常务副总裁的王建说：“史玉柱的最大缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。”史玉柱的这些性格“缺陷”，注定将巨人集团做得很专制、很封闭。巨人网络总裁刘伟曾经说：“我们跟不上老史的思想，你能否决他吗？最后还要被老史上一堂洗脑课。”巨人的勃兴和衰落都是疯狂的，因为没有股东或者是其他出资人能够监督、约束“顽固不化”的史玉柱。
按照事后或者消极管理的方式总结说，史玉柱当时的处境、劣势都可以放到上图的下半部分，然而史玉柱选择了多元化经营，所以他失败了。
不过，这是一种事后诸葛亮的看法，毕竟，史玉柱并非天才，谁也不是。专家们现在都相信ERM（企业风险管理）能拯救巨人。这套系统是根据内部控制专家评估出来的风险打分，比如财务类、人力资源类、战略类、政策类的风险，给予不同的分数。
可史玉柱失败之时，萨班斯法案还未提出，更别说coso报告了。自然全面应对的可能性是不具备的，不过这张被专家们视作新的管理武器的模型图，倒是透露出一点可信的事实。
相对于风险高的区域，低风险区域如此狭小。换言之，在企业经营中，总之“如果你不想犯错误，那就什么也别干”。
