巨人为什么倒？表面上看是建议巨人大厦造成的，实际上是因为我本人和我们的团队不成熟，我们这个团队很幼稚。如果巨人大厦盖起来再倒的话，可能摔得更重，所以晚倒不如早倒。
巨人这跤我觉得摔得有点晚，所以摔得惊天动地、全国都知道。如果再早二三年，早三五年摔，可能摔得别人都不知道，就像爬梯子一样，你爬第一层梯子的时候摔下来不疼，第二层摔（下来）就疼了，爬了十层摔下来之后有时候是要命的。
我们做了很多违背经济规律、违背客观规律的（事），所以必然是（要）摔跤的。
——摘自《史玉柱对于巨人失败团队责任的总结》
背景分析
在史玉柱的记忆中，巨人大厦和团队很少联系在一起。然而，作为一个一荣俱荣一损俱损的企业共同体。巨人大厦的所有问题，似乎都可以从各种或明或暗的线索，连接到以史玉柱为主的初次创业团队身上。
巨人团队失败的端倪早先反映在团队内部对创业前景的一些误判。曾担任巨人集团副总裁的王建写过这样一段话：细想一下，一个100多人的公司（当时），研发一种并不太高科技的汉卡——实际上是做英文软件的汉语转化工作。巨人在做自己的广告宣传时，除了汉卡，对电脑主机的宣传在每一种机型下面都注明“黄金标牌，美国本土主机”的字样，这已表明在硬件上巨人只是代理商。但广告的宣传，不但使社会误解了，也使巨人公司内部的人产生了错觉，以为自己真是一家高科技公司。
盛名之下的史玉柱过高地估计了自己的能力，随着时间的推移，这种错误的高估愈来愈同巨人的实际能力脱节。
在那时的史玉柱看来，企业家的最大挑战在于占据机遇、把握机遇。即便从来没有任何经验，甚至没有技术、人才、渠道，只要投入资本，短期内让自己的万能团队上手都是如此“容易”。
史玉柱后来回忆说：“很快我们就以为自己做什么都行，所以我们就去盖了房子，搞了药，又搞了保健品。保健品脑黄金还是成功的，但是脑黄金一成功，我们一下子搞了12个保健品。然后软件又搞了很多，接着又搞了服装。”
动作十几个行业，大大的超越了整个巨人团队的负荷能力，团队的精力和能力，在短短几年内全面透支。史玉柱一度采取从外边寻找“空降兵”的方式，企图缓解自己知识资源不足的压力。然而，由于外来经理人的水土不服，或者说巨人的非常规扩张，空降兵先后离开。
史玉柱的团队在企业财务上的经营中，没有找到一种安全的管理方式。巨人未能及时化解危机、转危为安，很大程度上归结为史玉柱对金融运作的不熟悉以及与金融界的疏离。
后来史玉柱回应说：“关于借钱这个问题，很多人批评过我。但是在能够周转的时候，我还是坚持不借钱。这可能与我的性格有关，我不擅长跟外面的人打交道，我想以后做稳一点。其实在巨人危机发生之前，有些钱已经不是自己的了，我们有债务，比如楼花。但那时我们还以为是自己的钱。这个教训是要吸取的。”
1996年初，巨人旗下的全资子公司康元公司，财务管理混乱已经十分明显。巨人团队却未派出财务总监对其进行处理。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，大量债务存在水分，资产流失严重，这很大程度上因为总部疏于对子公司管理层的制约，集团的资产成为这些人分肥的“小金库”。
此时史玉柱团队，依然恪守三分之一的资金管理经验：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。等到巨人大厦上亿元的流动性缺口出现时，只好将生物保健的流动资金抽出解渴，而不是停工。后来，全国保健品市场下滑，巨人销量急剧下滑，资金链出现问题，巨人也出现更大的问题
拓展分析
哈佛大学大学教授迈克尔·波特说：“必须要非常小心多元化。元化的工作必须要确保有一些优势，从老的业务中移植到新的业务中，这中间必须要有一种合力产生。我们讲的这个合力是很难实现的。
所以说我认为典型的误区是在发展经济的过程中，大家多元化分散得太广了，因为有很多的机会，有很多发展的市场，只看到到处都是机会，就会去做很多不同的事情。”
一般来说，一个企业最初的发展，常常是一定的竞争优势和价值优势平衡的产物。显然单一产品或者拥有专有技术优势的产品，更容易整合集中团队的资源，形成很强的产品能力。而产品能力会随着资源的投入增加，团队内部的专业化，形成一种相对于外部的规模优势。消费者也更容易认同产品的价值观，在渠道和价值链条上，竞争优势就更加突出。
在波特的五力分析模型中，这一点就更加清晰。某种程度上，波特的核心竞争力在单一优势产品中最明显。
采取多元化的策略，经常发生在企业新入领域，或核心产品价值优势降低时。通常人们理解的成功多元化只是表象。以IBM为例，其自诩是设备产品的多元化发展的典范。在其百年时间里，开发出不同种时代的领先产品，从商用打字机到电子计算机，再到如今的云计算技术。不过，这些产品一直没有脱离“机器设备”制造的这条主线。还是在核心领域同一水平的扩张。
因此严格的说，蓝色巨人并没有搞产品多元化，真正执行的是资本和技术服务的多元化。
IBM在郭士纳之后，主张关注管理，强调集中优势。这一决策基本上断绝了产品多元化的可能性。IT业也是郭士纳不熟悉的领域，这迫使郭士纳另辟蹊径。在经营上，郭士纳坚持：凡是不能带来核心优势的项目全部砍掉，打消了可能浪费资源的多元化念头。IBM在郭士纳时代，取消了数千种与核心的计算机业务无关的产品线，其中就包括手机应用设备。
郭士纳不断引入战略合作伙伴，蓝色巨人本身不参与任何实际的产品开发，只在战略同盟上进行资本和技术的多元化。相当于就地整合外部资源，而原有的IBM的经营团队优势，例如关注和执行力，企业的价值观，核心竞争力另行嫁接到外部合作之上。
如今商学院早已达成共识的教科书认为，在上世纪中国本土的商业案例中，巨人集团史玉柱的团队在多元化经营中是完全失败的。这种“盖棺定论”的做法，一度使得人人谈“多元化”色变。多元化的失败实质是竞争性战略整体上失败。而在波特看来，如果团队的经验、技术、能力、素质，无法应对外部和内部经营环境的多种挑战，那么总会走向失败。
任何一个公司，无论本身的实力有多强，团队有多大，如果不能够让其长处发挥，就和没有长处是一样的。企业家，任何时刻都应当清醒的看到这一点。一个团队的成熟程度如何，也往往以能够抵住多元化的诱惑为条件。毕竟，在成功面前，能否守住这个底线是个管理难题。
