我国正处于经济和社会的转型时期，这既包括经济组织形式、增长模式的转型，也包括人们生活方式、行为模式的转型。企业同样如此。国内企业在战略转型方面迈出了迅疾的步伐，转型也成为近年经济领域的热点之一。
但转型或变革并不是件容易的事，在企业操作中往往会出现这样或那样的偏差，从而导致转型失败。哈佛商学院教授柯特曾对此进行过专门的研究和论述，他提出企业转型中最常犯的错误有以下八种：
（1）自视甚高。许多主管在企业转型之初，并没有建立起充分的危机意识，不仅“高估了自己推动组织变革的力量”，同时又“低估了驱使员工离开舒适安逸环境的困难度”，导致日益恶化的“体质”与员工焦虑感交杂，强化了变革行动的排斥感。
（2）缺少有力的变革领导团队。通常没有企业领导人的积极支持，重大的变革计划不可能成功。凭某一单个或几个人的力量，不可能对抗传统制度与惯性。遇事不决等无力的领导团队，也无法有力推动变革。
（3）低估企业远景的重要性。可预见的远景能帮忙指引、聚合及激发大部分成员的行动力。如果无法在五分钟内，说明驱动变革计划所要达到的远景，这个远景显然有问题。无远景的策略选择，将成为员工间永无休止的争论，而无关痛痒的技术性问题反成了讨论的主题，这不但浪费时间，甚至会严重打击士气。
（4）变革远景未充分沟通。沟通须言行一致，因为员工除非确信转型有可能成功，否则即使对现状不满，也未必肯投入变革。若加上企业主管因不想处理棘手的人和事，前后言行不一，对变革计划杀伤力最大的莫过于此。
（5）坐视问题丛生。有时变革行动失败的原因，来自于“员工虽然了解公司新目标，但行动过程中却遭遇重大阻碍，充满无力感而想放弃。”例如组织结构可能就是沟通的阻碍，又如新绩效制度的实施会逼迫员工在新计划与自身利益之间做选择。所以主管即使再尽责、再有能力，如果不肯排除阻碍，就会使员工失去动力，损坏变革行动。
（6）欠缺近程战果。企业转型通常需要很长时间，对大多数人而言，如果看不出来未来半年或一年内，能有足堪为小里程碑的收获，往往就会放弃甚至会成为反对者。转型失败的案例，一般都没有规划变革系统，没有目标，也无表扬、晋升或重赏有功人员，得不到实质的激励，变革的幻想自如空中楼阁般破灭。
（7）太早宣布胜利。过早的庆功宴，认为变革行动已经完成，但是除非改善并深深种植下企业文化（一般需要3～10年），而且已经成为日常工作的习惯，否则早期胜利的里程碑很容易在变革的压力和反弹力下退化，甚至解除，传统力量故态重萌，很快就会循着过去的轨迹恢复旧制。
（8）扎根不实。变革要能深入到工作单位或企业的运作体系中，成为“公司里的行为规范与共同价值”才能持久。首先须让员工看到哪些具体作为和态度能帮助企业改善工作成效；其次要花时间确保下一代的高层主管能身先士卒，否则转型计划将很难延续。
如果变革行动不幸犯有以上任何一种错误，例如新计划推动不力、形成不必要的变革阻碍、不断使员工感到挫折、甚至彻底封杀必要的改变，都将启动企业的负向循环，这对企业的发展是极为不利的。创业企业在转型时切忌犯这些错误，以在调整和变革中实现突破性发展。
