通过成功实施BPR后，现在我们应付账款部只有125人（仅为原来的25%），意味着节俭了75%的人力资源，而非原定的20%。
——福特汽车公司
彻底的重组而非改善
第二次世界大战以后，西方国家的经济增长速度逐渐放慢。20世纪60年代下降到5%，70年代约3.6%，80年代约2.8%，90年代进一步降为2%。在短短20年间，西方国家的经济就丧失了近60%的增长势头。
与此同时，全球的生产力在迅速提高，科学技术的发展也日新月异，经济体系已由工业经济逐步发展到以信息和知识为基础的服务经济。而当时的企业管理结构和运营机制是在19世纪设计出来的，它是工业社会，尤其是早期工业社会的产物。所有这些，使企业不得不从根本上重新思考自己的企业管理进程。
在思索企业管理的进程中，管理学界提出了多种思想，并在实践中进行检验。20世纪60年代，日本兴起了一种称为“改善”的管理哲学。在这种管理理论的指导下，每个人总是在不断地改进每一件事，日本工业因为这种管理思想的广泛应用而迅速复苏。
但到了20世纪80年代，许多大公司，特别是欧美一些大公司开始认识到，靠这种连续的改善对处理企业面临的变化和危机是远远不够的。
进入20世纪90年代后，美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力和发展能力，提出了一种现代企业的管理思想和方法——BPR（BusinessProcessReengineering），即业务流程重组，其核心思想就是要不断地对企业原有的业务流程进行根本性思考和彻底重组。
实践证明，业务流程重组可以使反映企业竞争力的各种要素（包括时间、成本、质量、服务、速度和环境）得以大幅度改善和提高。
因此，从此之后，BPR在管理学界和实业界备受推崇，被奉为“现代管理的一场最有意义的深刻革命”。
BPR的四个核心理念
业务流程重组强调以业务流程为改造的对象和中心，以客户的需求与满意为目标。它是一种对现有的业务流程进行根本性思考和彻底变革的企业管理思想。
BPR利用先进的制造技术、信息技术及现代化的管理手段，力求打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而使企业经营在成本、质量、服务和速度等方面得到全面改善。
从BPR定义中我们可以归纳出四个关键词，即“过程”、“基本的”、“彻底的”和“显著的”，它们分别包含了BPR的四个核心理念。
——过程
这是BPR最重要的一个理念，即企业改造的对象是企业过程，过程强调的是工作应该怎样进行，而不是工作是什么。这一点与传统观念有着根本的区别。
亚当·斯密对此的解释是，把工作分解成若干项极其简单的任务，然后把每一项任务交给专门的人员去做。任务就是基础，这种思路在过去的200年里成为企业组织机构设计的基本依据。而今，管理的思路已经开始转向以过程为基础。应该说，BPR的最大贡献就在于过程管理的思想。
在对企业过程进行再造之前，人们总要提出这样一些最基本的问题。比如：“为什么我们要干这项工作？”
“为什么我们要这样干？”“我们为什么要这样完成这项工作？”“为什么必须是由我们而不是别人来做这项工作？”
诸如此类的问题很多，通过对这些问题的仔细思考，能促使人们去观察、注意困扰自己工作的那些规则和前提。结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。
——基本的“基本的”是指不以现有的事物为起点，任何事物都有其存在的理由，它并不注重事情“现在”是怎样，而注重事情“应该”是怎样。
——彻底的“彻底的”意味着对事物追根溯源，从事物的根本着手。它不是对现有的事物进行表面的变动或是一般性的修补，而是把旧的一套完全抛弃。它的核心是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
——显著的所谓“显著的”，是指业务流程重组追求的并不是一般意义上的业绩提升或好转。比如，某企业需要工业原料，虽然质量相同，但在北京购买的成本是40元每单位（含其他费用），而在天津购买是38元每单位（含其他费用），企业自然会选择在天津购买，成本降低了；再如，某工人改进了操作方法，使工序的时间由原来的5分钟减为3分钟，效率提高了……这些都不是我们所希望的“显著的”改善。“显著的”改善必须使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。它不是一般性的微调，而是破旧立新。由此可见，并不是企业内任何小小的改革都可以冠以BPR的。
三思而后行
在全球，虽然有许多成功实施BPR的著名例子，但这并不表示企业能够“眼睛朝天”，盲目地实施BPR行动。实施者最好能对以下三个方面进行深刻的分析、思考，寻找最适合企业的解决方案：
——选择恰当的重建时机和条件并不是每一个企业都需要彻底的重建，由于企业所处的实际情况不同，在重建的时机和措施上也有所不同。同时，实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此，首先必须明确企业重建的动机，并选择好企业重建的最佳时机。
如果某个企业陷入困境，市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损，面临严重的生存危机，这时，只要把企业的生死存亡问题提出来，员工就会为自己的明天担忧，对于重组自然配合，也愿意为重建承担额外的工作。
——如何正确对待流程重组
BPR的核心是流程重组，所以重组时一定要慎之又慎。若企业的主要竞争对手正在进行重组，那么企业就不能等闲视之、坐以待毙，也应考虑自己的企业是否应该进行较大的重组。
当市场上有某项新技术诞生，并足以改变市场的竞争规则时，企业就应该及时地运用此项新技术，进行流程重组。
——坚持自上而下的领导和自下而上的改革同其他新事物的初次应用一样，企业实施BPR，首先也要有一个权威人物的领导，这个领导在重大问题上能够作出决策，在实施过程中能够担负责任。而流程重组的推广则需要全体员工的共同努力。因此，必须调动全体员工的积极性来投入这场变革，并且自上而下地完成改革。
BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的管理工具，具有普遍的意义。但我们还可以将BPR的实施设想成一种多层次的立体形式，整个体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次组成。
业务流程重建
要想成功实施BPR，首先就是要对企业进行重组，这涉及企业从观念到内部结构的一种再造，具有相当的难度。
流程重建是指对企业的现有流程进行调研、分析、诊断后，重新构建新流程的过程。它关注的是企业的业务流程，一切重组工作必须全部围绕着业务流程展开。
“业务流程”是指企业为顾客创造价值的一组相互关联的活动，从本质上说，它是一组相互关联的价值链。
由此可见，企业之间的竞争其实是它们价值链之间的竞争。由于相关因素可能发生变化，只要其中的任何环节出了问题都可能造成整个企业效益的停滞或下降。对价值链的各个环节（业务流程）实行了有效管理的企业，才能真正获得市场的竞争优势。
流程重组应遵循以下三个步骤：
——流程分析即对企业现有的业务流程进行描述，找出其中存在的问题。
——业务流程的再设计针对前面分析的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。
——业务流程重组的实施这一阶段重在实践，将再设计后的新流程真正落实到企业的经营管理上来，实现BPR。
需要注意的是，流程重建不能全线出击，首先要分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。而如何确定这些环节，是一项很复杂的工作。
在重建前，必须考虑到可能出现的各种情况，例如这项流程是否是必需的或关键的，重建是否可以解决企业当前的问题，一旦重建失败应该如何应对等，所有这些都要求企业把流程搞清楚了再决定是否重组。
观念、组织重建
