“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”这是海尔集团总裁张瑞敏的名言。服务，在张瑞敏就是这样一件做好就不平凡的平凡事。从1984年到现在，海尔从无到有，从小到大，发生了巨大变化。海尔的服务理念——“用户永远是对的”也随之得到巩固和发展，并不断增添新的内容。
纵观海尔20年的服务发展史，对内有两个字可以概括，那就是“找茬”，而这正是其服务创新的原动力；对外用两个字概括，则是“找乐”，为用户找回购物后的舒心和塌实，这种舒心和塌实直到今天也仍然属于比较稀缺的信誉资源。在我看来，“找茬”也好、“找乐”也罢，都源自“真诚到永远”的那份真诚。海尔20年来在家电领域不断开疆拓土，“卖产品”的成功背后是海尔用自己的真诚“买回越来越多的用户”。从这个角度看，海尔的服务就不仅仅体现在很多人都能充分感知的售后服务。
在海尔科研部门墙上始终贴着这样一句话：“用户的难题就是海尔的课题”。这实际上是海尔研发一直在贯彻“从群众中来，到群众中去”的写照。而“从群众中来”靠的正是海尔庞大的市场服务体系，是其服务介入产前环节的秘籍。在海尔服务人员眼里，抱怨的背后是需求，通过信息化筛选出的数据足可以物化出最受欢迎的产品。因此，海尔人会顺理成章地给最终催生出产品的抱怨人“发奖金”。
海尔在考虑顾客感知上确实达到了别家所不能的程度。有一次一位农民来信说自家的冰箱坏了，距离200多公里海尔服务部马上派人带着一台新冰箱上门处理。经过一检查只是有利温控器没有开。但海尔管理层却就此进行认真的反思：这个小失误绝不能埋怨顾客，而要把海尔的说明书写得让所有人都读懂才行。更有一次，青岛市一名出租司机把顾客买的海尔空调器拉跑了，海尔知道了这个消息后，在第一时间给这位顾客送去了一台空调器。这个消息在当时成为重头新闻。海尔人是这样认为的：这件事真正的责任还在海尔身上，如果我们把空调器直接送到顾客家里，就不会出现这样的问题了。由此，海尔酝酿推出了无搬动服务。
海尔还投资建立了自己的维修服务体系，因为他们担心如果依靠别人的网络，很难达到海尔的质量与服务要求。海尔更是注意在客户中调查信息，甚至不惜去购买顾客信息，如洗衣机销售淡季在每年的5月至8月，为什么夏季衣服换得勤，买洗衣机的反而少呢？根据客户反映，不是夏天不需要洗衣机，而是因为市场上的洗衣机容量都大，一般是5公斤左右的，夏天衣物少，用起来不方便。为此，海尔开发了1.5公斤小型洗衣机，不仅在国内淡季市场大受欢迎，还大量出口。
四川一位顾客反映海尔洗衣机质量不好，出水口经常被堵住。经过了解，原因是他经常用洗衣机洗红薯。这个信息似乎荒唐，洗衣机怎么可以用来洗红薯呢？但海尔认为，这也是一条非常宝贵的信息，说明顾客有了这个需求。后来，海尔就推出了一种既可以洗衣服又可以洗红薯、洗土豆的洗衣机。
这些举动不仅使海尔赢得了用户的信赖，更使他们赢得更大的市场。海尔认为：所谓服务是广义的，是从了解用户潜在需求到产品的设计、制造直到送达用户的全过程。
海尔服务的规定之细甚至包含“该怎么敲用户家门”，管理之细则从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约到动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。它的背后则是一套庞大而高效的信息化组织保障，有管理学家称之为“闭环式服务体系”。正是这种服务能让海尔成为更多人的亲情寄托。通过优秀的服务，卖一件产品可以感动一家人甚至可以形成邻里间的民间舆论场。持续提升服务水平其实正是努力做大做强舆论引导力，品牌会因此而声名远扬，并逐渐赋有传奇色彩，而客户口中的传奇故事又为公司设立了新的服务标准，用不断创新的服务创造顾客忠诚度，最终则将获得令人望尘莫及的竞争优势。
