所以，善于用兵作战的人，总是设法造成有利的态势，而不苛求将吏，所以他能选择人才去利用和创造有利的态势。
孙武说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。”意思是说，善于指挥作战的人，总是利用作战态势，取得胜利，而不苛求责备部属。因此，能选择适当人才，并善于利用态势的人，指挥士兵作战，如同转动木头和石头，一方面要了解木石（士兵）的特性，一方面要依据客观环境条件（态势），充分加以利用。
所谓择人任势，一般说来择人为了任势，而任势则要择人。具体言之，就是根据战争形势和任务的需要，选用恰当的人才。
俗话说：“没有无用的人才，只有不会用人的领导。”纵观古今中外，有作为的管理者无一不是用人所长者。
尼克松是一位具有有战略头脑的政治家，尤其在用人方面，充分地显示出了他“择人而任势”的智慧。
1968年12月2日，尼克松当选为第37届美国总统，随后，他任命基辛格为“总统国家安全事务助理”一职。基辛格首先提醒总统，20世纪70年代与50年代不同之处，就在于世界已由“两极”向“多极”演化。他建议美国重新调整自己的敌、我、友关系。
在对“北大西洋公约”各国伙伴问题上，要改变以前那种由美国“单独承担一切责任”和“统一指挥”的方式，就必须建立一种具有政治创造力的全新秩序，实行划分打击目标的“明智联盟”政策。这样，在对苏关系上，基辛格认为，尽管苏联是美国的一贯对手，但是时代不同了，通过谈判是可能达到一定程度的合作和规定冲突的“绝对极限”的。基辛格的上述建议，对尼克松产生了重大影响，以至于在后来的对华关系和苏美和谈上使尼克松迈出了历史性的一步。
当初在尼克松上台时，困扰最大的问题，莫过于越南战争。而在这个问题上，基辛格很早就有研究，他的回答也十分明确：通过谈判，撤回军队，结束战争。尼克松采纳了这一建议，终于解决了棘手的越南战争问题。
作为尼克松的高级幕僚，基辛格不仅是一位足智多谋的国际战略策划者，同时也是一个精明干练的战略实践家。作为顾问、智囊，他审时度势、深谋远虑、运筹于白宫之内、施展于千里之外；作为助手、使者，他忠贞不渝、献身其职，周旋于美国朝野，活跃在世界的各地。美苏和谈，他纵横捭阖；中美建交，他牵线搭桥；巴黎谈判，他以强制胜；中东危机，他以柔克刚……在当代国际大舞台上，为美国和尼克松政府演出了一幕幕具有时代意义的“话剧”。其中，最能反映基辛格深谋远虑、智勇兼备的，莫过于中美秘访的“波罗行动”和越南停战的“巴黎谈判”了。
由于尼克松大胆启用了劲敌人物基辛格，由于基辛格的“国际”级的谋略思想，使尼克松在任总统期间政绩卓著。细细想来，尼克松任总统时期成就的几件大事主要是其用对了人的缘故。可以说，如果没有尼克松的提携，基辛格的谋略思想就不会在国际政治舞台上如此淋漓尽致地发挥出来，起码在当时不能；同样，如果没基辛格的谋划和具体实施，尼克松在任总统期间的政绩也不会如此卓著，他们二人可以说是配合默契，相得益彰。
要把合适的人放在合适的位置，也就是通常所说的人尽其才，让他的长处在某一领域得到发挥。对于思维活跃性格外向的人，适合从事开创性的工作，例如销售、设计等。对于性格内向，沉稳不善表达的人适合去执行具体的任务。而两方面都不错的人可以从事管理工作。另外，一个人在他自己感兴趣的领域里工作，他的发挥肯定是无限的。让一个人从事感兴趣的工作不需要对他要求太多就能做得很好，甚至给他更多的任务他也愿意，因为他所从事的是他热爱的事业。尤其是对于刚毕业的年轻人来说，根据性格和兴趣合理地安排工作职位会有很好的效果。对他们来说工作的成就感和技能的提升，远大于金钱和物质上的奖励，因此可以给他们更多的任务和更多的尝试机会。
1990年年初，联想遭遇了严重的人事危机——柳传志着力培养的一名年轻经理因经济问题受到了刑事处罚，当时的局势很紧张。柳传志认为，当务之急就是找到一个既有能力又可倚重的人，来主持联想人事工作，以稳定人心。后来，擅长人事管理并有着特殊管理才能的王平生有幸加入联想，担任人事部经理一职。
一进入联想，王平生就从人心方面观察，一眼就看穿了员工们情绪很不好，所有人都在抱怨公司高层领导。他就对柳传志说：“公司就像一口柴锅，盖子闷得紧紧的，底下还在拼命烧，蒸汽就会越来越大。如果不找一个出口，我担心要爆。”随即，便给联想开出了一个开放“牢骚市场”的三步药方：
第一步，召开员工座谈会。目的是把大家的意见梳理出来，哪些问题要马上解决，哪些问题解决不了但要解释清楚；第二步，指出员工应该做什么；
第三步，回击那些恶意中伤的人。
接下来，柳传志连续开了六次座谈会，与员工进行了坦诚沟通。此“药方”果然灵验，公司当时紧张的气氛得到了松弛。
接下来，王平生看到公司的规章制度几乎一片空白。人事部竟然不知道公司有多少人，财务部长竟然搞不清公司有多少钱，库房经理也回答不出公司有多少货……针对这些不良现象，王平生和其他同事建议专门成立一个小组，起草所有必要的规章制度，柳传志欣然同意。很快，小组的工作取得了一定进展，1990年，成为联想历史上著名的“制度建设年”。
可以说，这种成果的取得，是王平生人事方面的专才发挥了重要作用。
量才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才，调动人才自动自发工作的精神。
尼克松和柳传志的用人哲学，都是孙子“择人任势”智慧的翻版。
美国著名经济学家霍吉兹指出：《孙子兵法》揭示的许多原理，迄今仍颠扑不破，具有运用价值。古老的兵法在现代社会中闪耀着迷人的光彩。现代高层管理者，尤其要懂得择人任势的精粹。
由于每个人所受教育、经历、心路历程各不相同，因而就会形成不同的风格。择人任势，是一种独特的感觉，一种内在的评价，而不是一种理论，更不是一套体系。如果硬要建立体系，就本末倒置了。
择人任势只能在实践中去体悟。实践当实事求是，千万不能心存侥幸，为了讨好权威或保全面子而抹杀真实。
事实并不就是被动的，而是参与者的一种交互关系，这种交互关系是可以塑造、驾驭的。有的人有治乱的本领，有的人有守成的专长，有的人有大刀阔斧的魄力，有的人有润物细无声的能力。什么样的人，在什么样的时间，适应于哪一个岗位，都需要有对势的判断。
任何组织的岗位都应该常新。一个有活力的组织，任职一定是能上能下的。一些重要的位置不能只有在现任犯了不可饶恕的错误时，才能换人。而是在当局者不能驾驭组织的朝着积极方向发展时，就应该果断换人。岗位的合理流动，有助于保持组织思维的清新与鲜活。
组织要营造“无穷如天地，不竭如江海”的情势，必须要有整体的目标导向，还要明确一系列行为的因果关系。这要建立左右上下行为选择的集体价值之榜。集体的价值之榜，不能只停留在精神层面，在物质层面必须有具体的落实。不如此，任何组织的文化建设都是徒劳的。
因此，有多少人，就有多少种择人任势。择人任势只能够靠实践去丰富。
§§第七章 未雨绸缪的危机管理战略
孙子提出了必须重视备战的思想，并告诫人们思想上时刻不要忘记战备，做到“用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。将这一思想运用到管理中，就是要未雨绸缪，做好危机管理。危机管理在绝大多数情况下都不是等危机出现了以后才开始的管理。正如国内著名的危机管理研究者游昌乔先生所言，危机既是危险，又是机会，危机管理是“刀尖上的舞蹈”
