在敌国境内进行作战的一般规律是，越深入敌国腹地，我军军心就越坚固，敌人就不易战胜我们；在敌国丰饶地区掠取粮草，部队给养就有了保障。
孙武认为，在敌国境内作战，越是深入危险的境地，军心就越坚定。困境对于一个企业来说是严峻的生存考验，但是只有经过危机的洗礼和磨炼，才会有更强的生命力。经历过低谷的考验，才可以找到更大的生存空间。
危机是企业成功的必修课。很多行业都经历过严冬的考验，管理者都是在突破困境、战胜危机的奋斗中开辟道路，实现了品牌升华。
任何一个企业在其成长的过程中都会遇到“成长危机”，管理者也正是通过不断应对突发的各种危机而获得成长的。这句话在迈克尔·戴尔身上体现得淋漓尽致。
迈克尔此时已经以系统化的程序建立起了公司——以最快的速度、最具竞争力的价格和完善的服务为后盾，为顾客提供所需要的高品质电脑。在20世纪80年代末期至90年代初期，戴尔经历了最主要的成长高峰期，其年销售总额增长率达97％；而净收入的增长更是快得惊人，年度增长高达166％。就某种程度来说，增长似乎是戴尔最强的优势，但由于戴尔电脑当时还是成长型企业，迈克尔和他的伙伴们也不了解市场，只知道一味追求成长，接踵而来的成功最终却演变成了戴尔最大的致命伤。
戴尔在当时采取“不过度承诺，但超值递送”的原则，戴尔自身良好的库存管理，可以提供更快捷的服务和让顾客享受更实惠的价格。
导致戴尔存货危机是源于一次关于记忆体的采购。戴尔惯于追求任何一个可能获利成长的机会，为了能够符合这种需求量，戴尔公司必须尽快购买所有的零组件，而在所有零组件当中最重要的就是记忆体的采购。但当时的戴尔并不想只采购适量的记忆体，而是尽其可能地买进所有记忆体。这使得戴尔在其市场达到最高峰的时候，所购进的记忆体远远超过了实际所需，而此后记忆体的价格大幅度下滑，几乎在一夜之间，记忆体的容量就从原来的256K提升到1MB，戴尔也因此在技术层面上陷入了进退两难的窘地。
一时间，戴尔这个一向以直接销售为主体的公司，也和那些采取间接模式销售的竞争对手一样，同样掉进了存货这个难题里。这是最糟糕的情况，在电子产业里，科技进步的速度之快，可以让你手上拥有的所有存货的价值在几天内就跌落谷底。正如业界所说的：存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。为此，迈克尔颇辛酸地说道：“当你还不是某个产业的管理者的时候，管理存货更是件辛苦的事情。”
当然，再大的困难也有解决的办法。最终，戴尔不得不以较低的价格摆脱存货，这大大影响了戴尔的发展。为了弥补这次损失，戴尔只能提高产品价格、减缓公司成长速度，以及暂缓成立新的分公司。于是，戴尔有史以来，第一次无法提供免费送货的上门服务。这次危机对戴尔而言绝对值得重大地省思，这让他们重新发现了存货管理的价值和重要性，这次危机也成为戴尔今后走向成功的一大基石。迈克尔·戴尔在这里学到了一个教训——库存流通不仅是企业致胜的策略，更是企业必要的措施，它不但有助于抵抗原料的快速贬值，而且也使现金的需求减少，降低了风险。更进一步来说，使戴尔更要求自己，必须学会预测市场发展趋势，并懂得运用预测的功能。
在库存危机不久以后，“奥林匹克”成为了第二个危机。“奥林匹克”的教训令戴尔感到困惑，戴尔一直引以为豪且追求的是回馈顾客，而且一直都是以顾客意见作为努力的方向。当时戴尔打算推出的一些名字为“奥林匹克”的产品，用“奥林匹克”来命名，传达的是其庞大规模的含意。产品线扩及桌上型电脑还有工作站和服务器，预计能够从事所有工作的。戴尔对“奥林匹克”计划的野心是非常大的，这是戴尔第一次准备进行真正的而且是大型发展的项目。这个计划在当时看上去很合理，原因是他以为能够在一些产品市场上把戴尔的长处加以资本化，如果能够顺利地完成“奥林匹克”的计划，戴尔便能够创造出空前广泛的产品线，在产业版图上可以占得一席之地，并获得非常大幅度的成长。
但是顾客对此并不热衷，他们认为：“这一套系统在有些地方确实令人耳目一新，但是整个产品也并不是那样的吸引人，我不会购买。”但是迈克尔·戴尔当时却昏了头，他根本不愿意相信会出现这样的一种反应，并将原型机在1989年11月的Comdex年度贸易展当中展出。但是顾客的反应只是：“那又能怎样？我们并不需要这么多科技，但是还是要谢谢你们。”
“奥林匹克”产品从技术层面上来说绝对合理，它有着可以称得上是伟大发明的概念，但是光这样是不够的。因此到最后戴尔还是取消了“奥林匹克”产品系列的上市计划，而且承认自己犯了错误。他总结道：“以企图还有目的来说，我们确实跑过了头，我们做出的只是纯为科技因素来发展的科技，但是也是以顾客需求为考量的科技。如果说我们秉持一贯的作风，事先征求一些顾客的意见，并且了解他们的需求，也就能够省下很多的时间和资金。”在这次危机中，戴尔得到两个特别有价值的教训，也就是：不管在哪一个产业，都一定要及早地找出潜在的问题，并且尽快修正；另一个则是，在发展的过程当中一定要尽早地让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早地倾听他们的意见，并要仔细地听。适合戴尔公司的不是所谓的“霹雳式产品开发”，而是针对每条产品线逐渐地改进增强，不对某一项产品寄予过大期望，而是应该把眼光放在顾客身上，针对他们真正的需求和意见而设计产品。
戴尔从“奥林匹克”失败最重要的经验中重新修正了研发的方向。“把危机当作机遇”，这句话到后来成为了戴尔事业发展的一个座右铭。
2000年，戴尔宣布“亚太区网络中心”开始正式启用，这个中心所瞄准的目标是电子商务。但当时，互联网及电子商务趋势正在全球遭到严重的质疑。在这种全球性的电子商务危机中，戴尔发现了机遇。
戴尔认为，电子商务在现代商业模式中的出现是一次“垦荒”，因此，就应该首先去开拓那些现代商业模式薄弱的地区，比如亚洲，比如中国大陆。在那个地方，是绝对没有像美国联邦快递那样成熟的经营模式，那些大型超市的服务与美国大型超市的服务是远远不能相提并论。电子商务也正是“直接模式”的一个延伸，所以说，把戴尔著称为“直接模式”，这样戴尔肯定可以在亚洲以及中国大陆有着更广泛的机会。迈克尔说：“如果你想与他们建立一个直接的关系，并细心聆听，顾客们都非常善于表达，那么你在其中一定可以学到不少的东西。”
迈克尔的思路清晰：想要建立一个真正整合的组织，那么就必须直接从源头做起，也就是说要从顾客做起，而且还要充分利用顾客资讯，创造一些高性能、高品质的产品以及服务与业务解决的方案。事实证明，戴尔的“中心”发挥了巨大的作用，使戴尔收获了可观的利益。
迈克尔·戴尔就是在不断解决危机中成长起来的。只有在危机中成长起来的管理者在面临危机时才能处变不惊，冷静以对。
