只有限制某种新产品的时间，及时放弃“啃老本”，才能迫使企业不断推陈出新，高新产品层出不穷，从而激发消费欲望，扩大市场份额，带来更多利润。
“商场如战场”，这是商界无人不知的一句格言。既然说竞争无处不在，那么，“不竞争”不就等于“找死”吗？然而，真正精明而有远见的一些知名的大企业老板，却恰恰是深谙“不竞争”之道的。他们正是仗着“不竞争”的策略反而取得了竞争优势。
他们这种从商的境界，却是一般的小老板们所没有意识到的，这是需要修炼的。这种境界有三个层面：
第一个层面：非自己独家产品不竞争。见了别人卖得正火的产品，绝不怦然心动地跟在别人的屁股后面凑热闹，而是另辟奇径创出独一无二的新品种，以与众不同、前所未有的产品特性把握先机，进入“无人带”或“荒原带”夺取市场。这种“不竞争”现象是阶段性的，只是时间长短的问题，当你选择的领域有了第二个进入者时，竞争也就开始了。能维持“不竞争”的时间越长，则市场占有率及利润率必然越高，对以后的竞争就越有利。如索尼经营秘诀之一就是“做别人没有做的事，研制与众不同的产品”，通过“不竞争法则”进入“无人地带”。全世界第一台手提录音机、四声道音响、单枪彩电、Beta录像机、随声听、小型摄影机等等都是诞生于索尼。当其他品牌也相继进入时，索尼早已居于领先地位。美国宝洁公司的一个重要竞争战略就是“快一点抛弃新产品”，每年投入开发费用高达15亿美元，每年在美国市场的产品更新率高达30%以上，令对手望尘莫及。其实任何新产品都有其时效性，其“新”总是相对于“旧”而言的。只有限制某种新产品的时间，及时放弃“啃老本”，才能迫使企业不断推陈出新，高新产品层出不穷，从而激发消费欲望，扩大市场份额，带来更多利润。
第二个层面：不参与恶性的竞争。尤其是耗费大却无利可图的竞争。譬如各大商场竞相降价促销之类，其恶果必是“杀敌三千，自损八百”。如1998年VCD行业的老二“爱多”贸然向老大“新科”宣战，火药味在前浓烈，到最激烈的时候，买一台1000元左右的“爱多VCD”竞可以送电饭煲、剃须刀、焖烧锅、电风扇等4件礼品，价值在700元以上。“爱多”在半年内为打败新科投入了1.5亿元，几乎耗到弹尽粮绝：“新科”在这场白刃战中也损失惨重。而此时跟在它们后面的步步高、先科等却开始了趁火打劫，渔翁得利了。相比之下，“红桃K”就精得多了。1994年以来正当上百种保健品“一窝蜂”地在大城市你死我活的恶性厮杀时，红桃K却果断提出“不跟他们在这里争”，毅然掉转“枪口”杀向农村，结果长驱直入，轻而易举把网络建到地、市一级，节节取胜。当对手意识到农村市场正在被红桃K“蚕食”时，为时已晚，便急忙把“枪口”掉向农村地、市一级，此时红桃K又提出“不跟他们在这里争”，又“多走半步”，绕小道、跑冷门，把网络建向对手防守的薄弱环节——乡、村，等对手再觉醒时，又为时已晚了。这种“不竞争”战术，使红桃K不仅占领了农村市场，而且成功地对城市形成了包围之势。
第三个层面：不参与不正当竞争。所谓不正当竞争就是运用不正当的手段，取得立足点上的优势，造成不公平的现象。这种违反商业道德的行为最终非但不会自己受益，甚至会搬起石头砸了自己的脚。如1995年，“巨人”的方案人员竟然写下了攻击性文字：“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”“巨人”此举，使娃哈哈在1995年就减少了近5000万元的销售额，直接经济损失670万元。娃哈哈就此起诉“巨人”，到1996年10月，巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元。在次年1月，“巨人”在“娃哈哈”一再坚持下，只好在杭州联合召开新闻发布会，公开向“娃哈哈”道歉。这一“道歉风波”，成为“巨人”大滑坡的一次标志性事件。如“克立”以公开比较的方式诋毁“昂立一号”的浓度只有“凯拉口服液”的1/10，以患者来信的方式贬低“昂立一号”效果不如“凯拉口服液”，自称“凯拉”是“昂立一号”的更新换代产品等。“昂立”要求“克立”赔偿经济损失1100万元。此案以其全国诉讼标的最高而引起了社会的轰动。
可见，以不与别人雷同的创新产品创造“不竞争”的机会和优势、不参与恶性的竞争、不介入不公平竞争，这三个“不竞争”的层面，是行销活动中三种必须努力和坚持的原则。
“不竞争”的实质，是为了更有“竞争力”，更有战斗力，这才是精明的为商者理当修炼的高境界。
