无论是从创业家到管理型企业家的转变，还是从管理者到创业型经理人的演进，都实现了两种认知上的协调。而单就管理者或者创业者来说，他们各自的认知方式都有局限性。企业家或创业家对应的是创业型管理思维，而管理者对应的是行政管理型思维方式。
4.2.1 创业管理型思维与行政管理型思维的界定
4.2.1.1 创业管理型思维与启发式思维
创业管理型思维方式（entrepreneurial mindset）是指运用发散性思维或启发式思维，给以模糊的和支离破碎的情景以意义的认知能力。发散式思维或启发式思维，是指个人（在当前情形下是指企业家）用以进行战略决策的简约化战略。这种方法特别适合于信息不完整和不确定的复杂环境条件。将这种方法运用于复杂和支离破碎的情景中的决策，是对于探索新事业的机会最有效的方法。Busenitz和Barney对企业家和大公司的管理者在决策判断纠偏启发式方法（the biases-and-heuristics approach）上存在的差异进行了研究。他们对创业家和大公司的管理者的研究，不是在个性特质上找差别，而是在两类人的决策过程中寻找不同。他们认为，建立在行为决策理论模型的非理性决策之上，企业家比大型组织的管理者更容易接受决策判断纠偏启发式方法的影响，在这一过程中，理解非理性决策的功效（utility）非常重要。在环境不确定和复杂状态下，判断纠偏启发式方法对于决策非常有效（效果和效率）。在这样一种环境下，要进行更多的、全面的、审慎的决策是不可能的，而纠偏启发式方法可提供一个达到合适决策的有效途径。研究发现运用启发式的方法与创新有关。通过两种具体的纠偏启发式方法，即过度自信（过度估计正确的可能性）和依赖典型（从很少的观察或特征中过度概括的倾向），验证了企业家与大公司的管理者在决策过程中的差异。研究中指的企业家，是那些正在创建属于自己的企业，平均寿命为1.7年的124家企业的企业家；而管理者来自大公司的有持续洞察力的95名管理者，他们从中层到高层，其管理职能必须超过两个（如营销、计划等）（实际样本平均为4.55个职能）。通过逻辑回归分析显示，企业家不同于大型组织中的管理者的行为，而且这些不同是持久的。实践中，两位学者推测，如果没有这些纠偏启发式方法的使用，许多企业家的决策将无法做出。特别在创业型企业中，依据过去的信息以进行理性决策，如果运用严格的数量方法，不仅要推迟决策时间，而且当真正做出决策时，机会之窗可能已经消失。
运用纠偏启发式方法也可以解释企业家有时为什么成为糟糕的管理者。因为当企业家运用其管理的思维方式管理大公司时，可能导致大的错误。Busenitz和Barney指出，这种方法尽管还没有与绩效建立起联系，但对于运用启发式方法更广泛地运用于战略决策中，用于企业创建期具有更大优势，但当将这种方法运用于一个成熟企业时，可能导致企业的快速死亡。
4.2.1.2 行政管理型思维方式与正向思维
行政管理型思维（managerial mindset）是指更为系统化的决策方式。在这种决策方式下，管理者运用责任和奖惩系统，对各种单位的事业活动的结构整合，通过可计量的预算来调整未来的发展。行政管理型思维方式与正向思维方式有关。正向思维与反向思维相对而言，一般认为，正向思维是指沿着人们的习惯性思考路线考虑问题，而反向思维则是指背逆人们的习惯路线思维。人们解决问题时，惯常于按照熟悉的、常规的思维路径，采用正向思维，有时能找到解决问题的方法，收到令人满意的效果。然而，实践中也有很多事例，对某些问题利用正向思维却不易找到正确答案，一旦运用反向思维，常常会取得意想不到的功效。这说明反向思维是摆脱常规思维羁绊的一种具有创造性的思维方式。行政管理型思维与正向思维密切相关，行政管理型思维要求人们严格按照已经形成的规章、制度、流程、办法等行事，在解决管理问题时，按照严格的程序操作。这是因为企业在长久的发展过程中，已经形成了一种规程或定势，按照这一规程操作一般不会出现大的问题。这种思维方式保证了企业生产和经营活动的正常运转和持续进行，但却不利于创业和创新活动的开展。
4.2.1.3 将两类思维方式结合起来
不论逆向思维与正向思维，还是创业管理型思维和行政管理型思维，它们并非势不两立，而是对立中有统一，两者可互为前提、相互转化。在某种情况下的正向思维，在另一种情况下很有可能是逆向思维，逆向思维在很大程度上就是其他方向上的正向思维。逆向思维的运用常常是建立在一定的正向思维的基础上，没有正向思维作基础，很难产生逆向思维。
行政管理型思维保证了企业的稳定和秩序，而创业管理型思维则保证了企业的生机和活力，保证了企业的可持续发展。因此，创造性思维往往是上述两种思维方式的有机结合，不可偏废。
4.2.2 组织学习与发散型思维的形成
实践中由于人们受到的训练和教育主要是正向思维和行政管理型思维，缺少启发式思维、逆向思维和创业思维的培养和锻炼。因此，需要强化逆向思维的训练，培养人们的企业家精神，养成创业管理型思维的习惯。而培养创业管理型思维则需要进行不断的学习和训练。
4.2.2.1 单循环学习与双循环学习
著名的组织学习理论专家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）认为，组织学习在两种情况下发生，一是当组织取得预期的成果时发生学习，即在行动设计和行动结果之间匹配时；二是当发现并纠正预期结果与实际结果之间不匹配时，将不匹配转化为匹配。根据组织学习对系统和根本价值是否产生本质影响，阿吉里斯将其区分为单循环学习和双循环学习。单循环学习指在不质疑和改变系统根本价值的前提下，对错误的检测和纠正。例如温控器是用来调节温度的，通过开启或关闭开关进行温度调节，这是一个单循环的学习者；而只有当温控器问它自己为什么温度要设置在28℃而不是26℃时，或者为什么要这样设置，那么它就是一个双循环学习者了。单循环学习和双循环学习的比较。
当行动与结果匹配时的学习为单循环学习；当行动与结果不匹配时，可能产生两种学习形式。一是，改变行动但不改变控制变量；二是纠正不匹配时，产生单循环学习。当纠正不匹配时首先要改变控制变量，然后再改变行动，这种学习就是双循环学习。变量不是人们名义上的信仰或价值观，而是通过观察作为组织代表的个体的行动推断出来的驱动人们行动的变量。
4.2.2.2 组织学习对发散型思维的影响
C。Marlene Fiol和Marjorie A。Lyles认为在多样化环境情景中，比在同质性程度更高的环境中，组织更容易学习。高水平的组织学习包括形成和使用启发式以及洞察力的方法，帮助组织定义和解决经常与双循环学习相关的高度模糊的问题。阿吉里斯和Donald A。Schon以及Fiol和Lyles都注意到低水平的学习仅仅包括过去重复的行为，这种模型一般与单循环的学习一致，而没有系统地改变潜在的政策和价值。这种程序化的学习是短期的和暂时的，强调面对当前的任务和问题。程序性的学习容易被模仿，因此对于获取竞争优势帮助不大。单循环学习的焦点在于影响行为的结果，而双循环学习即高水平学习是为了在组织内部产生新的见解、启发和集体意识。Levitt和March提出高水平的学习经常能产生专业化和有差异的组织，而这又能推动非程序的行为。高度的专业化在动态环境中更可能带来成功的结果。阿吉里斯认为所有的组织都需要单循环学习和双循环学习。单循环学习更适合惯例、重复性的问题，有助于完成日常工作；而双循环学习则更多地与复杂、非程序性的问题有关，并确保组织在今后有更大的发展。因此，尽管单循环行动数量最大，但它们不一定是最有力的；而双循环行动是主动程序，控制着长期的效率，决定着系统的最终结果和命运。正如Barney及其他学者所指出的那样，公司专业化水平能帮助形成因果模糊，而这使得公司的特殊资源被竞争对手模仿更加困难。
4.2.3 以创业管理型思维方式从事企业经营
哈佛商学院比尔·索尔曼教授（Bill Sahlman）认为，在企业经营中，“创业精神”在很大程度上是个被误解，因而也未受充分利用的概念。它不是一组品格特质，也不是一个经济功能。更准确地说，它是一种可以为组织增加巨大价值的管理方式。创业型经理人不一定非要创办新公司。他们的特点是在组织当前掌控的资源之外找寻机会，而且有动力去发现新机会，而不是保护既有的东西。
在颠覆性技术或破坏性技术推翻一切规则，新对手毫无警告就发动攻击的商业环境中，未能像创业者那样领导的经理人，常常会使企业深陷危险境地。索尔曼列举了美国钢铁、汽车和消费电子行业的例子。他认为，由于来自国外的竞争日趋激烈，上述行业中的劳资双方都试图制定法律，建立贸易壁垒，以维护现状。与之不同的是，英特尔公司的经理人在诸如微处理器等领域却找到新的发展潜力，而不是试图保护自己举步维艰的记忆芯片业务。这是因为一些根深蒂固的假设在许多经理人的脑海中，阻碍了他们的行动，而实践中经理人需要像企业家那样思考和行动。他列举了以下几种方法。
一是从最高层做起。创业管理必须发生在组织的顶端，而且必须贯穿企业的文化及其全部体系。对于失败的态度和薪酬等都需要改变传统的做法；二是开展军事游戏。要经常做出一些新的假设，比如“如果你们的公司是初创，我们怎样攻击自己？”，“我们为什么会错失那个机会？”等等，或开展一些竞争性的游戏，以提高企业寻找机会的能力；三是抗拒沉没成本的陷阱。太多的经理人成为沉没成本陷阱的牺牲品；四是不要担心规模或破坏；五是维护被收购企业中的创业精神。
