从前，英国剑桥有一个专门做马匹生意的商人名叫霍布森，他很会做广告，在卖马时就承诺：“买或是租我的马，只要给一个低廉的价格，可以随意选。”但他又附加了一个条件：只允许挑选能牵出马厩门的那匹马。其实这是一个圈套。他在马厩上只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去，能出去的都是些小马、瘦马、病马。显然，他的附加条件实际上就等于告诉顾客不能挑选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，其实选择的结果可想而知。这种没有选择余地的所谓选择，被人们讥讽为“霍布森选择”。
在企业决策、企业管理中，国外学者把这种只有一种方案可供选择的决策称作“霍布森选择”。
“善于沟通、品德优良、爱岗敬业；有较强的英语听、说、读、写能力；熟练操作电脑；相关行业工作经验；本地户口……”几乎在每个招聘版面你都可以看到类似的招聘要求。企业选拔人才不但从地域、行业等人才宽度上而且还从经验、能力、性格等人才具有的深度上对人才提出了方方面面的要求，就好似霍布森一样，做了个“小门”把那些所谓的“外人”，缺点明显的“怪才”、“歪才”等统统挡在了门外，这样的选择很难找到为企业产生变革性的人才，即使找到了所付的代价也是惊人的。
近代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”企业虽然需要兢兢业业为企业奉献的人才，更需要能够对企业产生变革性影响的人才。
根据企业需求人才的一般特点，可以将人才分为几种类型：
第一，缜密型人才。
这类人才最大的特点就是忠于职守，这是任何时代、任何领导都十分欢迎的人才。这种人才一向不贪功取巧，而是踏实认真、归属感极强，最适合于在财务部门、审计部门工作。
第二，通灵型人才。
这类人才通常知识面广博，有很强的综合能力，而且看待事物的全局性很强，善于集思广益，协调事务，应付多层次多角度的问题。这是不可多得的人才，一般适于担当常务管理工作或在关键枢纽部门任职。
第三，创新型人才。
这类人才很有能力，善于应变，拼搏精神极强，行动富有冒险性。聘用这类人才，务必委以重任，并时刻注意其工作方法，给予适度的问候与关怀。任用这类人才将有助于开拓局面，打开通路，对于公司的新产品开发部门或营销部门将会很有作用。
第四，实干型人才。
这是任何公司都应必备的“工兵”型人才。他们乐于埋头苦干，吃苦精神极强，很讲求工作效率和质量。管理者必须对这类人才适当加以保护和关爱。
所谓“英雄不问来路”，企业既然需要不拘一格的人才，那么作为高明的领导者就要突破“霍布森选择”，不拘一格的选用人才。
才者无域——雀巢用才无国界
不分国界选取人才，是雀巢公司发展的根本条件。雀巢公司的销售额分散在世界五大洲，但公司登记资本股份的 2/3却为瑞士人所拥有，并不准转卖。外国人持有股份不超过1/3，而且非常分散。这种不成文的股份持有比例，主要是为了保证雀巢公司是瑞士公司，以防被外国人买去。但是，雀巢公司在用人方面是不分国界的。它在用人上不考虑是哪国人，也不管是否定居瑞士，只要有能力，就一律起用。在雀巢公司七名副总裁中，有两人是西班牙人，一人是意大利人，总裁哈勒姆特·马歇尔就是德国人。
马歇尔早年就读于法兰克福大学，他一边在雀巢公司打半工，一边完成了学业。毕业后，他凭借自己的才能，在成本控制和市场销售方面业绩不凡，逐渐崭露头角，1975年，被任命为雀巢公司驻原联邦德国公司的主管。在他调到瑞士沃韦雀巢总部任公司总经理时，雀巢公司原联邦德国子公司已经成为雀巢公司中规模最大、赢利最多的子公司之一。
在沃韦的雀巢公司总部和在各地的研究发展中心，共有约60个国籍的员工共事，可以说是“多国部队”，瑞士员工只占雀巢员工总数的3.5%。对于各种机会，不论员工的种族、宗教、国籍、性别，雀巢都能一视同仁。雀巢在科特迪瓦咖啡公司的主管人员普莱奥说：“在用人方面，我们不考虑国籍，只看能力。我们按照不同的工作岗位的要求择优录用相应的人才，包括工厂领导人、车间工程师、车间主任、财会人员、推销员、工人等。如我们公司的推销部主任是一位科特迪瓦人，他的副手则是一名瑞士青年。”
唯才而不唯经验——希望集团用外行，不用内行
在用人之道上，希望集团专用外行，不用内行，这正是“外行”人才在可塑性与再造性上的“相对优势”的利用。
在希望集团，用人有个原则，不去同行挖人。刘永行认为，如果到跨国企业去挖人，待遇很高。既然你能用高工资将其挖走，别人将来也会用更高的工资将其挖走。而且这样的人进入“希望”，整合起来也困难，他会自视高人一等，难以适应“希望”的管理、纪律和规范。
跟用内行人相比，希望集团更多地招些门外汉来搞饲料。更看重的是廉洁奉公和努力学习品德。许多国营饲料行业的厂长、经理前来应聘，希望集团从来不用。刘永行讲：“用他们什么？管理方法肯定不行，假使他们优秀，早把企业搞好了。”
希望集团从非饲料行业招聘企业的厂长、经理、车间主任。这些“门外汉”进入企业后由内行人领头，希望集团给他配备生产部、销售部、技术部人员进行培训，带着他们从外行向内行转换，同时激发他们的创业激情和灵感。外行通过努力学习可以转变成内行，而一旦成为内行，他便成了“希望”人。
特殊的人才特殊用——索尼巧用怪才传奇迹
没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品；没有超常的性格，也就不会有超常的创造。企业中，性格怪异的人才，大都是由于其内在的特异禀赋造成的，这特异的禀赋使他们行事做事一般不守常规，而是表现出超常性，所以才显得“怪”。索尼也曾因选用“怪才”，而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后于人很多。只有及早拿出新产品，新设计，才能后来居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞争。于是索尼领导出人意料地决定，在企业内公开招标。结果三位被认为“怪才”的员工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，缺点太多，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们“组阁”：课题、经费、时间、设备一切由他们自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，索尼占据了大片市场。一年以后，索尼又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机公司大为惊讶。
不以资历论成败——海尔集团善用“失败”之人
吴起杀妻取信于鲁国，母亲死了而不去奔丧，曾被他的老师逐出师门，鲁国的国君也怀疑他的人品而解了他的兵权。是魏文侯不计较吴起的“不仁不孝”、“贪而好色”的名声，而看中吴起善于用兵、能与士兵同甘共苦的品质。吴起为魏将，拔秦国五座城池，“守西河而秦兵不敢东向，韩赵宾从”。
“失败是成功之母”。每个伟大的发明无不是经历了无数次的失败而成功的，失败是人才成长的必修课。企业用人也一样。市场如战场，马失前蹄的事情常有。不能够因为资历的不完美就把人才“拒之门外”、“束之高阁”。海尔集团采用的是“变相马为赛马”的用人理念，而且通过“赛马”机制使人才不断成长。海尔的一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。但海尔仍给予他以重任，后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。
不唯学历、不唯资历、只论实践，海尔用“赛马”机制，不断打造出一批批的有用人才。
