在谷歌中国，李开复同样以“自由、真诚、平等”来教育员工，帮助他们成长。
和在微软研究院不同，谷歌中国的绝大多数员工都是刚从大学毕业的学生。他们比起李开复在微软时的同事更容易接受新的思想，但李开复还是在细节上下了一番工夫。
在谷歌中国建立之初，李开复会经常提醒经理们，不要说“我们”、“你们”这样的字眼，因为这样会不自觉地把说话人和听话人划分为不同的两个阵营，“任何人都是平等的”这句话也就无从说起。在谷歌的餐厅，李开复和谷歌的管理人员，甚至任何客人都是和大家一起排队，吃完后自己收拾碗筷，不会有任何特殊的安排。李开复还提醒大家，吃饭的时候不要经理一桌，新来的大学生一桌。通过这样一次又一次地强调，“平等”的思想在谷歌中国内部迅速铺开。
在工作上，李开复还会给同事们更多的空间。他最经常对工程师说的一句话是：“我不同意你，但是我支持你。”这句话是他在卡内基梅隆大学的老师瑞迪教授在他建议用统计方法做语音识别时说的话，事后李开复真的取得了成功，他也时常拿这件事来提醒自己，即使对于一些事情上自己不是很有把握，也要给对方必要的支持。他常说的另一句话则是：“你有什么想法？有什么我可以帮助你的？”他是这么说的，也是这么做的。以音乐搜索为例，许多年轻人喜欢用百度的一个重要原因是百度有MP3搜索而Google没有，当时郭去疾和两个谷歌工程师都想到做音乐搜索，但是却得不到其他人支持，于是他们去找李开复，李开复对这个产品也很疑惑，但是他说：“如果你理解了其中的困难之后仍愿意投入，那我就支持你。”后来音乐搜索成为谷歌的一个重要产品。
然而在李开复刚开始组建谷歌中国的团队的时候，他所做的却又与之不同。
谷歌获得了全世界网民喜爱的原因是，谷歌总能够推出许多又炫又酷的“杀手级”应用，很自然地，很多员工就想把这些应用引入中国，迅速吸引用户的眼球，进而取得立竿见影的成功。有了这样的想法，各种意见也层出不穷：“我们做一个谷歌地球中文版吧，那是最酷的产品！”“Web 2.0时代来临了，我们应该像MySpace一样做一个社区！”“博客那么火，赶快做博客搜索吧！”一些高管也认为，谷歌中国需要在短时间内推出大量足够吸引人的产品，来打开市场。
但是，当时的一个问题是，谷歌的中文搜索还做得非常不完善。虽然Google在2000年就推出了中文搜索，但在2005年进入中国之前，谷歌中文搜索只有在美国总部的一个五六人的小团队负责，服务器在美国，使用全球统一网址google。com。而其他几个搜索引擎公司在中国很早就有了很大的团队，它们更理解中国的国情和法律。
李开复清楚地认识到，搜索是整个谷歌公司的根本，它不但是最核心的产品，也是用户最需要、最常用、最不能缺少的产品。其他人的建议固然好，但是这些其他产品只能是锦上添花，在谷歌中文搜索水平稳定之前，盲目推出其他产品既会分散谷歌的力量，又很有可能无法取得迅速打开市场的结果。这些初加入谷歌的年轻人往往没有考虑清楚：这些产品是否适合中国的国情与法律？这些产品要做多久？这些产品是否能由一个欠缺经验的团队做成？还有，最重要的一个问题在于，这些产品是否真的是当务之急？
说服这些同事回归搜索是一个漫长的过程。如果是在一个中国的传统企业，老板决定的事情，只要吩咐下去，下面的人自然会乖乖地执行，但在谷歌不行。尽管李开复认为提高搜索质量是谷歌当下最重要的任务，但他还是需要让所有的员工进行讨论，认同这个战略方向。谷歌的文化就是如此，每个人都应该是自愿工作的，不应该被强迫。
经过无数个战略会议的讨论和沟通，越来越多的人站在了李开复的这一边。在一次关键性的沟通中，产品总监俞可说：“如果我们网页搜索取得成功，而所有其他的一切都失败，那我们依然是成功的。但如果我们做好了视频、社区、地球，却放弃了搜索，那我们依然是失败的。”2006年下半年，谷歌中国终于回到了李开复希望的方向上，大家开始朝着一个方向发力。
在不同的时期，李开复给下属的指导和支持也会不一样，但是有一点是肯定的：李开复会给予他们最需要的帮助和支持。在他们无法认清方向时，李开复交给他们系统思考的方法，帮他们找到整个组织的前进方向；在他们有能力做好一款产品时，李开复会给予最大程度的支持。
谷歌的管理方式是一种叫做“自我管理”的模式。比起微软的“自由、真诚、平等”，谷歌的管理更松散，但要求更高：这种文化的根本，是每个人都成为企业的主人，承担尽可能多的责任。在这种无人管理的状态下，每个人都必须进行有效的自我管理，同时必须学会与谷歌在世界各地的近万名工程师沟通，然后找到属于自己的位置。这种“自动自发”也是一个高素质人才应该具备的。
为推进这种自我管理、积极主动的文化，李开复在新员工的培训计划中，加入了到美国总部学习的环节，学习时间从三个月到半年不等。对于谷歌来说，无论从时间上还是成本上都是一笔不小的开支，但这可以让新员工能够充分理解这种“自我管理”的精神，帮助他们在日后的工作中找到自己的位置，无论对公司还是个人来说都是有益的。
李开复不断告诉工程师们，谷歌是一个工程师当家的公司，管理方式是自下而上的，通常最主要的沟通发生在工程师与工程师之间，而不是主管与主管之间。这就意味着很多事情都需要工程师积极主动并自己作出决定。在谷歌就有一条叫做“20%时间”的规定，这个规定允许谷歌员工用自己20%的工作时间做任何自己感兴趣的项目，这样的规定的本意是让工程师们积极参与自主创新，不过，这在谷歌中国公司里执行并不容易，有的工程师在观望，有的工程师担心做不出好项目会影响领导对自己的印象，有的工程师认为这只是说说而已，因此一开始的时候，这一规定并没有得到真正执行。
为推动这一规定的实施，李开复喊出了“我不同意你，但我支持你”的口号，而且他还告诉部门经理，以后考核每个部门的成绩，其中一项就是评估“经理是否给予员工足够的时间让员工展开创意”。为了培养员工对“20%时间”的理解，李开复还请来了“云计算”的创始人克里斯托夫·比希利亚（Christophe Bisciglia），讲座上他的第一个问题就是：“请问在座的哪些不是程序员，是经理？”管理者们都举起了手，克里斯托夫接下来才说：“经理们都可以出去了。”经理们出去后，克里斯托夫告诉大家：“这就是‘20%时间’的真谛：经理无权参与！”
自此，“20%时间”的规定得到了有效的推行。谷歌在2008年推出的春运地图就是一个成功的“20%时间”项目。当时一位叫李双峰的工程师发现春运的信息十分零散，于是起了“为什么我们不能把春运的信息整合到一张图上”的想法，这一想法立刻得到了几个工程师的认同，他们立刻着手做这件事情；在一天后，春运地图直接登上了google。cn的主页，一天内浏览量最高达700万次。这群小伙子高兴地对李开复说：“这是一个仅仅经过24小时就上线的产品，我难以置信！”
成功的喜悦永远令人难忘。许多工程师在谷歌找到了自己感兴趣的东西，做出了很多了不起的产品，而作为这些工程师们的引路人，李开复心中的喜悦一定也不亚于他们。
