激发下属的干劲
根据F。哈兹伯格的研究，激励的因素可大致分为“激励因素”和“保健因素”。由于激励因素可进一步激发人的意愿，因此可用来激励下属。激励因素的种类和强度因人而异，也会因情况而有不同，因此需要精心的设计。
（1）可学习职业棒球的消化比赛策略。
每年职业棒球在锦标赛快结束时，亦即在胜负即将揭晓的最后阶段，都会出现准优胜队大为振作，其他队伍，尤其是一直想夺取冠军的亚军队却士气降低的现象，形成所谓的消化比赛。
这个事实给我们一个很大的教训，亦即当部门的目标即将实现，部下也充分了解部门的情况时，部下会认为自己担任的工作极为合适，在这项工作上自己是部门不可或缺的人物，这三种因素结合起来，就能激发部门的团队精神。这是在职业棒球界特有的现象，在一般上班族的世界里又如何呢？读者可回想自己过去的经历，在另外一张纸上写出产生干劲的情况，然后再继续看下去。
使我们产生干劲的主要原因大致如下，不知和各位的经验是否一致？
①工作。通常人们如果从事自己喜欢的工作或想做的工作，就会产生干劲。
②工作自主权。如果工作完全自主，任何人都会有“好！我愿意拼！”的意愿。
③业绩受到公正的评估。只要业绩的评估正确公开，则无论褒或贬都会使人产生干劲。
④上司的管理和监督方法。上司的管理和监督方法可能对部下的意愿产生很大影响。例如，采用部下的建议，关心部下工作的态度，尽可能告知部下与工作有关的资讯和部门的状况，让部下参与部门的各种决策等。
⑤部门的气氛。如果部门气氛融洽，可自由发言，任何人都会充满干劲。
⑥人际关系。通常与上司或同事间的人际关系良好，就会有工作的意愿。
⑦公司制度。薪资高或低于一般水准、采取实力主义或依年资晋升、或视业绩给予奖金等公司制度，对员工的干劲也有很大的影响。
⑧作业条件或工作环境。如果作业条件或工作环境是属于昏暗、狭小、嘈杂、闷热或寒冷之环境，自然会影响部下的工作意愿。
⑨升迁和加薪。通常只要符合标准情况就能产生干劲；如果超出标准，意愿就会更高。
⑩其他。例如：身体状况良好、家庭幸福等个人因素，也会影响到工作意愿。
（2）干劲来自何处。
根据美国心理学家F。哈兹伯格的研究，课业的完成、完成的结果的认同（上面（1）的第3项，以下同）、工作本身（第1项）、工作的责任（第2项）、升迁（第9项）等因素获得满足时，我们就会产生干劲。
虽然影响满足度的大小有个别差异，但一般说来，课业的完成所具有的影响力最高，然后依上述的顺序递减。但是从满足度持续的时间长短来看，对工作的责任为最长，其次为工作本身，再次则为升迁，这些因素都会激发干劲。因此，哈兹伯格就将它们命名为“激励因素”。
此外，公司的政策和经营态度（第7项）、管理和监督的方法（第4项）、薪资（第7项）、与上司之间的人际关系（第6项）、作业条件（第8项）等因素获得满足时，我们只会暂时觉得满足，却不会进一步激起干劲；反之，如果这些因素不能获得满足，则干劲就会降低。哈兹伯格称这些因素为“保健因素”。
根据他的研究得知，通过刺激激励因素来激发部下的干劲，可以提升干劲并使之持续长久。
由于人都有个性，因此对某个部下很有效的激励方法，对其他部下不见得能发挥一样的效果。因此，读者可根据F。哈兹伯格的理论，并参考前面整理出来的我们的经验及下述的追加策略，设法找出与各个部下特征符合的具体对策，以激发部下的干劲。
追加策略之一为倘若部下的激励受到阻碍，则主管应纠正自己的言行——换句话说，在措辞或口头禅有类似“真唠叨！”等不积极的词句经常出现时，当然就产生不了干劲，甚至会使部下“有样学样”。换句话说，如果主管的态度行事缺乏活力，部下绝对无法感受到主管的魅力。因此，主管必须全身充满活力，才能持续地给予周围的人适时的影响。
其二为激发部下的使命感、荣誉感和责任感——无论是在锦标赛的紧要关头，不顾自己的肩部疼痛咬紧牙关承受连续投球的王牌投手，还是每个月加班一百多个小时的系统工程师，都是因为具有使命感、荣誉感和责任感，才会产生这种干劲的。
所谓“士为知己者死”，如果能够认同部下的价值，使部下认为自己是部门不可或缺的一分子，自然会激起干劲。
磨炼下属，培养其领导能力
现在来介绍以独特方法严格磨炼国外干部的例子。某公司以懂英文、身体强健等条件，从公司内部招考派遣到国外的干部。这些经由招考挑选出来的干部，在有计划地加强贸易业务和语言等能力并达到某种程度之后，就指派其单身前往开发中国家出差。
这方法的重点之一乃是单身。正因为是单身，在和客户谈判、交通工具的安排等方面，都必须自行处理，所以就可以在短时间内培养出在异国生活的技能。
其二指定派往开发中国家。因为开发中国家的英语教育不及本国系统，而且对方也不是以英语为母语，所以英语讲得并不好。与他们沟通时，受过系统化教育的我方，自然会产生信心认为：“我的英语还不错！”
有一位干部谈到他自己的经验说：“单身出差到国外，使人切身感到责任重大，由于没有人可以商量，工作的态度会变得很认真，会经过仔细的考虑后才慎重发言。因此，不仅精神上会感到紧张，如果时差和本国相差很多时，身体上也会受不了。”
但是，在经过这种磨炼以后，无论在语言或工作能力等各方面都能够获得信心，虽然辛苦，但毕竟是很好的磨炼方法。
下面来看看磨炼部下的重点：
（1）掌握部下的特性。
虽然是磨炼部下，但以职业棒球选手为例，倘若不根据部下的特性去磨炼，磨炼之后所达到的水准也会有个别差异。因此必须先了解部下的特性。而要了解部下的特性，可以注意观察部下日常的工作方法，评估其工作的成果，让部下负责特殊事务，就某个课题互相讨论等方法来达到目的。
（2）研究指导方法。
指导的方法极多，大体说来，就是详细指导做事的方法。但磨炼部下却不能用这种普通的方法，最好指出工作的目的或方向。譬如，如何说服一位准顾客？至于完成该目标的具体方法，则让部下自己去思考，让他尽可能多想些完成目标的方法，再从其中挑选出一个良策。
至于部下想出什么样的方法，这些方法够不够成熟，根据什么标准来从许多方法中做选择，以及做这样的选择其判断是否妥当等，都是指导的重点。当然，还要视部下的能力、完成目标的难易度、指导深度和严格程度而改变。
（3）尽量赋予权限。
为了使部下便于工作，并给予激励起见，最好尽量赋予权限。但即使将权限赋予部下，主管仍应负起最后的责任，因此，一定要指示部下如实报告。故而主管在赋予下属权限时，就须明确规定是采用日记或口头报告、一天一次或是工作一结束就报告、多久报告一次等形式。
（4）让下属担任其他工作。
经由前项的努力，可以在目前担任的工作上锻炼部下，但勿以此为满足，应该让部下担任其他的工作，以使其成为多才多艺的干部。
这种做法就主管的立场来看，万一部门发生某些变化时，譬如，有人请假等，可以有效地运用部下代班。从部下的立场来看，会做其他工作可以改变情绪，锻炼干劲，好处也不少。因此，最好能够锻炼每个部下都能从事两种以上的工作。
不过，这时仍应尽量考虑到部下的意愿，同时主管应清楚说明培养部下的目的，如果部下无法担任所希望的工作，要说明情形，务必使部下了解并接受，或者让部下担任较简单的工作。
最后来看看主管在执行上述各点时，必须特别注意的三个重点：
（1）指导部下思考。
亦即一定要先让部下思考，问明部下的想法后再予批评指导。
（2）有计划地指导。
（3）指导部下严格自我反省。
从工作中途或完成后的反省，可以学到有助于日后成长的许多技巧，因此一定要使部下严格反省自己，主管再予以严格指导。
主管除了培养每一名部下之外，也须培养副主管。由于副主管的候选人为直属部下，实际上都早已内定，因此只要按照下述方式有计划地针对候选人去做即可，亦即：以前面所述的方法磨炼这名部下，并告之管理部门的基本原则，赋予副主管工作，在公私两方面全力给予支持。只要刻意地做好这些，就能够早日培养出合格的副主管。
营造朝气蓬勃的团队精神
努力提升部门的团队精神，将有助于加强主管的领导能力。
（1）培养天时与人和一致的团队精神。
第二次世界大战后40多年，日本的确出现了许多领导人物，而其中究竟谁是最杰出的人物呢？这是相当有趣的问题，有人曾经做过调查，结果绝大多数人认为是已故首相吉田茂先生。
据说历史上没有“if”（如果……）这个字眼，现在且假设吉田茂先生复活在今天这个和平富裕的时代，如果在国会说出“他妈的”之类的粗话，摆出一副专制的姿态，想必也无法稳居首相的宝座。换句话说，他虽然赢得杰出领导者的评价，但当时正值战后一片混乱时期，因此吉田茂先生的专制姿态才能发挥最大的效果。
俗话说：成事需要天时、地利、人和的配合。根据上述分析，这句话正好也可以用在吉田茂先生身上。对于我们一般上班族而言，“天时”和“地利”（亦即地位）是力不能及的事，能做得到的只有“人和”罢了。下面来探讨提高人和——亦即部门团队精神的方法。
我们平常只是笼统地说团队精神，但如果稍微深入探讨部门的团队精神，就会发现其实团队精神有很多种：
①主管和部下共同发挥的团队精神。通常称为部门的团队精神。
②部下相互间的团队精神。譬如，部下间互相帮忙开展业务等的合作精神。
③主管和各部下间的团队精神。譬如，对外谈判时，主管和部下各自扮演不同角色，巧妙地展开合作行动等。
④自己的部门和有关部门间的团队精神。虽然自己的部门很团结，但如果与相关部门之间缺乏团队精神，变成本位主义，反而会使整个组织的生产力降低。
⑤主管和上司间的团队精神。如果缺乏这种团队精神，上司就会不顾主管的存在，直接指示部下，这可能使部门变得混乱。
通常，所谓部门的团队精神，大多指第一种，即使扩大范围也仅是第三种，但四、五两种也是使工作顺利完成，提高部门生产力所不可或缺的。因此，主管也不要忽略了第四和第五两种团队精神。现在就根据一般的意志，来看看提升第一种部门团队精神的秘诀。
（2）打破姑息主义，培养真正的团队精神。
①主管必须是优秀的领导者。团队的核心当然是领导者，领导者是否优秀，对团队精神有很大影响。
②部下对于完成自己所经办的业务要具有责任感。团队精神中最忌讳的是，部下之间假借团队精神的美名互相姑息。例如，李四陪张三加班，两人一起留下来工作两小时，然后一起回去。乍看之下，两人之间的团队精神似乎很好，但如果仔细探讨的话，可能发现：他们今天是否真的需要加班四小时？倘若他一个人加班的话，也许三小时就可以完成，结果却是两人各加班两小时，共花了四小时的时间。如果这样，部下很可能假借团队精神的美名而互相姑息，这点主管务必特别注意。（但假如张三一个人加班需要五小时，由于李四的帮忙，结果只花四小时就完成，这就是真正的团队精神。）
③部下之间应互相信任。这项原则的重点在于“互相”二字。因为在下属中很有可能出现张三相信李四，但李四根本不相信张三的情形。
④部下之间应具有互相帮助的精神。部下具有完成各自工作的责任感，并且互相信赖、互相帮助，这才是真正的团队精神。
⑤部下充分了解部门的状况。如果是运动团体，由于每个成员都能亲历团队的现状，因此，即使领导者未曾特别指示，队员们还是会自发产生努力奋发的意识。
但是在部门里，因为个人所担任的工作各不相同，所以往往无法掌握同事的工作状况和整个部门的情形。因此，主管必须尽力将部门的情况告知下属。换句话说，不要吝于让部下知道部门的资讯，应尽可能地告知下属。
读者应注意以上各点，并指导部下，以便进一步提高部门的团队精神，这种努力最后将会提升读者的领导能力。
对上司和同事发挥领导统御能力
对上司和同事发挥领导统御能力，需要注意以下三点：
①主管也可以利用提案和意见报告的方式，对上司发挥领导能力。
②对上司提出的建议要合情合理，不掺杂邪念，并且具备努力说服对方的热忱。
③要使上司采纳自己的建议，就必须累积工作的业绩，以获得上司的信赖。
（1）积极提案，对上司发挥领导统御能力。
领导的对象通常都是部下。在工作单位中，对与部下同等人员或关系更深的上司，或者相关部门的主管，是否能发挥其领导统御的能力呢？
虽然身为主管，但终究是上司的部下，必须听从上司的指令。不过，部下却不能因此而只听从上司的指令，因此主管并非不能对上司或相关部门的主管发挥领导能力。由此看来，领导的对象只限于部下是不公平的。
比方说主管向他的上司提案时，如果与上司几次沟通后，上司表示“就照你的提案去办吧”，在形式上主管的提案是获得上司的首肯后才实施的，但由于主管提案的通过，实际上可说是主管对上司发挥了领导权。由此可知，主管也可以对上司或相同部门主管执行领导权的具体方法提出意见、提案或发言。
有一位老板就改善提案实施了以下独特的做法，而且获得了很好的效果。由于他极热衷于经营，所以要求员工提出改善方法，但对于提出来的方案却加以挑剔后全部退回。这种情形重复了几次，有些受到老板赏识的提案才被采用。要求员工提案，却一一驳回，这种作风乍看之下非常矛盾，有人向老板请教其中的原因时，老板回答说：
“提案就像男女关系一样，求婚一次就退下来，绝对无法达到目的，在被驳回后多下点工夫重新提出，表示对自己的提案内容具有信心，既然对提案的内容极有自信，则必定会以最大热忱促使提案实现，改善情况。”
这番话的确很有道理，换句话说，这正是对上司或有关部门主管执行领导权的关键所在。
下面就来看看对上司或有关部门主管执行领导权的重点。此外，为了避免过于繁杂，以下都以上司、意见来叙述，读者可以把上司解释为相关部门的主管，将意见解释为提案或建议等。
（2）累积业绩且具备高度热忱。
①培养工作的实力且累积业绩。这是领导能力的来源。亦即，如果不能使对方认为“因为是他说的，所以一定不会错”，对方就不会听从自己的意见。换句话说，就无法发挥领导能力了。事实上，使人信赖的唯一途径，就是累积足以令人信任的业绩。因此，必须努力培养工作的实力且累积业绩，直到获得上司的严格评估“喔，果然非同小可……”为止。
②在资讯方面居于优势。如果能够知道对方不知道的事情，对方就会听从自己的，换句话说，就能够发挥领导能力。事实上，工作部门的末端资讯，主管比较清楚，因此上司也大致会听从主管的意见。应多发挥这种经验，取得上司所不知道的资讯，然后伺机提供这些资讯，如此就能够获得上司的赏识，进而领导上司。
至于公司内部的正式资讯，上司往往比较了解，至于媒体资讯则彼此都清楚，因此，在资讯方面要想比上司更具优势，就必须取得非公开资讯。而非公开资讯系由人所掌握，所以主管必须在公司内外积极开发人才，以使资讯来源多样化。
③意见与资讯内容要卓越。意见要合情合理，资讯则最好要既新颖又可信，以便使人不由自主地夸道：“嗯，就是这样！”
④积极提供资讯和意见给上司。任何人在需要情报时，只要有人提供所需要的情报，都会感谢不已，并且会诚恳接受。对上司也可以使用这一招。换句话说，平时就要多注意观察、研究上司的言行，以掌握上司目前所关心的事，然后伺机提供相关的资讯，或者根据那些资讯整理出属于自己的想法，再提出方案，则效果或许更好。
⑤主动接近。利用交谈、共餐等各种方法，经常与上司保持密切的接触，随时掌握上司想要的资讯或想法等。大部分的主管都懂得对上司下这番工夫，但对有关部门的主管却未必如此，应该检讨才对。
⑥意见中不夹杂邪念，且对意见的实现具有高度热忱。自己的意见必须绝对没有讨好上司的邪念，完全出自希望对对方或公司有好处的纯粹意念。同时，还必须有努力说服对方的热忱。
把自己的信念灌输给下属
把自己的信念灌输给下属，需要注意以下几点：
①主管必须确立自己的信念和方针，并灌输给部下。
②主管不能强销自己的信念或方针，重要的是要能够接受部下的建议。
③牢记“坚持就是力量”的训示，不可对自己的信念或方针感到厌烦。
（1）坚持到底。
有一家作风非常独特的公司，虽然公司业绩很好，但长久以来老板总是以身作则，节省一切经费，在公司里已蔚然成风。
大部分的公司，只有在类似原油价格上涨等紧急情况下才会采取关掉不必要的电灯等降低成本的措施，但在该公司这种情形已经司空见惯。而且老板没有专用轿车，和一般员工一样搭电车上下班，“绝不能浪费，要活用金钱”，成为老板的口头禅。
“我们这种中小企业，没有人会帮你的忙，所以只有自求多福。如果经费使用过于泛滥，则无论营业额多好，还是会随便挥霍掉的，因此需要加以控制。我希望大家能够理解，好好地运用经费，这是我的要求。”
事实上，该公司的薪资水准在同业间算是相当优厚的，公司的机器设备也相当新颖。因此员工们都很佩服老板的做法，还称其为“节省成本专家”。
能够蓬勃成长的公司，都有其共同点，就是每位员工都能认同老板的理念，并具有努力为老板效力的强烈意愿。
如果能以老板的信念为核心，团结一致，成为一个群体，则这家公司自然蓬勃发展。因此，中小企业若要成长茁壮，就必须统一信念。
因此主管也必须拥有属于自己的坚定信念。不过，由于立场不同的关系，主管无法像老板一样也提出自己的理念，换句话说，主管还是必须依照公司的经营理念、规章等来行事。但重要的是，即使这样还是要在这些范围内确立主管自己的信念。
当然，这个信念不能违反社会常识，同时要能够被部下和别人所接受，绝对要与“部下工作上的责任由主管负责”等社会观念一致，而且要为部下所赞同。
如此，既然坚定了自己的信念，就可付诸实行。就信念而言，这是理所当然的事，但事实上有些主管在平常说得很好听，紧要关头却忘得一干二净，因此须注意不能光说不干。只有根据自己的信念，不断创造业绩，不断陈述老板的信念与自己的信念，才能使下属受到感化。
由此可知，一个群体若放弃信念无法成长，必须依赖主管坚持到底，不断努力实施自己的信念，甚至被认为“顽固”也无所谓。
（2）持续就是力量。
下面来探讨当下属反对主管信念时的对策。
万一遇到这种情形时，主管应充分听听部下的意见，并做好沟通，也许部下的意见中有其可取之处，而主管的信念也可能有自己没发觉的缺点，所以经由充分地交换意见，该改进的地方就坦然给以改进，有误解的情形，就充分说明，使对方接受。万万不能单方面认为自己的信念绝对是正确的，当部下有不同的意见或疑问时，最好能采取共同讨论的态度。
接着，应进一步鼓励对方提出实施建议的具体方法，只要是好的就应积极采用，这点不可疏忽。如果一味强制实行老板的信念或主管的信念，均会使下属失去自主性，不仅可能使相互间的关系变得僵化，主管自己也很难获得成长。
总之，主管和部下必须依循同一信念或方向，同心协力朝一个方向前进。同时，组织中的每一名成员应都能够自由发表意见，互相信任，以获得一致的结论，加强团结以应付各种情况，这点是极为重要的。
不厌其烦地重复自己的信念和方针，不断应用不同的手段，改变作风，如此才能实现自己的信念和方针，这也就是所谓的“坚持就是力量”！
培养下属“一定要完成目标”的热情和使命感
培养下属“一定要完成目标”的热情和使命感，需注意以下三点：
①为了获得对方的信赖和高度肯定，必须提供超出对方期待的成果。
②主管应了解自己的使命，同时要竭诚经营管理所负责的部门。
③业绩和自信及意愿的关系，就像鸡和蛋一样，因此应不断向前努力。
（1）回应公司的期待。
部下是根据主管的指示和命令，使用高价的机械设备和昂贵的材料从事工作的。公司则负担包括下属人事费用在内的工作上所需的一切开销。换句话说，任命某人为主管时，从公司的立场来看，是把公司的重要财产亦即人、物、钱交给他，所以必须选择能够期望“相信这个人可以巧妙运用公司的财产资源，为公司带来利益”的人选。
打一个比方。我们以前曾在一家餐馆吃过便宜又好吃的饭菜，因此，这次我们也抱着“可能吃得到物美价廉的饭菜”的期望前往。如果所吃的饭菜确实和期望中的一样，我们就可以获得满足，下次还想再去。假使此次所吃的饭菜比期望中的更美味，我们会觉得特别高兴，再度光临的想法也会更强烈；万一期望落空，那么再度光临的意愿可能会减低，甚至不会再去光顾了。
买方的这种意识并不仅限于饭菜，事实上对于任何行业都一样。
这个道理也适用于公司与主管之间的关系。亦即主管如果能够符合公司的期望完成任务，公司就会对于所任命的主管感到满足，倘若主管完成任务的程度超出期望，则公司高兴之余可能会托付给他更重要的工作。从主管方面来看，自然也比别人升迁得更迅速。反之，如果业绩不及公司的期望，公司必定大失所望，不会再把更重要的工作托付给他。
读者想必都知道，以上班族来说，工作的重要性、名誉、金钱，都与职位有密切关系。为了从事更重要的工作，获得更多的尊敬，享受更丰富的生活，就必须往更高的职位升迁。而要获得升迁，亦即获得公司交付给自己更多财产的方法，只有走如上所述缔造超出公司所期待的业绩一途。
那么，如何做才能缔造出公司期待的业绩呢？就以每年所举行的员工旅游的企划为例。这些企划因为点子几乎用尽，所以每年似乎大同小异，在许多部门都已经僵化了。
如果某个部门出现了一位对这种企划具有浓厚兴趣，做事也很积极热忱的经办人，下了许多工夫研究，提出新企划来，那么员工自然会乐于参与。相信读者在自己公司内也听说过这类成功的例子，而这就是关键所在。
由此看来，环顾自己公司内，无论是研究开发或营业，凡是业绩比别人优秀的人员，毫无例外，其对工作的热忱都胜人一筹。换句话说，以高人一等的热忱，经营管理自己所负责的部门，乃是缔造超出公司期望业绩的唯一途径。不过，热忱固然重要，却不能激烈到把部下的功劳全部据为己有，若有如此之行为应加以改正。
总之，一切必须获得部下的认同，并且对自己的使命感有深切认识，然后热忱地积极地努力经营自己的部门，这才是可行之道。
（2）了解自己的使命，并及时努力。
下面来看看产生热忱的具体方法：
①对主管的使命自觉自律——这是最重要的一点。当一名主管被任命担任自己所希望的职位时，自然会燃烧起一种使命感，这点相信没有人会否认。但要特别注意的是，即使这么幸运的主管，他的热忱不久也可能会变得僵化或降低，因此要经常自我警惕：“勿忘初衷！”以努力打破僵化的自我。
万一被任命的职务不理想时，要尽早消除闷闷不乐的情绪，设法喜欢这项职务，倘若持续不愉快的情绪，将无法使人全身心投入该职务，也绝对无法产生前进的热忱。这种情绪甚至会影响到部下，使整个工作单位蒙上阴影，结果业绩自然节节下降了。
当然，要做这样的努力并不容易，但想到以往的经验：不努力绝对无法平白获得想要的东西，就必须坚持下去。
②认清及时努力将对自己有利——我们每个人每天都对将来抱着希望。但能够实现的愿望却少之又少。相反的，不利于自己的几率却占了一半。换句话说，我们能够确实掌握的只有现在。因此，我们要认清现在并且不断地努力，将来就有可能实现愿望，认真努力地工作，将来就可能获得肯定。
③要知道业绩与意愿的关系，就像鸡和蛋一样——读者想必也有同样的经验，无论做任何事，业绩能够使人获得信心，并激起对下一个目标挑战的意愿。而自信与意愿又能够带来比顺利完成下一个目标更好的业绩。因此，我们务必努力使这两者的关系能够持续向前推进。
培养敏锐的洞察力
由于主管必须掌握下属的心意，因此洞察力极为重要。
洞察力是否卓越，决定于对问题的努力、对下属的关心程度，以及本人感觉的敏锐度等。
洞察力还可借助了解下属的习惯与特征，以及不断的努力而提升。
（1）努力研究主题，并从不同的立场来思考。
换个角度来看，我们有时候会说真心话，有时候却不说，但身为主管却必须掌握部下的真实意图，因此，努力倾听对方的真实意图就显得很重要。然而，即使努力聆听对方的真实意图有时也无法充分了解，有时只能了解一部分，所以对主管而言，洞察力是相当重要的。
那么，我们究竟该如何培养洞察力呢？不妨把自己过去的经验加以整理，以作为提升洞察力的启示。
首先，认真研究某一问题。只要认真去做，则包括注意力在内的各种能力会变得敏锐，然后完全发生作用以掌握问题的核心或对方的真意。
其次，对别人应真正感兴趣或关心。这点只要想起初恋的情景就可以了解，亦即对于情人必然会有“我很喜欢她，但不知道她怎么想”等种种烦恼和推测。由此可知，如果自己真的关心对方，必然会想办法去刺探对方的心意。否则，根本不会想推测对方的心意。也正因为对别人的关心，而使我们的感觉变得发达。
说穿了，其实所谓洞察力也就是看透对方心意的感觉，这种感觉极为重要。然而，如前所述，这种感觉的敏锐度只有依靠反复不断的努力，而无法临时培养。倘若感觉迟钝，则非但无法掌握对方的心意，甚至可能因为推测错误而造成悲剧。
（2）刻意地不断努力。
下面来看看提升洞察力的主要具体方法：
①刻意地不断培养洞察力。与其像过去一样漫不经心地培养洞察力，不如刻意地不断努力，这样更能获得实效。
②与对方充分沟通。除了工作以外，如果经常与对方交谈，就能够充分掌握对方的心意。
③随时仔细观察对方，并注意聆听对方说话。只要不断做这种努力，就能掌握对方的想法、情绪、措词、动作、态度等的基本模式、特征和习惯等。通过对日常生活基本模式和习惯特征的掌握而正确地了解对方的现状。
④从对方的立场来思考。通常事情所以会变得麻烦，都是因为我们是从自己的立场来推测第三者的内心。如果能够抛弃本位主义，从对方的立场来考虑，则由于对方多半不是今天才认识的人，所以能够推测出对方真心的几率相当高。
⑤经常探究对方的心意。到了这个阶段，应该能掌握对方的心意并做判断。过去我们都是凭经验无意识地做判断，此后若能有意识性地做判断，并养成随时研究对方心意的习惯，那么就可以使洞察力变得更敏锐更有效率。
⑥严格地自我反省。严格反省自己推测的方式，譬如：对方的心意与自己当初的推测一致，但中途却改变而自己茫然不知，其中的原因在哪儿？然后从反省中记取教训，以利下次的推测。探究自我反省的严格程度，从反省中得到什么样的教训，这教训对下一次的推测有多大的效用，对提升洞察力都有很大的影响。
⑦研究洞察力卓越者的做法——观察自己身边洞察力卓越的人，分析他所以能敏锐洞察别人心意的理由，找出值得借鉴的部分，加以模仿学习。万一身边没有这种人选，若能带着这种问题看小说或电视剧，则所得到的会远比茫然地看小说或电视剧所得到的多。
⑧积累经验。由于经验愈丰富，其洞察力愈敏锐。因此刻意地不断重复上述的努力非常重要。但不能只是不断重复，还要经常反省。
培养果断的决策力
培养果断的决策力，需要注意以下三点：
①要正确地决策，最重要的是必须具有正确的判断力和勇气。
②要做出正确的判断，必须充分了解对象，同时进行广泛、长远、深入的思考。
③决策需要的勇气，是由信心、意愿、对未来的预估、课题的难易程度等组合而成。
（1）经过广泛、长远、深入地考虑后再做决策。
第二次世界大战后，日本企业界的领袖们都是依自己的个性做出决策。在这些众多的决策中，此处要介绍一个当时震惊全球的决策。
当时，东丽公司的董事长田代茂橱准备购买美国杜邦公司的尼龙专利权，但寄出了几封信都未收到回信，于是又用各种方法探询，后来杜邦公司终于来信。田代后来回忆到：
“对方要求先付300万美元的专利权使用费，以1美元兑换360日元换算，总计10亿8000万日元，远超出该公司资本额7亿50万日元。我不由得叹了口气，喝了些啤酒就呼呼大睡了。第二天早上重读该信时，灵机一动想出分期付款的妙招。于是立刻和总经理袖山氏商量，同时写信给在美国的常务董事岩永氏，要他转告杜邦公司。”
从1950年经济不景气的时代来看，这个决策可以说是相当重大。从此以后，该公司获得了经营的窍门，迅速成长为日本具有代表性的优秀企业。
或许这只是个极端的例子。不过，领导者一天之内的确需要做许多次决策。所谓决策，也就是决定要不要做，根据什么计划案去做，因此最重要的就是需要判断力和勇气。
下面来看看培养判断力和激发勇气的方法。
想要做出适当的判断，当然必须充分了解所要判断的对象，不仅如此，还要具有广阔的视野，预测未来及深思熟虑的能力等。因此，为了培养判断力，不妨从提升这些能力着手。其主要的具体方法如下：
①提升从广处探讨问题能力的方法。先假设自己是主管，然后思考所负责部门的工作方式是否适当，并从相关部门的立场做同样的考虑。此外，还要仔细阅读报纸的第一版、经济版和国际版等。
②提升长远思考问题能力的方法。不妨自问：“这种工作方法持续一年以后会怎样？”接着彻底研究自己公司的中长期经营计划与经营策略的内容及基础，然后再探讨上述的研究内容和该年度的计划之间的关系。
③提升深入思考问题能力的方法。发生问题时，一定要追究“为什么会这样”。同时经常思考“这件事的本质究竟是什么”，并且认真研究经营方针的内容和基础。
至于能够提升这三种能力的共同方法如下：譬如遇到难以做出判断的情形时，不妨想想：“如果总经理站在我的立场上会怎么想？”亦即把上司和自己对问题的看法、想法做个比较，然后列举三点上司比较卓越的部分，刻意针对那三点去努力。
总之，只要将上述各种方法加以配合，不断重复实行，综合起来就可以提升判断力了。
（2）拥有信心，激发勇气。
向困难工作挑战的勇气，其泉源之一就是对过去业绩和自己实力的信心，以及解决问题的意愿。其次，大概就是工作的困难度。此外，对未来的洞悉也有影响，综合上述各因素而产生的结果，就是从事那件工作的信心和勇气的来源。现在就来看看激发勇气的主要具体方法：
①要提高工作的实力。即使已经很熟悉的工作通常也有其缺点，应尽量加以弥补以提升实力。
②要仔细调查。相关的资讯和未来的资讯愈新，范围愈广，可信度愈高，则对未来的预测就愈准确，当然就能激发出勇气。
③要经常请教别人的意见。这条含有调查的意见，以及听听各种想法和看法（广义来说也是调查）以作为决策的参考意见。
④从反面来思考。换句话说，决定是否实施某企划案时，应考虑不实施的状况，也就是从不同的立场来思考。
⑤要往好的方面想。就算决策错误，只要立刻加以改正即可。
除了上述之外，同时还要具有完成该课题的意愿。
只要适当地配合应用这些对策，相信必能产生决策的勇气。
（3）不断提升决策力。
最后，再提出有助于提升决策力的两种方法：
①研究前例。例如：上司平常所作的决策或经验谈；总经理最近几年所作的决策及其结果；公司创办人创业时的甘苦谈；以及战国时代武将的故事等。在我们身边均可找出许多值得参考的决策案例。
②严格反省自己。当获知自己对某案件所做决策的结果时，一定要对这次决策的适当与否严格进行反省。决策的结果不好时，反省是理所当然，即使结果很好，也要确实分析决策成功的原因，以作为下一次的参考。
让员工找出问题关键并全力投入
凡事只要能掌握关键并全心投入，就可以成功。
想要找出关键必须改变自我意识，并研究对象。
关键会随情况而改变，因此，必须因状况不断改变而不断调整，努力掌握关键。
（1）首先要掌握关键。
无论是工作或人，任何事物必定有其关键或重点。由于领导者的立场，必须以有限的时间和精力，有效地处理工作，因此，凡事一定要找出关键，然后全力投入。
以下就是掌握工作关键及下属特性的主要方法：
①凡事都要找出关键，同时具有掌握关键的明确意识。能否经常以这种意识去观察部下的工作态度、听取别人的意见，长时间将会产生决定性的差异。尤其要注意的是，必须明确地持续具有这种意识。
②努力做根本的、重点的思考。要经常认真思考“这件事的本质是什么？”“这件事的重点在哪里？”
③对工作的研究。如果不了解工作，就不可能掌握其中的关键，因此务必要彻底研究部下所经办的业务。身为主管当然应掌握部下所经办业务的大概内容，但最好能够进一步探讨，或者从不同的观点研究和其他工作之间的关系。
④研究部下。和对工作的研究一样，如果无法充分了解部下，就无法掌握其特性。
⑤应考虑轻重、缓急的顺序。情况改变时，关键当然也会跟着改变，因此要经常考虑到轻重缓急的顺序，努力正确地掌握不同情况中的关键所在。
⑥请教熟悉该事务的部下的意见。看法改变时掌握关键的方法也可能会不同。事实上，主管即使根据上述的努力，所掌握的关键也不见得是正确的。因此，若是工作方面的问题，不妨坦率地请教熟悉该工作的部下。若是关于部下的问题，可请教和他很熟的人，这也是方法之一。不过，由此得知的关键重点是属于个人的看法，所以不能囫囵吞枣，随便采用，一定还要以自己的方式重新思考。
（2）配合情况，用心应对关键。
下面为主管对于上述方式找出来的工作关键或部下特征的主要对策：
①应对工作关键的方法。工作的关键通常可分为从整体所看到的整体性关键，和不同阶段所发现的关键等，由于对工作的看法、所采取的立场，以及工作进度等不同而有不同。例如：从接受订单——制造——交货——收款等整体性过程来看，则制造方面是否确实按规格设计，是否确保必需的工作时数等，都是必须留意的关键。财务方面能否确保预定的收益，期票是否开得太久都是关键。
若从不同的阶段来看，譬如：交货的阶段，指定的交货日期、送货地点、包装方式等，也都是关键所在。
由此可知，所谓工作的关键，通常会因看法或时间的情况的变化而改变。我们过去都是根据经验在无意识中应付这些情况，今后如果能够有意识地去应付，相信必定能够比从前更准确掌握关键，且顺利地应付。
②应付部下特性的方法。部下的特性可大致分为优点和缺点。应该首先考虑如何分配工作，才能使部下发挥优点。就以分配部下开发新客户工作并使其发挥随和、不怕生的优点为例，为了开发新客户，部下就必须具备比过去更巧妙的交际手腕和产品知识等。因此，除了分配能使部下发挥优势的工作外，也不要忘记作必要的指导和援助。
如果是缺点，则要施予特别训练，尽早使其排除缺点，同时，别忽略了观察和追踪指导，这样才能放心地将工作交给部下处理。
提高员工解决问题的能力
要想提高解决问题的能力，需注意以下三点：
①要从根本上解决问题，最重要的就是确实依照正确的程序进行。
②解决问题的观念比方法重要，而最重要的是熟悉基本观念。
③解决问题的基本观念，应用在解决问题以外的情况也有助于领导权的执行。
（1）依据正确程序解决问题。
工作部门经常会发生延期交货、目标未完成等各种问题，主管必须漂亮地解决这些各式各样的问题。下面要介绍的就是解决问题的程序。
解决问题的过程为：开始→调查现状→使问题明确化→探讨原因→拟定对策→测试→实施→检讨结果→结束，其中各阶段的重点如下：
①调查现状。在调查之前，必须彻底检讨调查的范围和精确度等。
②使问题明确化。例如：预算不足有多少、计划延误几天等问题，应尽可能以数字加以明确化。
③探讨原因。例如：交货延迟两天的问题，可能是加工不良、机器故障等因素所造成。通常一个问题往往存在着几个原因，因此要多使用“为什么”彻底地找出原因，同时对于挖掘出来的原因，根据因果关系有条理地加以整理归纳。
④拟定对策。例如：为了避免加工失误，可对经办人员施以特别训练，改善加工方法或采取全自动化等各种可行的对策。由此可见，解决一个问题通常有很多方法，因此要多动脑筋，从各种对策中选择一个最好的方法。
⑤测试。在办公桌上思考出来的解决方案，一旦付诸实施，难免会发生意想不到的问题，因此在正式实施之前，应进行测试，结果若良好，才将它当做今后正式处理业务的方法，并且予以制度化。
⑥实施。在实施之前，必须详细告诉有关人员解决的方案。
⑦检讨结果。如果无法获得计划中的结果，就要根据点、线重新调查现状。
（2）把解决问题的基本观念当做自己常识性的观念。
下面来看看提高解决问题能力的秘诀。目前已经研究出许多解决问题的方法，但使用这些方法的是人，在很多情况下，解决问题的观念对于执行领导权很有帮助，因此，此处且就解决问题的基本观念逐项说明。
①经常想到目的。例如：主管教育的目的在于提升管理能力，而提升管理能力的目的，则在于提高负责部门的生产效率。然而，要提高生产效率，除了提高管理能力之外，还有OA化（办公自动化）、FA化（单据自动化）等种种方法。从本例可看出，眼前的目的（提高管理能力），只是完成一个目的（提高部门的生产力）的手段之一。因此，要经常意识到藏在眼前目的中的某个目的，再来解决问题。
②做根本、重点性的思考。例如：发烧可能由于感冒产生，因此与其服用退烧药，显然不如治好感冒，对退烧更有帮助。同样地，解决问题也不能受惑于表面上的种种现象，应该经常努力做根本性、重点性的思考，确实找出问题的本质和重点。
③以广阔的视野来思考。例如：只考虑机器故障的因素，和考虑到机器故障与操作方法等相关因素相比，究竟何者比较好？相信大家都会回答说后者较好。同样地，解决问题如果能够以宽阔的视野来掌握问题、搜集资讯，必然可以想出更好的解决方法。
④做分类、分析性的思考。要正确地掌握问题，必须详细分析对整个问题的看法与其内容，以及正、反两面的看法和想法。至于各种改善的主要方法，可以说就是把问题加以分析、分类的方法，为了能够运用自如地使用这些方法，使用者必须养成在脑中先予分类、分析的思考习惯。
⑤做定量的思考。众所周知，世间的问题可分为能用数字来掌握的定量现象和无法用数字掌握的定性现象。由于工作部门所发生的问题多半可以做定量性的掌握，因此平时就必须养成根据数字来掌握，根据数字来思考，根据数字来判断的习惯。
以上为解决问题最基本的观念。这些观念不仅对解决问题很有帮助，对于领导部下的各种情况也很有效果。事实上，唯有具有这种观念的人，使用解决问题的方法时，才能发挥这些方法的真正功能，也才有助于领导权的执行。
给员工的报酬合理即可
为了获得最好的结果，你必须拥有最好的员工，而要稳住最好的员工就必须向他支付最合理的报酬。有句俗话：给出坚果，招来的只是猴子。
许多总经理看不到这种关系，而只想到如何最大限度地减少成本以保证利润最大化。员工工资也是成本的一部分，因此他们的逻辑就是保证支出的工资维持在最低水平。
还有一种普通常识是，在我们的商业经营中，员工就是最大的资产。你必须对员工进行投资以保证长期利润，公司的人员财产必须维持并发展，必须保证和增加其价值。
在工作之中，员工必须感受到自己的价值得到了他人的承认，不管你使用多么美妙的言辞表示感激，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，以让自己的价值得到体现。员工们会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，他们将以自己的收入来决定对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，他可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但他们不可能长期如此，因为他们要生存。
重要的一点是，不要让员工将宝贵的精力和智慧用于计较个人报酬上，让员工能集中精力实现最好的结果。最好的老板总是在员工要求增加工资时早已为他们做好考虑，他们积极主动地调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。
一旦员工开始为工资抱怨，公司最好的员工将会离开，以寻求更高的工资。对这一问题，你应引起高度注意。即使你付的工资很高，还是有人会不满意。解决这一问题的办法就是将个人业绩与报酬挂钩。你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬，但他们不会无缘无故地得到每一笔报酬。付给员工的工资也必须考虑市场因素。真正的竞争是获取一种稀缺的、宝贵的财富以产生最好的结果。真正的竞争必须拥有最好的员工队伍，并且根据其贡献程度给予最合理的报酬。因此，应将报酬与个人业绩联系起来。要尽量使报酬支付的形式简单化。你将事情弄得越复杂，越容易导致更多的争议和不满。理想的报酬形式是让员工拥有公司的股份，这样可以让他们完全将个人利益与努力结合起来。
不是所有的奖励都应该让员工知道
员工工作勤恳卖力，使你的企业蒸蒸日上；员工为你的事业做出了突出贡献，那么作为领导，你千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱奖励，让他们感到自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。
奖励可分明奖和暗奖。明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”了。
同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
外国企业大多实行暗奖，老板认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。
其实有时候领导在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，争取下个月的奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥激励作用。
