绩效管理是一种提前投资
绩效管理是什么？绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接领导者之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对单位目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和领导者之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。所以说，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。
绩效管理可以达到以下目标：使领导者不必介入到所有正在进行的各种事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省领导者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当领导者需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错。
概括起来，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时领导者必须介入。这将允许领导者去完成只有自己才能完成的工作，从而节省自己的时间。
绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。
然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？为什么回避绩效管理？没有时间吗？
对上一问题的回答是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当领导者以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。
这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将领导者拖进本来他们自己可以处理的事务当中。或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要领导者介入的小火（或大火）。这些常常是要花掉领导者大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。
绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证领导者有时间去做自己应该做的事。领导们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导者评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；如果领导者认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和领导者是站在同一边的；发生冲突和尴尬的情况常常是因为领导者在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。
绩效计划常常是员工和领导者开始绩效管理过程的起点。领导者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。
绩效计划过程结束后，领导者和员工应该能以同样的答案回答下列问题：
员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？员工完成任务时有哪些权利？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和单位有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？领导者如何才能帮助员工完成他的工作？领导者和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证领导者和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。
常用的方法：每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；每位员工定期进行简短的书面报告；非正式的沟通（例如，领导者到处走动并同每位员工聊天）；当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。
绩效评价：如果领导者做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么就是在浪费时间。绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。
如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，怎么能阻止它再次发生呢？例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会是领导本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。
绩效管理的精神目的
有位哲人说过：存在就是合理的。然而，存在的“合理性”，并不能解决现实的不合理性，我们发现在规则的制定和执行之间，仍然存在着巨大的弹性空间，这是我们无法回避的现实。在执行的过程只提及绩效考核，而忽视了业绩管理的整个过程，实际上绩效评价只是管理的一部分。如果只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的将是失败。
不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式，继续考评今天的员工绩效，还期望带领他们走入未来与世界接轨。面对严格的绩效管理，很多员工从意识、态度和行为上并没有做好准备。绩效意味着什么？意味着工作量和工作的质量，意味着员工对于企业的价值。反过来就是，当不符合这种价值时，该员工就不符合企业的需要。
为了避免这个变革过程中员工对公司管理制度的抵触，特别对国内企业来说，更应该建立一种新的企业文化观念，即不光要有严格的考核，还要实施“业绩辅导”的弹性管理。
所有的指标，只有能被衡量的，才能被管理。绩效管理的目的在于使人的行为量化而达到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，领导何时必须介入。所以，绩效管理的前提是“业绩辅导”。“业绩辅导”是避免员工走进自己认识和能动性误区的关键，也是企业对员工的“提前投资”。
绩效考核不能解决员工执行能力的全部问题，它要求定期按照任务和目标实施监督和考核，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈，这就是周报和月报的作用。处罚，对于员工遵守基本纪律有一定约束作用，但处罚的结果却并不能直接提高绩效。执行力，更多的是来自于“业绩辅导”。
“业绩辅导”才是提高执行力的关键。领导者要学会做教练。教练就是培训员工的执行能力。执行能力就是帮助团队和员工具备处理危机和实现成就的正确意识和方法，提供条件和工具，以帮助员工达到绩效。有了业绩的辅导，有了定期的交流和培训，到年底他们就不会再吃惊，而是心服口服。由于“业绩辅导”能帮助员工搞清楚他们应该做什么和怎样做，因此它能够让员工了解自己的权利大小——企业需要的劳动量和劳动价值。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。他们将会从领导者的“业绩辅导”中受益，主动投入到创造性的工作中，而不认为他只是在为领导者工作，或受领导者管制而抵触。由此，我们知道为什么绩效管理工作还没有达到应有的效果。
总之，“业绩辅导”的弹性管理是大系统中的一个子系统，也是处于绩效管理前端的重要工作。业绩辅导是“以人为本”的管理方式。它要求领导者通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系；它要求领导者不停地转换角色，迫使其积极参与员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧。而不是仅仅停留在分派任务或控制结果上。
业绩辅导分四个互为因果的阶段，每一阶段都是下一阶段的基础；未完成前一阶段的工作就无法进入下一阶段。最后一个阶段则对整个业绩辅导流程起一种加强巩固的作用。
在同员工交流的过程中，领导者将扮演以下四种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色的结果各不相同。
第一，培训。这种角色要求领导者扮演一对一的教师，有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。所有业绩都是通过人取得的，所以必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
第二，职业辅导。作为职业教练，领导者需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。要帮助员工考虑替代方案，决策有关职业发展问题，还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业作出相应的计划安排。
第三，直面问题。要提高业绩，必须得直面问题。首先，要求员工提高业绩。换句话说，需要员工在成功的基础上做得更好。其次，需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，必须学会不带批评地告诉员工需要提高业绩。
第四，做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，得指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，还要充当他们的知己。
培养员工的自尊心。业绩辅导流程建立在领导者和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对领导者和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。
奖励员工树立责任感和取得成果。作为业绩教练，必须取得企业所需要的成果。但单靠一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。必须通过激励机制设法提高员工的责任感，直言对员工的期望。这包括告诉他们想得到的结果、质量水平及完成时间。
必须让员工了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断地反馈信息才能沿着正确的方向前进。最后，必须奖赏业绩优秀的员工，对确实违反企业原则和制度的员工，则应该根据制度和组织原则及时处罚。必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策略，给员工最恰当的帮助是领导者不可推卸的责任。
绩效管理最重要的是在领导者和员工之间建立协同关系。业绩辅导流程首先应在领导者与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。这种关系就是在员工间建立起一种“协同”关系。积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住，这是一种职业关系，而不是私人关系。“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个企业组织的目标承担责任，并要为团队做出个人牺牲。简言之，就是强化职业道德。
职业道德是实现部门和团队绩效的基础，同时，也是识别员工忠诚度的重要根据。要实现这一点，务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，进行必要的价值观念交流和思想素质培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力，让员工具备自我约束和自我评判的先进意识。这样才能造就员工的主人翁精神。员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。领导者有责任培养这种主人翁精神。
业绩评估应准确而具体
业绩评估包括确定目标、鉴定取得的成果和制定业绩评估标准。这些标准应该对每位员工的职责评价都是适用的。应该注重以下三个方面：
（1）评估员工的工作表现，而不是进行人身攻击，也就是对事不对人。
（2）评估要有效、具体，不是泛泛而谈或夹杂着主观情绪。
（3）与员工就他本人怎样改进工作和领导者应该做些什么达成一致意见。
在进行业绩评估时，领导者应该向员工表明，评估是针对员工具体的行为或业绩，而不是针对个人。这是建立“同一立场”思维方式的关键。只有这样，领导者才有可能和员工共同探讨怎样解决工作中的问题。
举个例子：
上司：你总是迟到。你们部门的一些人认为你很懒。
员工：我不懒。如果你这样认为，那么你根本不了解我。
由于领导者的话语中流露出“这个员工懒惰”，因此马上就产生了个人品性、感情和争辩等一系列问题。这样的反馈会刺伤员工的感情，以至于员工忽略了绩效的问题。更有甚者，领导者也许会忍不住责骂员工“粗鲁迟钝”，这非常接近人身攻击。其实，在上面的例子中说员工总是迟到是很不具体的。所以，如果要把迟到作为员工实际的工作表现，就必须将其进行量化。比方说：到今天为止，15天中你总共迟到了5次。
如果上司能以“同一立场”的思维去对待员工，那么情况可以变好。
上司：你要注意，上班要准时。一些客户在上午8点钟打电话找你，你却不在办公室。
员工：你说得对。只有依靠他们，我才能有现在的业绩。最近比较忙碌疲惫也许这就是没能准点到办公室的原因吧。
上司：有什么需要我帮忙的吗？
具体化，最好是用数据或书面材料说明，事实才不会被感情所代替。事实最具说服力，感情却会促使员工为自己的过失进行辩解，指责他人并继续其不良表现。
在业绩评估时要与员工进行有效地沟通，建立“同一立场”的思维方式很重要。如果运用得当，就可以取得管理上的优势。
领导者不得不对员工的工作做出评估。领导可能会认识到，员工的工作业绩不理想可能是管理不当的结果。领导者会特别注重自己该做些什么和说些什么。一旦意识到自己的职责所在，就会采取措施加强和员工之间的联系，使其在平等的基础上发挥最大的效用。
因此，通过对员工进行业绩评估，领导者和单位就能获得有用的反馈意见，帮助优化人力资源。通过评估，你可以和员工共同制定新的目标，并重新组织员工取得最大的成效。部门的发展必须体现出全体部门员工的利益、能力和追求。只有用“同一立场”的思维来看待业绩评估，领导者和员工才能共同制定一致的目标。
“同一立场”的思维方式能使领导者用积极的心态去看待员工们在过去做出的业绩。同时，作为员工的良师益友，从解决问题的角度，指出员工存在的不足并帮助他们改进自己的工作。
建立可行的绩效管理
企业需要对员工的绩效表现进行关注并管理，以保证员工的工作行为统一朝着企业的经营目标努力。绩效管理不仅仅是绩效考核（仅关注结果），绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理不是为了考核而考核，也不是为奖惩员工寻找依据，绩效管理的核心是找寻影响企业经营绩效的因素，并对这些因素施加影响，以促进企业整体绩效的持续改进。
绩效管理体系就是在明确界定公司经营战略目标的前提下，以市场为导向，以流程为纽带，以目标管理为基础，理清公司的业务流程，将经营目标按组织架构及业务流程进行纵向及横向的沟通，层层落实到各岗位，根据各岗位在流程各环节中对目标的贡献度进行绩效考核，并通过绩效管理得到持续改进的一个体系。通过该体系可以使企业管理者对影响企业绩效的各项因素进行管理，提高企业适应市场变化的能力，促进企业整体绩效得以持续改进。如果把企业比作一架飞机的话，影响企业绩效的各项因素就如同这架飞机上的各个仪表盘，通过对各个仪表盘的操控，可以保持飞机的平衡，使其平稳飞抵目的地。
案例：全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评级方式，而改采新的三等（1，2，3）评级方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到第2等。（当然这对绩效优异的单位会认为不公，因为单位主管会认为得第2等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位，也拿到同样比例的第2等亦觉不公。）IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments-PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式通过电子窗体考评，称为“360度反馈”（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）。表现评级为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBCs），你必须更努力工作，以取得更佳的业绩。如果得到特别差的第3等，你可能被处以6个月的留公司查看。第2等代表你达到目标，是个好战士，得到第1等的人称为“水上飞”（Water Walkers），代表你是高成就者，超越了自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划
建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
（一）必胜（Win），这里表达的是员工要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
（二）执行（Execute），这里强调三个词，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。
（三）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人责任的管理人员，则根据员工意见调查（Employee Opinion Survey）、高阶主管面谈（Executive Interview）、门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
IBM管理者的责任
（一）人员配置（Staffing）
1.配置有才能的人才
（1）对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
（2）根据需要，对职工进行适当的调配。
2.培养（Developing）
（1）为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。
（2）要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，要引导职工对未来的事业充分理解。
（3）适当培养自己与部下的接班人。
3.调动职工积极性（Motivating）
（1）制订有效的部门目标与明确的业务目标。
（2）确认职工进修业务与评定标准。
（3）进行适当的指导与监督。
（4）最大限度地发挥职工的知识与技能。
（5）按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。
（6）推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。
（7）对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。
（8）为职工能持续追求最佳效果创造条件。
（9）对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。
（10）选择典型实例向职工推荐。
（11）对工作优异、做出贡献者予以表彰。
4.授权（Delegating）
充分授予职工以执行职务所必要的决策权。
5.与雇员的关系（Employee Relations）
（1）为了解职工需要什么和关心什么，有效地确立并坚持定期交流。
（2）确切掌握职工的工作积极性及事业的发展情况，并向上级汇报。
（3）适当地掌握职工私人信息。
（4）发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。
6.安全与健康（Safety&；Health）
（1）通过对工作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素。
（2）对工作方法进行实验与说明。
7.公司财产的安全与保密（Security）
（1）对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。
（2）教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。
（3）熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施。
8.机会均等（Equality）
（1）在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行“机会均等”，采职积极的行动。
（2）为残疾人提供雇用机会与工作环境。
9.社会责任（Social Responsibility）
（1）充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。
（2）在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。
10.自我开发（Personal）
（1）要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分的时间。
（2）关于组织管理的责任。
11.计划（Planning）
（1）制定长期、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案。
（2）编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。
（3）经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息，并为谋求IBM的利益，有效地利用这些信息。
（4）在确定计划时，要根据经验提出改进方案。
12.组织（Organizing）
（1）要经常保持能够随机应变的组织形式。
（2）熟悉并遵守方针、指令与手续。
（3）在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案。
13.实施（Doing）
（1）为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。
（2）为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作。
（3）为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日常管理的统一性。
14.交流（Communicating）
（1）不论是第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神，以促进共同目标的实施。
（2）有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告。
15.控制（Controlling）
（1）核实执行情况是否符合制订的计划。
（2）按被通过的预算限度，履行自己的职责。
[案例评点]
（一）IBM人事管理责任手册给人突出的一点印象是，IBM非常重视上级与下级之间的交流。手册中（1）～（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特点。
（二）遍布全球的IBM组织，能有条不紊地正常运转，都是依靠IBM的人事管理技术，它是推动IBM发展的动力。
（三）IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物，而是在总结历史和实践经验的基础上不断改革完善的人事管理法典。
二、北电的绩效管理
考核不会让你吃惊！
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一个是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年定一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也在加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板定目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你的评价，这就是360度考核。（存在问题：考核评价成本比较高，涉及人员范围广）对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围的人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
评估的作用
评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层就是在评估中被发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为下一代领导的计划。
素质评估
北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资既看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。
移动的魅力
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，物质奖励只是一个临时方式，随着时间的推移，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。“我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间相互支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为People Manager”，他们有很大一部分精力是放在有效管理和激发员工的潜能上。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。
消除级别的妙处
北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，它应该非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。
北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3.
领导的四个潜能
绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定的考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一直以来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。
要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来评判这个员工各方面的情况。
三、通用的激励机制
通用电气公司的董事长杰克·韦尔奇统率着这个电器制造业巨人创造了销售和赢利的新记录。这家总部设在康涅狄格州菲尔费尔德的电气公司年销售额高达600多亿美元。它一直是世界范围内工业领域中的佼佼者。其经营范围包罗万象，小到生产价格不足1美元的灯泡，大到设计建造10亿美元的发电厂。
韦尔奇和公司全体员工之所以能够再创公司历史上的新辉煌，并非遵循“老板号令一切，底下埋头苦干”的旧式管理模式，而是依靠一种全新的经营核心管理模式。
如今，这一模式已被无数企业争相仿效。韦尔奇创立的这一经营管理模式最大的秘诀在于通过调动员工的积极性，参与公司决策过程，从而激发出他们用之不竭的工作干劲。按韦尔奇所说：“我们以全新的管理理念赢得人心，而非依靠强制性手段。”他接着指出，这一做法的关键是将公司最高领导者的因素排除在外。这意味着，在当今时代，优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理模式，即放弃以计划、组织、实施、评价为核心的旧模式管理体系，担当起新的管理角色，成为员工的工作顾问，为他们的好建议提供向上传递的快捷途径，送上急需的工作资料。尽管要完成旧模式向新模式的转换，即从权责界定明确的管理者向“弹性”管理者转变，但是无论如何，员工的绩效仍旧是第一位的因素。韦尔奇说：“只有那些经过实践检验，真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此之外，别无他法。这就是说，我们要尽力做到，全体员工都参与其中。如果你真正这样做了，一流的创意就会传达到最高层领导者那里。”
韦尔奇的新型核心管理模式由三个关键部分组成：群策群力，充分实践，工作过程定位。
群策群力指的是公司定期召开一个为期3天的研讨会，地点设在会议中心或饭店。管理人员负责从公司上上下下各阶层中挑选出40～100名员工，组成研讨团。会议开始第一天，由一位经理拟订一个大体的活动日程，然后便自行退出。下一步是将参加研讨的员工分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每组代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决，或进一步询问情况。参加过这种研讨会的一位公司的经理阿曼德·洛宗回忆说：“虽然只进行了半个小时，我却紧张极了，出了一身汗。面对着108条不同的提议，我要极迅速地做答复是或不是，不能有半点含糊。”结果，除了8条提议外，其余全部顺利通过。这100条提议迅速得到了实施。一年之内，为公司节约了20多万美元。“群策群力”活动提供的各项建议为公司节省了大量的时间和金钱。例如，根据一项提议，公司实施的结果是，本公司的职工工作打败了另一家公司，赢得了为打磨机制造防护板的项目，通过这个项目，通用电气公司发现了管理上的漏洞和评估上的缺陷。据项目开发经理乔治·齐佩尔介绍说：“我们应把注意力集中到如何完成一项工作，而不是寻找该做什么。”
充分实践的主要目的在于针对成就突出的公司进行专门研究，借以发现其成功之道。最初，通用电气公司追踪研究了8家公司。这8家公司的生产增长速度曾一度超过了通用电气公司，并且保持增长势头达10年之久，甚至更长的时间。它们是福特公司、惠普公司、施乐公司、查帕罗尔钢铁公司、AMP公司以及3家日本公司。为了与这些公司交流管理经验，通用电气公司同意和这些公司共享研究成果，并为对方提供研究上的便利。
在实施工作过程定位项目时参与者处于一个专门的工作过程中，自始至终，对每一步骤进行界定。这样做的目的是搞清楚管理人员的指令在工作过程中所起的真正作用。参与这一项目的专门小组的人员包括经理和员工，还包括客户和供应商。
公司采用这一方法对制造飞机发动机涡轮叶片过程进行跟踪，特地绘制了流程图，贴在研究室的墙上。攻关组终于找到了制约生产过程的瓶颈，并一举攻克了难关。结果，涡轮叶片的制造时间缩短了一半，节省下400万美元的资金。NBC是通用电气公司下属的电视网。每年它要花费大笔的经费印制各种名目的收视调查表。根据“群策群力”活动提出的一项建议，NBC削减了印制的种类，除去了那些无关紧要的名目。结果，一年就节省了200万美元。
四、摩托罗拉的绩效评估
绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORE CARD）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，既包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。
员工制定目标的执行，要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEY WORK PARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也会导致评估的误区，出现两种不好的情况：一种是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。因此，人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
论功行赏
摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据SCORE CARD的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训、职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不止一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理人数有664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到40%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有担任部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377 名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。
五、博能绩效考核：落在实处的绩效考核博能的绩效考核体系博能的绩效考核体系包括每月的MBO（Management by Object，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。
博能绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。
博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。
博能实施MBO考核制度已经四年了，并一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是别人，人力资源部就不清楚了。从2000年开始，博能要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；这也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。
博能管理者说：考核制度应适应公司的业务定位；考核是为了公司整体目标的完成；考核制度应架构于整个公司的价值观之上。
博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。据博能业务发展总监于扬介绍，美国最近出现了一些基于Internet的咨询公司，博能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家E-consulting网站。于先生说：“正因为博能是这样一个定位，我们觉得适合MBO这种绩效考核方式，所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。”MBO的思想是由该公司现任总裁张伟嘉先生1996年加入公司时带过来的。张伟嘉此前曾在DEC、SSA等美国企业做过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷，张先生说，每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠叨，但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过MBO这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。
MBO主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。博能对它进行了本地化，从内容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是“结果导向”，这也是博能的一个核心价值观，就是说在博能公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。
普通员工说：MBO教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成；MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。
这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢？员工有没有意见？博能公司的市场推广专员盛伟说：“说实话，一开始是不太适应，主要是不理解MBO的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，我对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这‘省’的过程就是‘磨刀不误砍柴工’吧。”
博能的MBO考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：一是虽然是结果导向，还是有充分的沟通；二是绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。
据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行MBO考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么为什么能够一直贯彻下来呢？
第一，有充分的沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能MBO本地化的最大特点。四年来，博能的MBO之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得“经理是为我着想”，不是说员工定了10条目标，经理就顺水推舟了。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。
第二，博能的MBO考核指标有三个特点。一是可以持续的；二是通过努力才能达到的，不是一伸手就能达到；三是可以量化。MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15%，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。
如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的总结，给了员工很多参与的机会，另外博能还组织一些培训，帮助员工达成MBO。在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。
比如，博能某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。前些时候就有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1%都没有，而这项工作占了他当月MBO的50%。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的MBO系统有问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。
说到这里，于扬强调：“我认为，这四年我们能够不间断地推行MBO系统，除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的MBO时，就会根据部门目标加以协调。因此MBO与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可MBO系统。所以MBO系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上的。”
（一）目标的制定
1.公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位）。
2.个人岗位目标制定的原则及要点目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等），综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够达成；可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；挑战性，目标需要努力才能达成；必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。
3.个人岗位目标制定的步骤：上级向下级说明自己当月的目标；上级请下级设立自己的重点目标；上级请下级设定目标计划书；检查下级目标书；与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月5日之前完成）。
4.目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容）。
（二）目标执行
1.目标执行过程中应注意事项（总结起来是：目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报）。
2.目标执行中的问题处理（列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法）。
（三）目标完成情况评估
1.评估步骤（员工先作自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定）。
2.评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆有细则）。
（四）评估结果的兑现（MBO奖金实得额=基本工资×40%×目标完成率）。
（五）对目标监督人的监督（如果目标监督人对下属的MBO监管不力，则有相应的处罚细则）。
（案例来源：佚名，全球五大著名企业的绩效管理实操，中国人力资源开发网，2005年6月13日）
避开绩效管理的误区
企业在市场竞争中，其生产经营过程是否在可控状态下运行，所取得的结果是否达到经营目标，内部各层级员工的个人业绩的实现是否有利于促进企业目标的达成等等问题，都是企业在进行有效经营管理中必须面对的现实问题。推行绩效管理将有利于解决上述问题，但实际上，企业在绩效管理运用过程中，却存在过多的误区，主要表现在以下几方面：
（1）重形式、轻实质。
这表现在三个方面：一是企业组织层面的绩效考核内容与企业的经营管理战略目标的错位，不能清晰地评价企业组织经营实际运行成效；二是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门绩效看起来很好，实际上并未达到组织战略对其的职能要求；三是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。
（2）重局部、轻整体。
实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划，绩效偏差的过程控制，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。
（3）重财务、轻管理。
财务绩效指标很能定量地反映企业经营业绩，但在反映企业长远发展潜力的方面，如：创新、人员素质与能力提升、管理改善等，是不容易通过财务指标来反映的。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续发展。
那么，完整的绩效管理体系都包括哪些环节？
一个完整的绩效管理体系可以看作是一个动态的体系，它应该包括绩效管理流程、绩效管理方法体系、绩效管理监控体系及绩效管理激励机制。
（4）绩效管理流程。
绩效管理的过程通常可以构成一个循环，这个循环包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用五个不可分割的环节。这五个环节的关系如图12-1所示。
图12-1绩效管理体系五个环节之间的关系绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。通常，我们对于绩效计划的判断主要依据的是SMART原则，即具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时间限制性五个方面。可以说，这也是对整个绩效管理体系的合理性进行评价的首要步骤。
制定完绩效计划后，便进入了绩效实施环节。在工作的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效管理的过程中，管理者与员工应该进行持续的沟通，这样一方面可以为员工清除工作方面的障碍，另一方面，也增进了双方的了解，联络了感情，对绩效实施过程的顺利进行和构建平等、和谐的工作氛围都具有重要的作用。
绩效考核是绩效管理过程的核心环节。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。因此，选择合适有效的考核方法非常重要，合适的考核方法应该考虑企业的文化和管理者的素质及企业自身特点，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。
绩效管理并不仅仅是为了考核，它的目的是持续改进员工的绩效，因此，考核完后，管理者还需与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过交谈，使员工了解上级对自己工作绩效的看法，并共同分析原因，找出双方有待改进的地方，以共同确定下一期的绩效计划。同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效考核完成后，其结果并不是被束之高阁，而是要与其他相应的管理环节进行有效的衔接才能发挥其重要作用。其中，与激励体系的充分结合显得尤为重要，它一方面表明了企业对员工绩效的认可，另一方面也可激励员工继续努力，取得更大的进步。
（5）绩效管理方法体系。
绩效管理方法体系的内容和工作主要是找到合适的衡量指标对工作绩效的好坏进行评价和监控。绩效管理方法主要有关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）及目标管理（MBO）。
关键业绩指标（KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，该机制是将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，从而使绩效管理体系不仅成为激励约束的手段，更成为战略实施的工具。KPI不仅是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。
在企业经营过程中，企业的市场竞争环境和内部状况会发生一定的变化，企业的战略也会随之做相应的调整，因此KPI指标也必须随之不断地进行调整。这样企业就形成了动态开放的KPI指标库，通过不断地完善和积累，形成企业的管理数据库。当企业进行战略调整时，就可以从指标库中直接选取合适的KPI指标进行考核和评价了。
沟通是绩效评估的核心
拓达公司是广东一家著名的化工企业。2000年10月份，该企业在某顾问单位和人力资源部的共同努力下，设计和引进“一个科学高效的绩效评估系统”。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下几个问题：虽然整个系统非常科学和实用，但领导者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表，是不是就是为了找员工的不足与缺陷，领导者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视；领导者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
一个绩效评估系统在企业人力资源管理实践中能否成功，有两个关键环节：一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性；二是实施过程，这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。拓达公司出现上述问题说明系统本身并不存在问题，原因在于该系统在实施过程中，相关人员对系统本身认识不足和使用方法不当。
绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对企业实现目标的影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由领导者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。
拓达公司应该从以下几个方面着手解决绩效评估系统实施过程中的问题：
（1）改变领导者和员工的观念。
①绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。
②许多领导者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。
这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以领导者和员工不应把实施绩效评估系统看做一种负担，而应当看作是一种先进的管理方式。
（2）设计三 级评估体系。
即被考核人进行自我考核和由直接领导者进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导者的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
（3）建立绩效评估投诉制度。
一般来讲，由领导者、HR领导和外聘的HR顾问共同成立绩效评估委员会，由单位领导者直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门领导的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的领导者或直接领导者在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达致客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。
实施大规模的绩效评估培训。这通常由人力资源部负责，领导者和员工共同参与来完成。一般从四个方面实施培训。
（1）使领导者和员工认识绩效评估系统本身。
对领导者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省领导者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。
（2）培养责任感。
绩效评估是一项从单位总体战略着眼，本着提高单位整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养领导者和员工的责任感是有效实施的必要条件。
（3）掌握绩效评估的技巧和方法。
一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使领导者能制定出部属的工作要求和工作目标，了解绩效评估方法、程序和评估标准，如何做绩效评估面谈及相应的技巧，如何制定绩效改进计划，如何实施对部属的辅导。
（4）做好领导和员工的工作，使其认识到绩效评估规范管理和提高绩效的最佳方法。
绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多领导者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2～3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作授权；通过考核中的监督和指导，可实现领导者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效制定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘人事顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对领导者和员工也会产生重大影响。
拓达公司在上述思路和方法的指导下，顺利实施了该绩效评估系统，实现了预期的效果。相信对大多数单位具有借鉴意义。
