做受人爱戴的上司
企业里有一开口便唠唠叨叨地斥责下属，然而却深受下属爱戴的主管。他们是怎么做到的呢？
身为上司，为了能使下属发挥所长，并且带动整个团体向上，其先决条件是必须成为受爱戴的主管。要成为受爱戴的上司必须做到以下几点：
（1）对于工作要耳熟能详。
“希望接受这位上司的指导，想要跟随他，听他的话绝对不会错……”若下属对你有如此印象，你必然深受尊重。至于邀下属喝酒、送下属礼物的行为，是不必要的。
（2）保持和悦的表情。
一位经常面带微笑的上司，谁都会想和他交谈。即使你并未要求什么，你的下属也会主动地提供情报。
你的肢体语言，如姿势、态度所带来的影响亦不容忽视。若你经常面带笑容，自然而然地，本身也会感到非常愉悦、身心舒畅。
若你能永葆正确的举止，在无形中它早已引领你步向成功的大道了。有许多的运动选手，都表示类似的看法：“我会在重要的比赛之前，想象自己得到优胜的情景。如此，力量立刻如泉水涌上来。”
一个永葆愉悦的神情与适当姿态的人，较容易受到众人的信赖。
（3）仔细倾听下属的意见。
对于下属的意见，尤其是具有建设性的意见，更应予以重视，热心地倾听。若那是一个好主意并且可以付诸实行，则不论下属的建议多么微不足道，亦要具体地采用。
下属将因为自己的意见被采纳，而获得相当大的喜悦。即使这位下属曾经因为其他事件而受到你的责备，他也会毫不在意地对你倍加关切，产生尊重之情。由于上司对下属的工作提案相当重视，不论成败皆表示高度的关切，因此下属会感谢这位上司，并觉得一切的劳苦皆获得回报。
（4）不强求完美。
上司交代下属任务时说：“采取你认为最适当的方法。”即使下属获得的成果并不很完善，上司也能用心地为其改正缺点。即使受到这个上司的叱责，下属亦能由衷地感到歉意，并且尊重他。
通常主管希望能够分配稍微超出下属能力的任务给他，因此有能力的下属便会被分配到困难度较高的工作；能力稍显不足的下属便会分配到与其能力相当的工作，若任务未能达成，则不论下属的能力优劣与否，皆须公正地论断。
如果你认为：“由于分配给他的任务很困难，因此，失败了也没办法。”那就犯了大错，因为如此一来，你原先信赖他而将较艰难的工作交给他的用意，便显得毫无意义。
领导形象的塑造
有位著名企业管理专家曾经把企业比作是一匹马，马的四条腿分别由影响企业发展的四个核心因素组成，这些因素分别是：领导力，执行力，团结向上的组织氛围和优秀的企业文化。在这些因素当中，领导力被放在了最为重要的位置，而要实现强有力的领导力，领导者自身形象的塑造是至关重要的。
领导者形象的塑造是一个系统性的工程，它需要领导者不断认识自我，并且通过各种不同的途径去提高自己在员工乃至于整个企业中的形象。以下就是对塑造领导者形象的几个具体的途径和方法以及塑造领导形象的重要性的一些相关研究。
（1）学会尊重员工。
在现代企业大力倡导“以人为本”的企业文化的大背景下，尊重员工就成为了企业领导者必备的一项基本素质。
尊重是相互的，领导尊重员工，员工反过来也会尊重领导，这种良性循环必然导致企业整体效率的提高，并且有利于优秀企业文化的形成。著名的马斯洛需要层次理论中，也将尊重和被尊重看做是人的一种高层次需求，所以领导者要将尊重员工看做是提升自身形象，满足职工需求，提升企业整体凝聚力和竞争力的重要途径。
在尊重员工方面，中国PC产业的巨头联想集团给我们树立了榜样，这一点在“联想是我家”的企业文化中就得到了充分的体现。在联想集团内部，每一位员工都会感受到来自其他成员和上级领导对自己的尊重，都能体会到一种家的气息和氛围，因此每一位员工都将自身的利益与组织目标结合在一起，随时随地都会从企业的长远角度出发去处理公司的每一件事物，也正是由于这一切才使得联想创造了一个又一个的奇迹。
所以说，尊重员工是领导者塑造和提高自身形象的一个重要途径。
（2）充分信任下属。
如果把尊重员工看做是内涵的话，那么信任则是这一内涵的外延。信任是领导者实施领导活动的前提和基础，更是提高领导者自身形象的有效途径。
汉高祖刘邦在平定天下之后，在洛阳的庆功宴上曾高度评价了自己非常信任的爱将张良、萧何、韩信的功绩。他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，积饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；战必胜，攻必取，吾不如韩信，此三人皆人杰也，吾能用之是吾之所以取天下也；项羽有一范增而不能用之，是其所以失天下也！”这一点充分说明信任下属与否直接决定着领导的最终效果。
在现代企业的领导实务当中，领导者要想取得领导活动的成功，必须做到对下属员工的充分信任。只有以信任为基础，才能保证管理活动的有效展开，也只有对员工有充分的信任，才能在员工的心目中树立良好的领导形象。
（3）多建议，少命令。
身为领导，在对待下属时，不要以为他们是下属，就随意地命令。实际上，人人皆有自尊心，所以不妨以建议代替命令，这样不但能避免伤害别人的自尊，而且能使其乐于改正自己的错误，并且在自己的心目中对领导产生了一种好感，正是这种好感很可能成为其后来为组织贡献的强大动力。
建议和命令的最大区别就是被建议或命令者对对方的看法和心态截然不同。建议是建立在一种平等的基础上的交流方式，而命令则是建立在明显的上下级关系的基础上的。所以，从这一点来说如果领导者想在员工和下属的心里留下一个好的形象，就必须做到：多建议，少命令，使员工从内心里接受领导者的领导。
当然，少命令绝不意味着领导者不可以采取命令的方式来实现起领导的权威，一般来讲，强制性的任务应多采用命令的方式，非强制性的任务则更多地采用建议的方式，只有这样才能最终实现领导者绝对权威和相对权威的统一，也才能使领导者恩威并施的形象在员工心目中的塑造和积淀。
（4）广开言路。
要倾听员工的不同意见。员工寄希望于领导的，不只是领导者对自己个人生活的关心，还希望领导者能够广开言路，倾听和接纳自己的意见和建议。如果领导者能善于听取员工各方面的意见和建议，就能使员工从内心认为自己的领导者是一个虚心、平易近人、乐于纳谏的好领导，这样，领导者在员工心目中的形象也就随之上升了。
所以，领导者应当注意，在制定计划和部署工作时，不要只是领导单方面地发号施令，而应当让大家充分讨论，发表意见。在平时，要创造一些条件，开辟一些渠道，让大家把要说的话都说出来。反之，如果不给员工发表意见的机会，久而久之，他们就会感到不被重视，从而使领导的形象在员工的心目中大打折扣。
当然，当你决定选择某个下属提出的意见时，必须切记不要伤害其他意见提出者的自尊心。否则，非但没有起到听取意见的效果，反而使自己的形象大损，得不偿失。
（5）学会有效的授权。
授权是一种艺术，它可以从两个角度来分析。对领导者来说，有效的授权是成功领导的一个显著标志，从被授权和其他员工的角度来说，领导授权又是领导者民主和信任下属的象征。
当然，从最终的目的来看，有效授权又是提高管理效率和劳动生产率的一个有效的方式和途径。
如果下属有能力完成某项任务，领导者应该赋予他们一定的权力，不去干涉和牵制他们的行动，只有这样，领导者才可以充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，也才有利于组织目标的最终实现。
微软公司赋予员工很大的自主权，由他们决定如何完成工作。员工对此反映积极，他们怀着高度的热情投入到工作中，以罕见的工作效率来回报公司的这份信任。
所以说，授权不仅是提高管理效率的一个有效方式而且是提升领导者形象的一个有效途径，一箭双雕，何乐而不为！
（6）善待下属，揽心有术。
常言道：“士为知己者死，女为悦己者容。”善待下属，就会使下属产生一种“知己者”的感觉，并且有为报答“知己者”而奋勇拼搏、努力工作的意向。
那么，如何才能善待下属呢？
首先，要把成功归于下属。一个领导者要时刻牢记功劳都是下属的，没有他们的努力自己是不会成功的。只有把功劳让给了下属，并充分肯定他们的成绩，领导者才会得到下属们的信任，自己的形象才会得到很大的提升。若企图夺取下属的功劳，只会让自己“因小利而失义”，最终自己的形象得到巨大的贬低。
其次，要重视下属。“疏远”是使员工工作意愿降低的最大原因，只有当员工认为自己得到最大重视以后，才会真正地去发挥自己的才智和水平。
因此，领导者要想塑造良好的形象，还必须在善待下属上下一番工夫。
（7）要敢于承担责任。
领导者也不是圣人，也经常有犯错误的时候，比如决策制定的错误、职务安排的不妥当、任务分配的不合理等。这些最终都可能会导致领导力的下降，并且影响组织目标的实现。
在面对这些错误的时候，领导者不能回避，更不应该将责任转嫁到下属的头上，而是应该主动地去承担，方便时还应向全体下属做公开的自我检讨。俗话说：人非圣贤，孰能无过。当员工看到领导者在错误面前的这种积极的态度时，看到的更多的是领导者的这种精神和表现，而忽略了领导者先前所犯的那些错误。所以说，领导者敢于承担责任，能够使领导者在不利的环境中更能获得员工的认同和赞美。
认识下属
身为主管，到底你对自己的下属认识有多深？
即使会在同一工作单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不知道对方的真面目；尤其，自己的下属对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不大了解。所以，一个主管对他的下属未能做到充分的了解，实在不是很意外的事。
一个主管应时时刻刻不忘提醒自己对下属“毫无所知”，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察下属的言行举止，这才是了解部属的最佳捷径。
人类有时对自己都无法了解，因此，对别人也常是相处数年而依然陌生；也就是说，未能理解对方。假如能多多少少了解对方一点的话，那就好办了。有句话说：“士为知己者死”，不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。如果主管能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，都可以列入第一流的主管。
了解下属，有从初级到高级阶段的层次划分。
（1）假如你自认已经了解下属一切的话，那你只是在初级阶段而已。
下属的出身、学历、经验、家庭环境和背景、兴趣、专长等，对你而言是相当重要的。如果你连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当主管。不过，了解下属的真正意义并不在此，而是在于知晓下属内心所想的，以及其干劲、诚意、正义感等。主管若能在这些方面与下属产生共鸣，下属就会感觉到：“他对我真够了解”，到这种地步，才能算是了解下属。
（2）即使你已经到达第一阶段，充其量也只能说是了解下属之一面而已。
当下属遭遇困难时，如果你能事先臆测他的行动，而给予适时支援的话，这就是更进一层的了解下属。
（3）第三阶段就是要知人善任，使下属能在工作上发挥最大的潜力。
俗话说“置之死地而后生”，给他足以考验其能力之艰巨工作，而在其面临此种困境时，给予适当的指示，引导他如何起死回生。
总而言之，主管与下属彼此之间要有所认识，相互心灵上的沟通与默契，尤为重要。
对下属如果不能真正了解，有时会导致灭顶之灾。这样的例子在历史上屡见不鲜。战国时赵国的赵括只会“纸上谈兵”，不具备真才实学，赵国国君未加详察，结果导致长灵一战，秦兵“坑40万赵卒”，终于遭致亡国之灾。同样的例子，到了诸葛亮那种大智之人手里，也不能幸免。诸葛亮重用马谡守街亭，可实际上马谡是同赵括一样“纸上谈兵”式的人物，结果街亭失守，诸葛亮引咎辞职，以惩罚自己不识人之过。
以上这些事例说明，管理者在关系本公司生死存亡的大事上，一定要选用自己真正了解的人来担当大任，不但要知道这个人长于什么，还要了解这个人短于什么，才能保证自己的事业立于不败之地。
视才而用
如何掌握下属，首先就是要去了解他的特点。十个下属十个样。有的工作起来利落迅速，有的则非常谨慎小心，有的擅长处理人际关系，有的却喜欢独自埋首在统计资料里默默工作。
对于但求速度、做事马虎的下属，做主管的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于此种做事态度的下属，你能要求他既迅速又正确吗？可是，许多主管明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
各公司的人事考核表上，都印有很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是，有颇多的主管就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上没有万能的职员，所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他过高的评价罢了！
假使要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不牺牲快速。有些下属为力求快速而省去许多磋商机会，偶或没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。这些主管往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对下属妄下断言。
简言之，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。主管应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出下属的潜能。也唯有如此，主管才能灵活、成功地调动他的下属，促使业务蒸蒸日上。
当你对下属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一你的下属都属于快速型的，那么尽其可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，一定能做得到。
对于如何了解下属的才能并根据其才能进行合适的任用，我国古人可谓潜心钻研、用心良苦，兹举几例我国典籍以证实这一点，或可资助当今管理者之用。
（1）远在周朝的文王，就已总结出一整套了解下属的行之有效的方法，具体如下：
富贵者观其有礼施也，贫贱者观其有德守也，嬖宠者观其不骄奢也，隐约者观其不慑惧也。
其少者观其恭敬好学而能悌也，其壮者观其连接务行而胜其私也，其老者观其思慎，强其所不足而不逾也。父子之间观其孝慈也，兄弟之间观其和友也，君臣之间观其忠惠也，乡党之间观其信诚也。
省其居处，观其义方，省其丧哀，观其贞良，省其出入，观其交友，省其交友，观其任廉。设之以谋以观其智，示之以难以观其勇，烦之以事以观其治，临之以利以观其不贪，滥之以乐以观其不荒；喜之以观其轻，怒之以观其重，醉之以观其恭，从之色以观其常，远之以观其不二，昵之以观其不狎。复征其言以观其精，曲省其行以观其备。此之谓观诚。
（2）中华圣贤对如何考察人才当然也少不得一番议论：
“君子远使求之，而观其忠；烦使之，而观其能；卒然问之，而观其智；急与之期，而观其信；委之以财，以观其廉；告之以危，以观其节。”
“巧言令色足恭，左丘明耻之，丘亦耻之；匿怨而友其人，左丘明耻之，丘亦耻之。”
“子羽有君子之容，而行不胜其貌；宰我有文雅之辞，而智不克其辩。”
“始吾于人，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行；君子不以言举人，不以人废言。”
“君子易事而难悦也——悦之不以其道，不悦也；及其使人也，器之。小人难事而易悦也——悦之虽不以道，悦也；及其使人也，求备焉。”
“其言之不作，则为之也难。”“口锐者，多诞而寡信。”“不自知者，不可与有为也。”
“扬人之恶，是小人也，不内相教而外相谤者，是谓不足亲也。”
“子贡问曰：乡人皆好之，何如？子曰：未可也。问曰：乡人有皆恶之，何如？子曰：未可也。不如乡人之善者好之，其不善者恶之。”
“天下大恶有五，而窃盗不与焉：心逆而险，行僻而坚，言伪而辩，记丑而博，顺非而释。少正卯兼而有之，故居处足以聚徒成群，言谈足以饰邪荧众，此小人之雄杰。”
“良药苦于口而利于病，忠言逆于耳而利于行，汤武以谔谔而昌，桀纣以唯唯而亡。”
（3）兴周800年之姜子牙，更列举了不能以貌取人，其貌与其内心不相符的种种情形：
“夫士外貌不与中情相应者十五：有贤而不肖者，有温良而为盗者，有貌恭敬而心慢者，有外廉谨而内无至诚者，有精精而无情者，有湛湛而无诚者，有好谋而无决者，有果敢而不能者，有悾悾而不信者，有恍恍惚惚而反忠实者，有诡激而有功效者，有外勇而内怯者，有肃肃而反易人者，有嗃嗃而反静悫者，有势虚形劣而出外无不至，无所不遂者。”
“富之而观其无犯，贵之而观其无骄，付之而观其无专，使之而观其无隐，危之而观其无恐，事之而观其无穷。”
（4）中华智慧的化身武侯诸葛亮，在这方面自然也不会在其他人之下：
“咨之以谋，以观其诚；告之以祸，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以财，以观其廉；期之以事，以观其信；问之以是非，以观其志；穷之以词辩，以观其变。”
（5）被不断炒作的、并被称为“为官必读”的曾国藩，于如何识人方面更有其独到之处：
“以朴实廉介为质，有其质而傅以他长，斯为可贵；无其质而长处亦不足恃。”
“取人之式，以有操守而无官气，多条理而少大言为要。”
“德与才不可偏重……德而无才以辅之，则近于愚人；才而无德以主之，则近于小人。”
领导之通病有四：一曰退缩，同官互推，不肯任怨，动辄请示，不肯任咎是也；
二曰琐屏，利析锱铢，不顾大体，察及秋亳，不见舆薪是也；
三曰敷衍，装短盖面，但计当前，剜肉补疮，不问明日是也；
四曰颟顸，外面完全，中已腐烂，粉饰太平，语无归宿。
有此四者，不求习俗相沿，但求苟安无过，不求振作有为。
（6）王阳明，于如何识人方面亦有一段精湛说法：
“外假仁义之名，而内以行其自私自利之实；辞以阿俗，矫行以干誉，损人之善，而袭以为己长，讦人之私，而窃以为己直；忿以相胜，而犹谓之徇义；险以相倾，而犹谓之疾恶；嫉贤妒能，而犹以为公是非；恣情纵欲，而犹自以为同好恶；相陵相贼，自其一家骨肉之亲，已不能无尔我胜负之意，彼此藩篱之形，而况于天下之大，民物之众，又何能一体而视之，宜乎纷纷藉藉，而祸乱相寻于无穷也。”
中华文明这方面的经验和论述极多，这本身就是一本大书的内容，恕不再多列，以上几条已足证中华领导艺术之绚烂多彩。
对下属的工作及时督导
虽然期限将至，却发现担负此工作的部属，不知是过于慎重或偷懒，还慢慢地在做，根本就不考虑任务的限期。由于此项工作相当重要，一时又找不到适当人选，尽管别的部属无事可做，却不敢托付给他们。遇到这种情况时，你该怎么办？要问部属——这就是答案。
“你知道这件工作的意义吗？”“对现况有什么解决的办法？”
假如突然被问道“工作的意义”，能很顺口地将自己所担任工作的目的或处理方法简单明了说出来的部属是很少的。如果有的话，那就是你的幸运了。多半部属给你的答案，是很难令人满意的，充满错误与无知，是很普遍的现象。
愈是追问部属，就愈易得知他对工作的看法及能力，经由这些认识，再分别予以指导，这就是教育部属最好的方法。
中国人有办事拖拉和不讲效率的毛病，上班以后先泡上一杯茶，再看上一张报纸，至于工作，则放一放再说。对于这种情况，你一定要规定任务的完成时间：“这份报告，要在周五前交给我”，“那台机器，一定要在下班之前修理好”。对于稍微复杂、需要长时间才能解决的问题，你要定期督察，或委派他人进行督察；这样，一是可以了解事情的进度，二是如下属遇到问题，你可协助他解决。
再重复一遍，对于有些下属，你必须不断对其工作进行督察和提醒；否则，他会把工作搞得一团糟。如实在“朽木不可雕”，就趁早让他换另外一种工作或干脆予以辞退，省得误你的事。
制定工作信条
要领导部属的人，对于管理原则一定要有坚定的信念和一套明确的方法，并本着确定的经营方针行事；否则，无法推行其业务。
所谓信念，比较抽象，其意就是指要有工作信条。有的公司在信条里列有“尊重他人”、“多花点心力”等项目，这些条文务必要具体可行，使部属容易了解才是。譬如：
●要爱公司如家
●要注意节约
●要养成工作的主动性
●坚守贯彻始终的工作态度
●视质量为生命
像上面的信条，有些比较平稳可行，而有些趋向极端。从信条中，亦可以看出主管的个性。除此而外，这些信条与主管所属的企业、环境也有很大的关系。
信条的制定，一定要出自主管之手。若随随便便将古今中外贤人君子、英雄豪杰的座右铭搬过来，然后说：“这是我所订下的信条”，如此，则毫无价值可言。
拟订信条时，要考虑自己所处的时代环境、本身个性和工作性质，然后再订出信条，方能收到具体的效果。
所订出的信条要能通过工作来实行方针，因为再好的信条若纯属空谈、毫无用处，反会遭致下属的窃笑。所以记住！通过实践，信条才能发挥它最大的功效。
所以，在形成工作信条时，一定要有客观的标准可以检验。这使人想起“滥竽充数”的故事。齐宣王听竽，想其一定颁布过“吹不好的人不能入选”的条令，但因他听竽的方式根本无法辨别谁吹得好，谁吹得不好，致使南郭先生这样根本不会吹竽的人也能混迹其中混口饭吃。到了齐闵王，由于工作方法变了，要一个一个听，南郭先生就再也混不下去了。
我们现在的企业文化从根本上说就是解决工作信条的问题，也就是在一个公司里，提倡什么，不提倡什么；何种行为是值得鼓励的，何种行为不受鼓励。这是从道德角度“教化”员工朝什么方向发展，使其受到潜移默化的影响。这从成功企业都有一套成功的企业文化可以看出来。
建立企业文化是一个长期的过程，不是一朝一夕就能奏效的；国内企业成立时间一般都比较短，所以无法与国外那些动辄几十、上百年历史的“老字号”企业相比。可以采取的一个比较简洁实用的方法就是制定《员工手册》，把你希望员工做什么、不做什么都以文字形式写入这个手册，使员工有一个可以参考的坐标。在这个手册中，既可以有硬性的即规章制度性的东西，如迟到多长时间扣多少钱，出一个次品罚多少钱；也可以有软性的东西，比如讲明什么样的行为会得到公司好评，或公司赞赏什么样的行为。在某种意义上，《员工手册》就好比是员工行为的“宪法”，它在你公司内部通用，成为你公司向上发展的一种引导性力量，久之，自会生发出其不可替代的作用。
《员工手册》在制定之初，不必要求那么完善；随着企业的发展，它会逐渐地完备、发展起来。你可以发动公司员工来共同做这件事情，这样，员工自己制定的规则，自会更加用心地去遵守，这是很好的一次员工进行自我教育的机会。
体察下属内心
下属若失去了干劲或意志消沉时，绝对无法执行上司交给他的任务。这时，就得看你如何来激励他们了。
一家食品公司的制造经理，常会对部属提出这样的要求：“现在我们公司遭遇到最大的危机，希望全体员工能够同心协力，共度难关，牺牲自我的利益好好地干，相信定能打破消沉的现状。”
刚开始他的这一套方法还颇有效果，可是，到了第二年就没有人理会了，可能是他们听腻了吧！其实，到了第二年，这个经理应该再想出别的方法来激励部属才是。
但实际上，事情往往不是那样的单纯和容易处理。就拿迟到来说，迟到一两分钟是否应该责骂？一年中偶尔迟到一两次也要教训教训吗？因太太生病或交通阻塞而迟到的人，又该如何处置？要处理这种种不同的情况是很难的，搞不好，还会遭致不良的后果。
那么，该怎么办呢？给他们解释的机会。
“你为何这样？像这种事是如何产生的？”从他的回答里也许你可以获得解决的办法。
“因为我忘了拨闹钟，所以起得太迟，我以后会小心的。”能够如此坦白的下属，就表示他只是一时疏忽，日后必会改善。但有些下属则对你的问话付诸一笑，默而不答，对这些人，你可要多加注意了。
“最近老觉得很疲倦，晚上睡不好，胃也怪怪的，顺便到医院去看了一下。”若因为这样的原因而迟到，则已经不是一个简单规则问题，而是牵涉到健康的管理了。遇到这种情形，主管不仅要查出他身体上的病因，更要注意他的精神困扰，如是否由于家庭不睦、感情纠纷、通宵打牌或工作上的烦恼。明了了这些个别的情况之后，你才能够对症下药，提出一套处理办法。
遗憾的是，不是所有的下属都会告诉你真实的原因，所以不要尽信他们的回答。在你询问下属时，他们或闷声不响，或心神不定，甚至喟然叹息着……对这些反应你都要仔细观察，在观察中你可以猜到真相，然后可以进一步问他是否如此，对方若被你看穿了，就会说：“对！实际上就是如此。”然后将他的困难一一说出。
到了这时，事情就好办了。你可以和他共谋对策，以他的意见为主，再从旁协助，问题就可迎刃而解了。但是有些主管因过于相信自己的权威和经验，对于下属的过失总是草率诊查而妄下处方，其后果将是不堪设想的。
“体察下属内心”原则，就是真正将“以人为本”这一理念在管理工作中落到实处。它要求你真正将下属当做如你一样的人来对待，真正设身处地地从他们的角度思考问题，考虑他们的实际情况，并从工作上、生活上给予真正有效的帮助。这样，你以诚心对待下属，他们自会报你以百倍努力的工作。我们中国人自古就有“受人滴水之恩，当以涌泉相报”的传统，在这方面，你的付出绝对不会没有回报的。
不要墨守成规
多半的下属，往往会忽略所在单位的工作规则。
因此，主管要经常质问下属：“目前公司有哪些条文规定？请你加以说明。”
若不这样，下属在精神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准，来从事他的工作。假使是这样，那么他只是在做表面工作，而忽略了工作真正的内涵。
另一个问题则是关于规则本身。规则的制定，目的在使一些暧昧不明的事项，经过明确判断，定出一共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代嬗变，环境变迁时，必然也会跟着失去合理性或时间性，因此，如何使你的规定切合实际的需要，这是身为主管最重要的一环。
这里有一个故事（背景在美国）：一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：“凡连队中有任何官兵在军事学习时获得最高成绩，则连长可获得最高荣誉”。这项规定在当初制定时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。
在你周围，还有类似这种滑稽的规则吗？譬如：以发生意外事故记录的多寡来表彰员工，将这项规定同时运用在危险性少及危险性高又忙碌的工作场所，未免过于笼统，不合情理。表扬无肇事记录的员工固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订其适当规则。
如果墨守成规、不加改善，表面上看起来尽管妥善完备，但实行起来，往往会引起预想不到的纠纷。
规则是人制定的，但往往规则一成，就回过头把人套住。也就是说，当初制定时，是人绞尽脑汁所想出来的，但经过一段时间后，就与实际需要脱节，而产生种种缺陷。若要加以修正，则须花费相当的时间和精力，因此，人们只有继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。
总之，一个主管必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，切实加以改革，这一点是千万不可忽略的。
制定完善的规章制度
这一条在“管人”的诸项准则中，至关重要！规章制度就是言明什么事做得，什么事做不得；在做得的事情中，应该怎样去做；做不得的事情如果做了，会受到什么样的惩罚。毛泽东同志早就指出，“加强纪律性，革命无不胜。”这真是一条颠扑不破的真理。问题是如何“加强纪律性”，规章制度应该就是这种纪律性的最好体现。
制定规章制度，其目的是要人遵守，若是徒具形式，则毫无意义可言。因此，在规章之外，还要另订一项处罚违规者的条文，以强迫他人遵守。
然而，在今日企业界，尚存有一些不合理的规定，这些规定若不加以改革或废止，实难令人遵行。
某家大电器制造厂有一规定：员工若延迟交货，其单位一律征收违约金。然而一般延迟交货的理由，多半事出有因，譬如：遭遇不可抗拒天灾、人祸，或厂方本身的延误等。故此项规定有名无实，应马上改正，拟一折中性的办法，以配合现实条件。若是碍于面子，觉得刚制定的规则，马上又要推翻，怕被部属笑话，将来吃亏的仍是自己。
然而，在修正此项规则之前，首先要考虑到交货日期的决定是否过于草率，有否经过周密的思考，主管的管理妥善与否，各部门联络工作是否确实等实际情况。待一切皆臻完备，才能对部属提出如是的要求，否则，难免落得“不近情理”的埋怨，更收不到具体的效果。
凡是经由详细了解实际形态、整理分析各类问题而后制定的规章制度，才有意义。若徒具冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，则无异于空文。
只重理论的理想派主管，总是一味强调“勿××”的单方面主张，比如：“凡公司员工一律阅读公司报告，不遵守者须接受处罚。”
假如报告缺乏内容，词不达意，谁会去看它呢？就算是如此强迫执行，亦收不到效果。
总而言之，若发现规章不合时宜，须及早废止，另谋改善，或加以合理补充亦可。千万不要故步自封，否则此项规则将随时日之变迁，更加脱离现实。
以上是讲在制定能让大家信服的规章制度时应注意的问题。但难点不在于如何制定规章制度，而是如何保证此制度真正有效地实行和落实。“上有政策，下有对策”的现象恐怕大家都不陌生。无懈可击的“规章制度”遭遇爱耍“小聪明”的人，总是难免要有一番较量的。但只要你能铁定心志，量这些“小聪明”自会土崩瓦解。
（1）要树立规章的严肃性。
让大家明白这些制度绝对不是一纸空文，也不是逗着玩儿的，而是要真正执行的。这让我们想起孙武斩杀美姬的故事。当孙武初受命训练那些美女时，她们嘻嘻哈哈，以为这是在逗她们玩儿，不值得认真。于是孙武正告之，并言明有不服从者如何处罚，但仍有得宠的嫔妃仍不以为意，于是孙武杀之，于是纪律整肃，军纪严明，孙武乃称此宫女之军队可以上阵打仗了。
（2）要自己起个带头作用。
如果你身为公司的领导人，视规章如儿戏，则不能想象员工会把这规章当回事。在这里，“只许州官放火，不许百姓点灯”的做法，是绝对要不得的。这方面我们的祖先也留下了许多可以效仿的做法，如曹操的“以发代首”，孔明的“挥泪斩马谡”，刘邦的“约法三章”，甚至连慈禧太后，在因八国联军踏上逃亡路重又归还紫禁城之时，也知道下一道“罪己诏”。这些好的传统，我们必须认真学习。
（3）要不畏惧权威和恶势力的挑战。
不畏恶势力即不畏公司中的某些“刺头”，这种情况我们经常在电视剧中看到。情况经常是这样，当某厂厂长要实施某项改革方案时，侵犯到某“刺头”的利益，于是该“刺头”便端着菜刀，气势汹汹地闯到厂长办公室闹事，声称“不将这件事摆平，便白刀子进去，红刀子出来”云云。这种情况的处理要视具体情况而定，但有一点要肯定，你绝不能向这种恶势力低头，否则，你在公司里的威信就会将无以树立，大家以后就都会把你当个“软柿子”捏，这可是“管人”之大忌！
（4）要建立群众及舆论监督机制。
让违章的人曝光是一个好办法，让大家知道是谁在损害大家的利益。这样，舆论的力量就可以让那人无地自容。公司内部刊物、内部闭路电视、广播、黑板报、宣传栏可以达到这样的目的。另外，还要建立一个有效的上通下达的沟通系统；必须有可靠的通道，让下层意见直达上层，以便最直接地了解公司存在的问题，并在出现问题的第一时间解决。
（5）要倾注心力搞企业文化建设。
这是最长治久安的解决办法。如果在公司内部形成了“遵守规章制度可敬，违反规章制度可耻”的气氛，那谁会斗胆去触犯它呢？即便触犯了，不用你也会有人出面与之斗争。这都需要长期地对员工进行职业道德及敬业精神的教育，并且让他们看到，这样做在公司内就会得到好处，而不那样做就会受到各种各样的惩罚。
最后想说的是，建章立制是目前企业规范化管理的主要内容，制度越完善，你的企业就越能步上正规化管理的道路；否则，所谓“向管理要效益”之类的口号就只能是一句空话。
懂得权变之术
在这里讲的“权变之术”不是“权术”，要严格将两者区别开来。“权术”乃是“整人之术”，是采取阴谋手段置人于死地或驱使他人为自己效力的不光彩之举。在今天社会昌明的形势下，随着人们主体意识的不断加强，再靠这种手段也是万万行不通的；在实践中只能碰得一鼻子灰并且落个“阴谋家”的骂名。
“权变之术”则与此截然不同，它是一种基本的管理方法和手段，其主旨乃在于强调管理要因时而动、因人而异，也就是“一切从实际出发，具体问题具体分析”。时移事易，“天不变，道亦不变”或“凡是××，就必须××”的做法肯定是行不通的；而在“管人”这个问题上，就更不能照搬书本，因为人是活动的、变化的，有七情六欲和价值取向的，所以就更要“对症下药”，采取恰当的管理办法才能达到事半功倍的效果。
在“管”与“被管”的互动关系中，“管人者”和“被管者”都是在变化的；所以，在实施“权变管理”时，既要了解自己的特性，也要了解员工的特性，也就是要做到“知己知彼”，才能“百战不殆”。
下面我们来看一看“管理者”自己都会有哪些不同。
领导方式有三种类型，即专制型、民主型、放任型。
管人的成功有效与否，要看管理者如何适当地应用以上三种领导方式。实际上，没有一个主管是完全靠一种领导方式来工作的，必然是几种领导方式组合，但在特定的环境和情形之下，是要以某一种领导方式为主的，高明的主管善于在集中和民主领导方式之间进行选择和调整。
现在，列举几条选择领导方式的原则：
首先，主管人员的特性是最重要的。选择与主管本人的性格特征冲突过大的领导方式很难取得长久的效果。
其次，是下属员工的特性。主管选择的领导方式，只有被下属接受和理解才可能真正有效。
接着，考虑的是环境因素。如果选用的领导方式与该工作当时的环境不适应，应根据环境选择适合的领导方式。
最后，是员工和团队的士气和态度。如果根据主管的特性选用的领导方式与员工和团队的士气或态度不适应，则要么努力改变员工和团队的士气态度，要么根据环境对领导方式进行调整。
养成自主性
养成下属与员工的工作自主性，应该是管理的最高境界。
当你询问部属：“为什么要工作？”若他回答：“因为有工作啊！”“是上司命令的嘛！”那么，他就不是一个优秀的部属。假如说：“这工作是我自己要做的。”那就及格了。
不能自己找出工作方法的人，也就是不能工作的人。能干不光是指工作量的多寡，更重要的是，如何将工作合理化，提高工作效率，并合乎尽善尽美的要求，这才叫做真正懂得工作。总而言之，做与不做，不由他人，关键在于自己是否能自动自发去寻求工作。
能干的人，只要检视一遍自己所在的环境，即能明了本身的使命与任务如何完成工作，并能经常随着环境的变化，自动调整工作，担负起应尽的职责。
相反地，无能的人，就是将上司所交代的或前任留下来的工作方式奉行不误，持着非经上级指示不作任何更改的做事态度。这种人最感困扰的是：当科长与主任的交代有所不同时，究竟应听谁的？只会在那儿迷惑，而不去采取行动，到头来一事无成。
一个独立自主的员工，就能自己加以判断，对结果也会毅然负起责任。所谓责任即不管结局如何，他对谁也不埋怨、不哭泣，即使失败，也由自己担当，绝不后悔。
当科长与主任之要求不同时，也许大学教授会以为，这是违反“命令系统之统一”，根本很难处理，应请求上面协助。但以一个实际参与工作的人来说，是不应该有此说辞的。
最重要的是，对自己的工作要有充分的自主性。假使认为“这是我自己找出来的工作”，那还管什么科长或主任。此时，你就可以拿着你的方案，前去说服你的上司，积极地从事你的企划。
中国人受传统文化的影响，特别讲究要“无欲”，要“不贪”。“知足常乐，能忍则安”，“祸莫大于贪欲，福莫大于知足”，都是耳熟能详的“经典名句”。这些传统意识都不利于自主性的养成。
有些职工得过且过，不思进取，就个人而言主要原因有两点：一是没有进取心，缺乏工作的动力；二是没有压力，做不做都一样。
针对这一特点，领导一方面应当改革机制，对于积极进取的员工进行奖赏，以激励员工努力工作，积极创新。
另一方面，领导可以施加压力，逼出人才。
其实每个士兵都有成为元帅的可能，关键是看他有没有一个逼他成才的上级。
有些下属精力充沛，足智多谋，但由于没有压力，因此就会满足现状，不思进取，纵然有好的素质，但是在实际工作当中成绩平平，也无起色。
如果下属在没有压力的状态下时间一长，必会惰性大发，懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。
对于这样的部下，一定要施加压力，用掉他的过剩精力，一来可以提高公司效率，二来可以满足部下个人的成就感，一石双鸟，成绩斐然。
据权威研究显示，工作越忙碌，员工能力提升越快；工作多而人员少，员工不得不寻找最有效率的工作方法。如果任务紧迫，大家就不能再懒懒散散、得过且过，就必须设法使速度加快。大家只得加强合作，加快与其他人的配合。
工作是培养人才的动力，忙碌则是培养人才之母，冗员太多的单位，三个人当一个人用，大家整天无所事事，懒散的气氛互相传染，这样非但不能造就人，反而使人才变为庸才，加速了人才老化。
一个领导必须牢记，加大压力，促其忙碌最能出人才，当部下每个人都有事要做时，整个组织就会呈现出一片繁忙且生机勃勃的景象。每个人的精神面貌会大大增加，个人的业务能力也会有所提高，组织的风气会不断改善，其效率自会不断地提高！
但是，利用压力逼出人才时也要注意到两点：
一是要注意加量适度，遵从适量原则。人不是机器，他的心理和生理的承受量是有限的，因此，领导不能一味增加工作量，不管部下的死活，否则部下的能力没有得到提升，却有折损部下的危险，这种管理就是不成功的管理了。
二是要注意劳逸结合，要适时为部下提供度假和休息的机会。部下能从充实的工作中得到快乐和成就感，但为了进一步促使其激发热情，还要对其体力和精神适当投资，适量的休息机会既会提高部下的工作效率和工作热情，又能为领导树立起“仁慈”的形象，这样便可以增进上下级的团结，有利于加强管理，向管理要效益。
不要做妨碍者
市场经济理论认为：在经济生活中，管理越少的政府越是好政府；企业的行为应由“看不见的手”，即纯粹的市场需求来调节。这一理论在现代资本主义社会取得全胜，创造了辉煌灿烂的西方文明。无独有偶，我国传统文化中的道家也强调“清静无为”，强调圣人处“无为之事”。西汉初年，统治者奉行“黄老之学”，在宏观社会调控上实行“休养生息”政策，结果社会生产得到极大地恢复。
上面这段话似乎扯得太远了，但这似乎也应该是治理公司的道理。作为公司的主要领导，如果你做的事或下的命令有利于公司运行，或有利于别人所做之事，那当然OK；但如果不是这样，那你就是一个妨碍者了，这时候，还不如没你这个领导更好。
我们吃“瞎指挥”和“外行领导内行”的亏实在是太多了；好在一个“尊重知识、尊重人才”的世纪已经到来，那些白痴领导势必将被社会所抛弃。这样的经理或领导，完全不觉自己正是企业发展的绊脚石。让我们来看一看这种人的处事方法：
F公司的G经理，就是这样的一个人，不管部属提出任何意见，他都一概加以反对，譬如：
“我没听说过这件事。”（其实只要你自己去调查，马上就可以明白）
“这件事现在不能跟董事长提起，因为他正在发脾气。”（其实，去说服他是你的职责）
“这件事若突然去报告总经理，他是不会采纳的，而且还会责怪你为何事前不告诉他。”（其实还不是你从中作梗）
“这笔预算不会批准的，我没有信心去说服他们。”（那么，你就应该写辞呈）
括弧中的话，才是部属内心真正想说的，只是没有勇气表达罢了！他们心里明白自己的地位太低，无权发表意见，稍一表示，就会有被贬，或考绩不及格的可能。换句话说，不管他们说什么，都不会被采纳的。
因此，括弧内的话，就换成了另一种形式，在公司里传开来。
“G经理什么事情都说——我要这样，我要那样，一点儿都不采纳部属的意见。”
“做G经理的部属真是可怜，不时要察看他的脸色，以免……”
“G经理的上司，想必是个不明事理的人，才会任用他，像这种主管，真令人受不了。”
为了避免这样的情况，作为主管就要经常反省，检讨自己是否在不知不觉中做了妨碍者。万一答案是肯定的，要立即改变作风，站在“促进者”的立场，谋求解决当前的情势，切莫再固执己见、唯我独尊。如此才能改变部属对你的看法，获得他们的信赖。再说，做了妨碍者，不但对部属无所帮助，就是对自己，也毫无利益可言！以公司方面来说，有了这种主管还要付薪水给他，可真是一种讽刺。
管理的最高境界就是激活别人的主动性，让每个人自己做主；那样，公司的绩效就会提高。如果不能做到这一点，那也要退而求其次，至少不能做别人工作的妨碍者。
幽默的妙处
老板，总是板着脸，好像总有很多的事情不令人满意；老板不苟言笑，因为与下属说笑会损伤做老板的威严……你是个这样的老板吗？告诉你吧，那是上一个世纪的老板，现代老板们已经增添了一个新的素质：幽默！
有人说，笑是世界上最美的表情。你是个懂得幽默的老板吗？来看看幽默的妙处吧。
（1）幽默缓解压力、消除紧张气氛。
老板要推行幽默化的工作方式需要持之以恒，三分钟热度是没效果的。因此，如果你心情好才推行，心情不好就随它去，你很难获得收益。比如，你可以把一些真正有意义的逗笑漫画贴在员工最意想不到的地方，也可以在布告栏上专门开辟一个幽默窗口，鼓励员工随意发挥。长此以往，员工的积极性就变成了自觉行动，工作带来的紧张感和压力就随之缓解。
（2）“授权”幽默，效果奇佳。
威斯廷宾馆及娱乐场的人事部主管约翰娜·霍维说：“我是一个缺乏幽默感的人，但我喜欢公司内部有幽默气氛。因此，我鼓励员工们尽力发挥。我告诉他们，他们有责任使会场或工作变得轻松愉快。”
公司专门成立了一个“笑话小组”，成员们每年也有“配额”，规定每年一定要为员工们准备一定数目的笑话，形式各异，可以自创，也可以到处收集，员工们也可以填充。活跃了整个公司的气氛。
（3）借助幽默，发泄不满。
约翰逊——威克斯公司的部门主管布瑞吉特·雪莉为员工创造了一个较为奇特的发泄不满的方式：拿圣诞树出气。用小玩偶装饰圣诞树，然后给它们戴上类似老板戴的眼镜，效果奇佳，极大地舒缓了员工的不满和压力。雪莉素以“幽默管理”而著称，她的管理哲学是：压抑不如疏导。
（4）幽默管理，事半功倍。
世纪出版社向来不吝啬幽默，幽默是该公司的管理理念。为此，还专门成立了“幽默委员会”，由员工管理。公司副总裁安娜·洛夫说：“为了缓解员工的紧张气氛，我们曾尝试过许多办法，效果都不佳。自从采用这种方式，并成立了委员会，收效很好。员工的积极性提高了，效益也有所增加。”
“幽默委员会”进一步增强了员工间的凝聚力，他们举办的一些游戏和智力竞赛更别具特色。在过去10年中，公司规模扩大了4倍，流动率降低了许多，内部发生的事故也大大减少。安娜认为，这与公司的“幽默委员会”不无关系，她极力推崇幽默管理方式。“公司成长这么快，我们反而开始担心人情变得淡漠，担忧与上级间的沟通出现障碍。幸运的是，幽默消除了我们的担忧，企业文化不仅更加发扬，人们的团队精神也提高了。”
（5）以身作则，劳逸结合。
史蒂夫·威尔森在《劳逸结合的艺术》中说，有位主管每当成交一笔生意就摇铃祝贺。还有一家公司结束股东大会后，让大家分享糖果。
柯达公司为员工设立了幽默室，房间内有各类笑话集、幽默小品、喜剧影带、玩具等。员工们疲劳时可以来此小憩一会儿。有些公司则在类似的活动室内为员工准备拼图拼字游戏、娱乐杂志，给员工设立轻松愉快的休息空间，以增加工作时的精力。
威斯廷宾馆及娱乐场的主管劳拉·马丁说：“培养幽默员工，首先自己就必须试图幽默。笑和幽默有助于增强团队精神，创造轻松愉快的工作环境，降低压力。你应该以身作则，带动员工。”
用人之长，容人之短
知人善任是企业家的用人之道，知人是了解和选择人才，善任则是使用人才，知人的目的是为了善任。成功的企业家都有一套善于用人的经验，其中重要的一个内容就是用人之长和容人之短。
“金无足赤，人无完人。”任何人才都有自己所长的一面，同时，也必然有所短的一面。清代有一首诗说得好，“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。保长以就短，智者难为谋。生才贵适用，幸勿多苛求。”
越是某方面有超群人才的人，往往另一方面的短处也十分惊人。《水浒传》中的李逵英勇善战，赤胆忠心，却常常由于鲁莽大意误事。美国南北战争时林肯总统准备用格兰特将军为总司令，这时有人告诉他，此人嗜酒贪杯，恐误大事，林肯却说，如果我知道他喝什么酒，倒应送他几桶，让大家共享。林肯并非不知道酗酒的害处，而是他更了解北方军中，只有格兰特将军能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实证明，林肯用人得当，格兰特将军的受命是美国南北战争的转折点。怎样才能做到用人之长，容人之短呢？
用人应先问：“他能做什么”。身为领导者，要敢用能人，尤其要敢用强于自己的人。
容人之短不是容许犯错误。容人之短是指不计前嫌，不以短作为用与不用的标准，而不是容许犯错误。对工作有危害的短处仍须时时告诫，不能放纵。更不能容许居功骄傲，铸成大错。
让工作去适应人。日本著名企业家土光敏夫说：“谁拿起一百斤就交给谁一百二十斤的担子。”这种挑战性的用人观念，更能把所有的长处都显露出来。日本索尼公司与其他公司在用人上最大的区别在于，索尼公司乐于雇用喜欢标新立异和具有不同经历的人。而从不雇用一名能胜任某一具体职位的人。从每个人的现在和将来着眼，提出的口号是，“要让工作去适应人，而不是让人去适应工作。”因此，“让工作去适应人”应该成为用人之长的发展方向。
耳聪目明，掌握先机
当今社会正处在知识爆炸的时代，知识成为经济发展与进步的力量。在知识经济中，最典型的特征就是信息的多样化与爆炸性，作为主管的你面对来自各方面的信息，如何让你变得更轻松呢？我们告诉你，耳聪目明，掌握先机是你走向成功的有效手段。下面，我们不妨用一个例子来证明这一点。
有两位经理甲和乙，为了新搬入办公室的分配问题发生了争执，两人都抱怨自己单位的工作环境太拥挤，总经理只得召开了协调会。在会上，经理甲气势汹汹地赶来，一副势在必得的样子，开始就先声夺人地抛出工作空间太小，属下怨声载道等多种理由，坚持要占新办公室的2/3.这时经理乙没有争吵，将办公室空间的平面图拿出来，根据两部门人员数目划出了分配图，两部门各占1/2，而且空间也得到了最有效配置。
谁胜谁负，不言而喻。这个例子可以告诉大家，胜利只属于有准备的头脑，主管决不可能以蛮不讲理的方式解决问题。
平时你手中的信息就是你的财富，平时你只有掌握资讯才可以形成自己的优势，但是，把握信息必须有以下几方面条件：
（1）强烈的好奇心。
（2）勤奋好学的上进心。
（3）敏锐的洞察力。
（4）凡事勤于思考。
（5）富有耐心。
好奇在知识的积累中发挥着巨大的作用，正是因为好奇心才会有新的发现，才能形成有创造性的“点子”。
平常的信息往往在关键时刻发挥作用，翻阅文件，查看发票，追踪信件，会议录音，这些都不是浪费时间。可能它现在一无所值，但有一天它可能会价值连城。
从零星的信息中可以做出很多的演绎。一位总工程师觉得手下一个长着学生脸的技术员对他不很尊敬，与同事关系都很糟，时常冷嘲热讽，骄傲自大。尽管他挺聪明，而且还挺勤奋，但总工程师总对他不以为然。一次，他翻看了小伙子的材料，终于找到了答案，原来小伙子曾想做会计师，只是由于经济学成绩为C而不得不来做技术员工作，因为他不适应这份工作，才把同事当做了发泄的对象。
零星信息只有经过整理才能形成系统的思维，因此主管必须把自己注意到的信息建成资料库，它会对你大有帮助。
成功往往就在于比别人多做那么一点点，一定要养成记笔记的习惯，发现有意思的信息就可以记下来，尤其是一些特殊性的信息，它会让你分享知识时代的硕果。
善于倾听，善解人意
主管工作绩效的评价不仅取决于管理下属，还取决于与员工的有效沟通，这时，善于倾听，善解人意注定成为你实现有效沟通的重要方式。要知道，作为主管，别人对你了解越少越好，而你对别人了解越多越好，于是你要记住：尽可能少地透露自己的情况，聚精会神地倾听及提问。
当你召开会议时，固然要安排下一步的工作，评价以前工作的成绩，但更要注意倾听下属的意见，尤其要注意以下几方面内容：
员工对福利的进一步要求；员工对工作安排及想法与看法；员工对公司未来发展提出的建议，员工对你办事方式的建议。
这时，倾听比交谈更重要，而且千万不要加入你自己的看法，这样就会使沟通无法无拘无束地继续下去，大家谈论的倾向会自然地向你靠拢，即使他们已经有了自己的看法或意见，但碍于你的情面，也就会缄口不说或顺着你的意思说，使你形成一种错觉，更加肯定了你自己原先的想法。
倾听的结果是接受或不接受，但你的表达一定要委婉，无论接受与否，都应当用肯定的语气加以表示。
会议的情况与个人私下交谈有许多不同，倘若你与员工进行个别私下交谈时，一定要学会“接话头”，用简短的话语调动谈话的气氛，并将谈话内容进一步引向深入。常见的“话头”有以下一些：
那他又怎样了呢？
这事能办成吗？
他会出差错吗？
嗯，不错，那接着又怎样了呢？
一些话头话语虽少，但却有着丰富的含义，会让员工觉得你在认真地倾听他的讲话，并且给予了充分的理解。话语要少而精，这样不会使他觉得你在有意探听隐私，谈话会显得更加流畅自然。下面我们不妨用一个例子来说明。
主管：你最近怎么啦？
员工：家里出了点事。
主管：需要帮忙吗？
员工：没事，我自己能解决。
主管：嗯，不过你自己一定要注意啊。
员工：不瞒您说，我和爱人离婚了。
主管：你别太难过，这没什么？
整个谈话显得很自然，刚开始员工明显不愿意说自己的隐私，但主管既表示了自己的关切与热心，又不是很好奇地打探此事，使员工很放心地对其倾诉。在主管了解情况之后，可以通过各种方式加以劝慰、引导，促使其情绪改变。
现在，你体会了倾听对主管的重要性，也学了“善解人意”的几招，最后我们要向你提出几点忠告：
倾听的目的是为了提高员工积极性。
倾听最重要的是耐心与热心。
倾听的后续行为要明确，以达到效果。
倾听后要为员工保留隐私，不可张扬。
倾听的中心应放在员工身上。
有效倾听一定会为你和你的员工创造一个良好的融洽的工作环境。
样样胜人一筹
一个成功的房地产经理总结道：“我必须在做任何事情上都为下属树立高标准的学习榜样，我对克服一项困难的工作，或者完成一个特定的销售目标的信心就在于，我作为房地产公司的经理，我能为我的下属树立起效法的榜样。这就是我百战百胜的秘诀。我所说所做的一切，都必须显示出我对一个难度很大的目标一定大获全胜的信念。如果我显露出丝毫的犹豫，那肯定会引起大多数雇员的犹豫，乃至失败的担心，这样一来，成功的希望就很渺茫了。树立一个高标准的信心，是我作为一个经理的工作的一个重要组成部分。我也敢保证，这肯定也会是你的工作的一个重要组成部分，不管你的工作是什么。”
正是这样，要做一个优秀的领导者，必须样样胜过下属！
这种情况也适用于人际关系的其他方面。例如，期望下属对你有礼貌、尊敬你、忠实于你并竭诚与你合作，你就必须首先向他们表示礼貌、尊敬、忠实和竭诚合作，以此为他们树立起高标准的学习榜样。你必须首先领路，只有通过为他们树立学习的榜样，你才能达到目的。
如果你在自己的工作中表现出一些不良的习惯，如：在约会中有迟到的缺点，对安全规章制度疏忽大意，偶尔还对自己的工作表现出懒惰和厌烦的情绪。那么，你手下的人就会效法你。如果你总是按时上班，准时赴约，遵守安全规章制度，对你的工作表现出热情，能以身作则尽自己的义务为别人树立高标准的学习榜样，你的下属就会热切而认真地学习你的良好表现，为此也赢得了驾驭他人的能力。
要时刻牢记，任何一个组织对于它的领导者来说都是其观点、力量、信心、忧虑和缺点的一面镜子。你必须在你所说所做的所有事情中为你的下属树立起一个标准，树立起一个榜样，让他们学习，这是任何一个领导者也逃避不了的义务，除此以外别无他途。
要在工作中始终记得自己是下属的榜样，任何时候都不能落在他们的后面。
保持勇气和耐力
除了专业知识、工作态度，你的精神和肉体的忍耐力也都要超越所有的下属，树立学习的榜样。
耐力是身体健康的一部分，不管发生了什么情况，你必须具有坚持把工作完成到底的能力。耐力是身体健康和精神饱满的一种象征，这是你发展成为别人的领导者并赢得卓越的驾驭人的能力所必需的一种个人品质，也是你在极其艰苦的精神和肉体的压力下长期从事卓有成效的工作能力，是需要你长时间付出的额外努力。
实际上，忍耐力是与勇气紧密相关的，当事态真正遇到困难时你所必备的一种坚持到底的能力，是需要跑上几公里还得具有百米冲刺的能力。忍耐力也可以被认为是需要忍受疼痛、疲劳、艰苦，乃至批评的体力上和精神上的持久力。
正如一位电影明星说的：“忍耐和勇气是一致的，是相辅相成的，缺乏忍耐力就近乎缺乏勇气。要从事电影演艺事业，你就必须有体力上的坚持力和精神上的坚持力以发展你的忍耐力。有时候，一个人由于体力不佳又缺乏忍耐力，就可能被误认为是一个胆小鬼和一个不争气的人。”说实在的，有时你可能不需要在体力上像某些其他人在工作中表现出的那样富有耐力。然而，不管你是表现出也好，不表现出也好，那工作还是需要你付出大量的肾上腺素和血糖去坚持，不管你碰到什么障碍和困难，你都得把它成功地进行到底。
为了获得精神和肉体上的忍耐力，必须遵循下面这些指导原则：
（1）不要沉湎于会降低身体和精神效率的活动。
比如说吸烟过多和饮酒过量，如果不能武断地说它们会影响健康，至少也可以说
