让人信赖与尊敬的上司
所谓让人信赖与尊敬的上司，即能让人安心工作的上司。那么，让人值得信赖与尊敬的上司有哪些特点呢？有人曾就此问题做过问卷调查。
具体说来，“针对过失直接指点出来，而不涉及其他方面的人”，或“有依自己的想法贯彻到底之气度者”，这些皆算是有魅力的上司。
但是，光是人品好也不一定能受他人信赖与尊敬。有些人表面看来忠厚老实，待人也不错，其实内心却充满恶毒的念头。
某些上司做事爽快、言行率直，也有贯彻想法的执行力，但若对同仁过于冷淡，恐怕也无法获得属下的信赖与尊敬。
我们并非说所有上司都要如圣人君子般毫无缺点。事实上，世上绝无十全十美的人；即使有，虽可尊敬却难于接近，也许反而疏远了。至于真心诚意的上司，他们真正具有人情味、同情心，不但受人敬爱也极易与之相处，这样才是好上司。
中国人一向喜欢“救世主”式的上司，这样的上司既有能力，道德又好，那跟着这样的上司就是自己的福气了。“有能力”，表明跟着这样的上司一定“有奔头”，将来总会有出头之日；“道德好”，表明将来上司成功了，自己也会跟着成功，所谓“他不会亏待我的”，是中国人惯常的心理状态。但实际情况远非如此，有一半的上司是“能力”固然不错，但“道德”却没那么好，所以经常发生鸟尽弓藏、卸磨杀驴的悲惨事件；另有一些上司道德不错，但能力不行，跟着这样的上司没什么出路。这又向“管人者”昭示，一定要增强自身实力。
信念坚定的上司
下属都希望有个信念强的上司。
但有许多人虽具有信念，却非发自内心，而是来自模仿，像这种信念就易发生动摇。上司的信念一旦漂浮不定，下属也会随之动摇，而无法安定工作。
既有了信念，就应决定工作目标、制定工作方针与计划，然后坚决贯彻到底。有些主管人员假借“具有弹性”的美名，随意改变方针，朝令夕改，做事毫无准则可循，如此一定会影响军心。
但站在领导立场来说，也有很微妙的地方，因许多情形你想依自己意思去做，却往往因上下人员发生异议而无法完成，所谓信念动摇就是这种情形。其实只要自认意见准确，无论遭遇到任何反对，都要有贯彻到底的信念，这很重要。
信念，就是对工作的见解须有自己的看法，无论你遭遇到什么挫折，要以耐心、不服输的态度去克服它，下属对你才会有所信服，成为发展公司的原动力。所谓的信念即“有了决心，进而克服万难”，也就是要相信自己，如此一来，所有的人才会信服你。
贯彻信念，并不是冒失的行动。后者仅是一项愚蠢的行为，根本无法领导群众。贯彻信念要有弹性，要有判断力，你要作通盘的考虑再下判断，利用当时的状况付诸行动，但绝不能躲避艰难之事。
不可以模仿别人的领导技术，必须经过自己明智的判断采取行动。从业人员只有在遇到这种上司时才会觉得工作有价值。
刘备是这方面的典型例子。刘备的才能并非十分了得，但在三国群雄并起的乱世，竟能以鼎足之势与魏、吴取得抗衡之态，其原因除了他以义服人外，还有一个就是他素有大志，且矢志不改，敢于坚持自己的信念。
刘备所受之苦不在少也，他“依曹操，依吕布，依刘表，依孙权，依袁绍”，“弃新野，走樊城，败当阳，奔夏口”，“东窜西走，寄人篱下”，正所谓颠沛流离、居无定所；但刘备的过人之处，就在于从“不坠青云之志”，始终以匡复汉室为己任，结果终于感召了不少英雄，终成大事而得以青史留名。刘备的故事说明敢于和善于坚持自己信念的重要性。
有责任感的上司
有专家曾对100位男女进行调查，问他们喜欢何种上司，结果有70%的人回答“富有责任感的上司”。所谓富有责任感就是对工作要有热忱，有勇于承担责任的气概，过不诿下。
监督者对上或对下都要负起全部的责任，也就是对上司以命令指示的工作或对下属当时进行的工作，都不能逃避责任。
但有许多不负责的主管只知推诿责任，若无法转嫁他人就以公司照明设备不够、材料不佳、机械情况不好等理由来搪塞，逃避责任。
就公司内部来说，董事长或许认为主管们应有所表现，主管也认为处长应多发挥力量，而这些处长却将责任依序转嫁副处长，认为副处长没有管理的能力，副处长就说科长领导无方，科长进而说职员们未尽心工作。
这种情形当然无法令人信服，基层职员无处推托，只好反推至上级，职员们认为科长支配不当，科长推说副处长指导无方，如此又一级级推给处长、经理等。这种恶性循环，使权责不分明，也发生了逃避责任的机会。
试想，在这种欠缺责任的环境中，当然无法使从业人员有干劲。因此，下属总希望能有幸遇到负责的好上司。
上司应指导下属勇于负责，自己再以身作则表现出强而有力的责任感与工作热忱，相信如此一来，任何事都能顺利进行，下属做起事来也不会毫无干劲了。
敢于负责的上司在下属工作失误时勇于揽过，减轻下属的压力和负担，能使部下感受到上级的关怀，从而在自省中改正错误。
一个上司在做到“过不诿下”时，要注意以下三方面：
（1）自身犯下的错误决不能推给同事或下级。
“人非圣贤，孰能无过”，有了错误不可怕，承认错误，吸取教训，积极改正就完了。怕就怕不敢承认错误，把错误推给他人。
（2）对于自己领导下的集体工作出现的失误，要主动承担相应的责任。
决不能以“集体决定”为由，认为罪不责众，就将责任推到大家的身上。
（3）对于自己的下级出现的失误，要敢于承担领导责任。
领导是组织的支柱，是行动的组织者、监督者和审核者，下属出现的失误与领导必然有着直接或间接的关系。领导要是能敢于承揽下属的过失，下属一定会感恩戴德的。
公事公办的上司
何谓私人行动？何谓公事行动？这点有时候很难以区分，如果上司、主管能公私分明，对下属也就能绝对信赖。
现代的年轻人在本质上与昔日职员并无不同，在公司正式组织中也很能明确自己应负的责任，他们知道必须做哪些事。只不过现在的年轻人认为处长、主任、科长等仅是职称上的不同，性质根本与普通职员一样，都是公司给予的职务而已，故在职务上会遵照命令指示完成任务，一旦离开工作场所便认为自己完全是自由的。
但是有些主管并不了解年轻人的想法，老是命令他们处理私人的事情或过分役使他们，如此会造成公私不分，容易引起员工的不满。
年轻人不管表面如何，内心却认为自己并非经营者或主管的“个人”使役者，一旦离开工作场所就无所谓上司与属下之分，所以主管人员要避免这种情形发生。
上司在所有事情上公私不分也最易遭致下属反感，例如将公司公务车开去兜风，自身的交际应酬也向公司报账。下属认为自己并非是为增加经营者个人财产而工作的，并认为无论经营者或监督员都不应该随便动用公家东西以增加自己的利益。
上司若公私不分，下属成天耳濡目染也会沾上这种坏习惯，导致公司大乱。不仅如此，从业人员也会对上司有种不信任感，产生反抗心理。尤其是富于正义感的年轻人，一旦目睹公私不分等不正直的行为，总会挺身而出，往往导致爆发种种事件，使情况愈来愈乱。
诸如此类无须再深谈下去，总之一句话，要懂得下属的心理，任何事都要公私分明，即使离开工作岗位也不得从事不正当的勾当。
公事公办还包括下面的含义，当下属到你这里办事时，你不应因为个人好恶而厚此薄彼；比如A员工因上次开会提出与你不同的意见，你就在这时趁机刁难他；或者某女性员工特别讨你喜欢就在工作上予以各种照顾。凡此种种，都是让下属特别反感的行为。
涵养功夫深的上司
有不少人认为长辈型的上司最好。
所谓长辈型是指涵养功夫极佳的上司，涵养功夫是主管必备的要件之一。所谓涵养功夫是指：
（1）要有接受下属意见、建议、诉苦的雅量。
如果心胸狭窄，没有接受的雅量，非但不能运用下属的能力，也不能使下属士气高昂。
（2）要有接受变化的能力。如今世界是个变化多端的时代，对于企业作业方式与管理手法应随时引进新技术。年轻人的思想随时在变，价值观也时有转变，若无法接受这种变化，非但不能顺应时代潮流，也无法指导属下。
有些资深主管人员总喜欢倚老卖老，认为自己岁数大了，阅历丰富，因此与下属时常意见不合，考虑任何事情时也缺乏弹性，变成一个顽固分子，这种人永远跟不上时代。
（3）无论好坏皆要容忍。现代主管对于好恶分得很清楚，如果光找自己所喜欢的人来做事，就会发生偏差，绝对无法使事业正常发展。从事任何事情都应集合各种性格的人，彼此贡献智慧，才能求得事业之发展与进步。因此无论何时都应有包容的雅量。
（4）要能宽恕别人。对于下属无心的过失不要过分责备，要有宽容心。
（5）不随意发火，给下属留面子。
当下属犯错时，不要不分场合、地点，即对下属大发其火，让下属下不来台。这样，会给下属造成极大的伤害，并埋下仇恨的种子；对于那些心术不正的下属尤其要注意，否则，这种人在关键时刻会置你于死地。
观感敏锐的上司
下属一般认为：“我的上司能采纳我们的意见，做起事来就格外容易”；也常听人说：“我的上司能看透我们的心思，我们尚未开口，他就会主动告诉你，做起事来很有帮助。”
能接受别人的意见，乃观感敏锐、包容性强的表现。在感受性强的上司底下做事，员工的工作意念格外高昂。
所谓感受性强就是要搞好人际关系，这是主管人员最重要的领导素质。无论在什么方面都能精准观察、妥善处理的上司，具体有以下几种表现：
（1）对工作的方法发生疑问时，上司能预先察觉，并积极加以指导。
（2）下属内心着急时，上司能设法为他解除不安。
（3）责备下属时能因人而异。也有人认为“只要懂得我的脾气，怎么骂都可以”。
（4）能预先知道下属的希望。他会由谈话中得知对方的希望，并且帮助下属完成心愿。
（5）能发现下属的烦恼。员工心中偶尔会蕴藏着各式各样的烦恼，也希望上司能知其烦恼，为其排忧解难。
（6）能知道下属希望做什么、不愿做什么。
总之，你要由下属的言行举止中发掘他们所希求的事，上司一定要具备这种敏锐的观察能力。
有许多上司对下属的情绪毫不关心，这种迟钝的上司或许会受人尊敬，但应感受之事却无法感受，总会使下属感到寒心的。
例如当你为了某件公事召集下属来听取意见时，如果大家都沉默不语，此时你就必须要观察、了解为何没有人提出意见。
有位科长级的朋友曾对我说：“有时我想听取下属的意见，集众人之智慧成就更完善的计划，却时常造成沉默不语的场面，简直是一群无能的集团，我觉得很难过。”
这位科长的感受性等于零，下属不可能没有意见，他们之所以沉默不语，是恐怕提出意见后会立刻遭致否决，故闭不开口，但科长本身连这点感受都没有，可谓真正的无能。如果大家都不提意见，你就应感受出当时的冰冷气氛，更要反省自己被下属视为何样的人。所谓感受性并非仅感受别人，对自己也要有感受性。
有些会议中途寂静下来，整个气氛为之凝结，此时你要察觉为何大家噤若寒蝉，并设法扭转气氛。
有时候上司在台上说得口沫横飞，下面却忽然爆出笑声，在这种情况下，缺乏包容力的人就会发窘，甚至生气“这家伙对我真无礼”。你不妨反省，为何别人会笑你。
你在处理个人事件时亦同，若下属给你来个沉默抗议时，你可说“现在你不说没有关系，改天再商量吧！”这么一来，你就有改变日期、地点再讨论的余地。遇到对方哭泣时，与其追根究底不停地追问，不如一句话也不说，递给他一块手帕说：“你尽情地哭吧”，如此让他发泄心中的郁闷，在主管来说是很有必要的。
但有些主管似乎天生缺乏幽默感与感受性，任何事不直接向他说明，他就不会了解，像这种上司是绝对无法使下属受感动的。
身为领导者，无论是对下属下达命令，还是与上级交谈，或者在应付部属时，都应随时保持感官的敏感性。
风趣幽默的上司
幽默的上司不但受属下爱戴，公司气氛也会为之开朗，提高员工工作意念。
幽默，可使人发出会心的微笑，或令人捧腹大笑，甚至使众人哄堂大笑。笑，可洗涤心中的污秽，可驱除内心的不满。在座谈会上就常有人表示：“我的上司幽默有趣，深具开朗的气质，我做起事来也格外有干劲。”
幽默固然不错，但也要适时表现幽默，那才是真正的幽默。
（1）有实效的幽默。
现在我们再来研究一下，在何种情况下才可使幽默发生作用。
第一，疲劳时。下属疲劳快进入睡眠状态时，上司若能适时幽人一默，整个沉闷气氛都会为之改观。
第二，坐立不安时。开会或聊天时，有人因口无遮拦伤害了他人，此时你不妨以幽默引人发笑的言语，设法转变话题，使大家脱离窘境。
第三，骂人时。用幽默的语言责备做错事的员工，会收到良好的效果，也乐意为他们所接受。
（2）使人改变心意的幽默。
光是说个笑话，逗人发笑，还不能真正算得上是幽默。高级的幽默说得不着痕迹，能使人变化心意、改变态度，我们举个例来说吧！
某个单位在召开研究会议时，主席忽然提出一个问题：“我可否嚼口香糖？”此时当然有赞成有反对的，主席让他们各自说出赞成或反对的理由，时间以3分钟为限。
这种辩论会是为刺激众人脑筋而举行的，这就有如一种有趣的游戏，大伙儿尽可在轻松的气氛下自我反省，效果奇佳。由于这次的座谈会，这个单位以后再也没有边嚼口香糖边做事的习惯了。利用轻松的游戏手法改变个人的态度，这的确是幽默的做法。
一件新工作开始进行或对工作有重大变更时，不免引起从业人员的反抗，此时若采用幽默作战方法更加有效。
例如引进新型机械时，可能剥夺了上百位员工的工作，从业人员不免要反抗了。此时你不妨先由制造商那儿外借一台机械，对大家说：“制造商为了开拓新市场，在此摆设一台机械，这么庞大的机械看来就有如大人的玩具，非常有趣。”这种说辞定会引起大伙儿的注意，职员们一定会说：“让我来试试看。”大伙儿兴致勃勃地学习操作，其他单位看了也会心动：“这机械看来很有意思，本单位也引用一台来试试如何？”大家定会七嘴八舌地如此议论。结果员工们一致认为这种机械性质优异，值得推广，最后毫无反抗，顺利地达到了目标，这也算是一种幽默的做法。
幽默必须发自平静的心情，故必须随时保持冷静，多做自我的训练。
管理经验丰富的上司
从业人员都敬重有丰富经验的上司，因为在此种上司的指导下工作，不但可学习到许多事物，而且工作起来也有“如鱼得水”那种欢畅感，使人觉得自己真幸运。所谓经验丰富到底指什么？若要从口头上明确说出，那并非易事，一定要亲身感受该人的气质才能体会得出，故要说上司有无经验，那要视部属的感受如何而定。
公司内有许多人认为，“我是个工程师，对于管理部门的工作大可不必关心”，也有人认为，“我身为总经理，对于劳工部门的工作不必了解”，还有人认为，“我是负责管人事的，会计工作不必我来管”。持有这种态度的人，只关心本身的工作，对于部门的工作毫无所知，也不想去了解，还情有可原。但身为管理人员或主管，对其他部门的工作是必须要透彻了解的。
对制造部门的主管来说，须对各种知识都具有概念，例如至少要知道会计部门的工作内容如何？资产负债表、损益表是什么意思？也需了解企划部门与生产部门在组织中有何不同，推销部门须从事何种工作？为何需要推销部门？像这些基本知识都必须知道，综合这些知识方能发挥管理的功效。
无论人事、营业或财务部门都一样，管理者若对各部门管理知识毫无概念，基本上就无法成为优秀的管理者。要想得到这些知识并非难事，市面上出售许多方面的书籍，只要多加利用就足够了。
所谓管理方面的经验意指所有各部门业务的基本原理。从业人员所敬重的上司绝对是具有各部门广泛的知识的人。
许多下属办事情都有想当然的倾向，“不就是那么回事么！”“哪有那么复杂？”他们之所以这么想，是因为他们没有经历过类似的事情，所谓“初生牛犊不怕虎”！这时，就要靠你来提醒他们，到了什么环节会出现什么问题，需要预先采取哪些措施来避免这种事情的出现。你开始说的时候，下属心里可能不在意，但到时那个问题果然出现了，下属就会不由得发出赞叹，“姜还是老的辣”！开车的朋友都知道，“越开越不敢开”，反而刚上路时，把车开得飞快。因为那时好多情况尚未遇到，所以不知道其危险性。有经验的上司就如同驾车多年的老司机，下属在这样的上司领导下工作，就会少走许多弯路，避免许多挫折。
公平对待下属的上司
在调查问卷或座谈会上，大家一致反映“希望上司能够公平待人”。
对员工事务一律公平处理是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁，由此反映出某些上司在处事方面上，在属下看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。
产生不公平的原因无非以下几种：
（1）主管本身有私心。
比如对自己的“七大姑八大姨”格外照顾，安排出力少而报酬多的“肥缺”，晋升也比别人快；或者对自己中意的人格外“恩爱有加”，有时甚至不分场合、地点做得特别过分。这都让员工看在眼里，气在心上，结果严重影响公司士气。
（2）主管自身的偏见。比如诸葛亮对魏延。后者本为上将，才能在当时的蜀国可谓上乘，但仅凭诸葛亮的先入之见，认定魏延事后必有歹心，所以始终不予重用。在七出祁山的过程中，魏延数次提出上策，均未被理睬；致使魏延心灰意冷，其后来的所谓“叛变”未必不是诸葛亮逼出来的。否则，按照魏延的意见办，历史也可能被重写。在守街亭的问题上，诸葛亮存在严重的用人不公现象，仅凭个人交情而不考虑真才实学，擅用马谡，致使街亭失守，险些酿成全军覆没的惨祸。从此例中我们要看到，领导者识人用人一定要全面客观，否则失之偏颇，必会影响事业发展。
（3）主管意气用事。
凡事不从事业和大局着想，而只凭个人喜怒做决定，不计后果。古代的许多帝王一般都有这个毛病，致使能人被贬，小人迭出，政坛一片混乱，毫无章法可言。
（4）主管能力有限，不能辨别真伪，也就很难秉公办事。如明末的崇祯皇帝，将抗清名将袁崇焕以里通外敌之罪凌迟处死，酿成千古大冤案，而且自己也因之落得个亡国上吊的下场。
下面举一些实际工作中处事不公平的实例。比如在分配工作上，一方面嘴唠叨个不停，一方面逼他拿出工作成绩；或者对某人整日无所事事，显出视而不见，却将某事集中于另一人；或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手做些简单的工作，这都是处事不公平的实例。还有，不论难易的工作，如果要求做完的时间完全相同，那在下属眼中也会认为不公平。
同时管理两项以上工作时，主管对自己较有经验或较感兴趣之项，总是付出较多的关注。此时从事另一项工作的员工定会察觉主管对其忽略，似乎不看重他，因而感觉到不公平的待遇。
责备人时如果某些人挨骂，某些人却未挨骂，那一定会爆发不满的情绪。同样，光是拜托某人做事，或对某人显出冷漠的态度，这定会令人产生不公平待遇的心理。
再就其他方面来看，同事眼中的优秀员工未予加薪，奖金也少得可怜，而对那些工作不好的人加薪、分红等，当然会令人觉得不公平。
如有人因为不公平而爆发不满，那么就开诚布公指正何处不公平，彼此商量才好。
从以上不公平现象及其产生的原因来分析，则可得出消除不公平的解决方法：
（1）领导者要有一颗公心。如果真能做到像古语中说的“大道之行也，天下为公”，那何愁不能铲除公司内的不公平现象呢？所谓“上梁不正下梁歪”，如果一个单位的主要领导人带头以权谋私，那他就不能指望员工秉公办事，这个单位的风气就一定不会正。
（2）建立一套公开、公平、合理的制度。详细载明什么样的行为会受到什么样的奖励、什么样的行为又会受到什么样的惩罚；再详细规定各部门、各职位的职责。这种制度有助于良好风气的形成。
（3）不断提高自身素质和水平以求能辨别真伪，秉公处事。如果一个领导人耳朵根子软，听甲说也有理，听乙说也有理，自己没有主见，就很难做到公平处事，其结果埋头苦干者可能受冤枉，而巧言令色者却可能大得好处，久之就会“冷了壮士们的心”。在这一点上，要向唐太宗学习“兼听则明，偏听则暗”，也就是说，遇事不要急于下结论，而要多听不同方面的意见和看法，然后再进行分析、比较，从而得出自己的结论。
懂得人心奥妙的上司
富于感受性、能敏锐地领悟下属心理，且能随机应变的上司，就是俗语说的“懂得人心奥妙”的上司，在其手下工作会做得很痛快。
中国人向来认同“人心隔肚皮”，那意思即是说，别人心里是怎么想的，我们是无法知道的，所以就像鲁迅先生说过的“不惮以最坏的心肠来揣测中国人的内心”。中国人还讲究“含而不露，心照不宣”，也就是说彼此都知道对方在想些什么，但就是不说破，大家在表面共同维持着一个堂而皇之的谎言，而且大言不惭，毫无愧色。这让初到中国的外国人怎么看也看不明白，搞不清楚中国人在搞什么名堂；以至于最后得出结论：你要从中国人的言谈中了解他们的内心在想些什么，实在是不可能的！但是从小就受此文化浸染的中国人对此却灵光得很，他知道你说的话只是一种官样文章，认不得真的；他也能从你的言谈举止中，听出你的话外之音，即你想要表达的真实意思；那时，你们两个人就达到了某种默契，于是就可以心照不宣了。中国人把这叫“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，所谓“洞明”、“练达”，即是能听出别人的话外之音，明了他的真实含义，从而应和之以达到自己的目的。
身处中国文化背景中的中国企业，其管理人自应熟识这一文化特色，洞悉中国人心之妙，知其然及所以然，从而在举手投足间了解上司和下属的真正含义和目的，从而在“心照不宣”中将许多事办成。
当你从事普通工作时，如不懂得人心的奥妙，很可能将原先可能做得极好之事，全盘搞砸了。
举个例子来说明吧！上司偶尔也会邀请下属吃个饭，此时你若不征得对方同意就擅自将他带到豪华餐厅，也许对方觉得非常拘束，那么这顿饭吃起来就心惊肉跳了。所以，你先要了解被请者希望到何种地方，那就不致有何问题了。
不过即使依被请人的希望，带他们到想去的地方，而此处是上司经常光顾的地方，此时该餐厅的老板可能跑过来致竭诚的欢迎，相对地显示出只顾招待上司而忽略了主客，此时会给被请人留下不良的印象：“你带我到你经常光顾的地方，是要让他们来看你出风头吗？”或者认为：“我的上司怎么经常往这种地方跑！”反而形成对上司不利的情势。此时即可分辨出此次请客之举动不是明智之举。
有时上司会说：“今天我带你们到一个好地方去。”好像要带人到一个何等豪华的餐厅去，但实际上，所去的地方只不过是外面搭着帆布的小摊档，此时他们内心定会想：“带我们来这种地方，简直是在戏弄我们。”因此你若要请下属吃东西，不妨换个方式来说：“我今天想吃串烤鸡，你们知不知道什么地方有好的串烤鸡，带我去好吗？”此时下属定会兴高采烈地带你到他们自己经常去的小吃店，酒足饭饱后，大伙定会说：“今天实在吃得很尽兴。”他们会以这种由衷的赞美来感谢上司。同样是请客，因为手法不同，可决定出是否请得有价值。
懂得人心奥妙的上司，就是如此，他们知道如何才能使下属高兴，只要做得适当就可以了。
大家心目中的懂得人心奥妙的上司，是指他与下属交往时的态度是严格中带有随和。说到随和，并非是去迎合部属，若专门迁就下属，绝对得不到下属的敬重和信任。
在工作方面必须具有丰富的知识，具有果敢的决断能力，一旦觉得可以实施就断然实行；另一方面必须具备同情心，离开工作场所时要与下属随和地交往，下属方能对你信服。总之，在工作上发挥高超的指导力，离开工作场所就随和地与大家交往，如此方能成为懂得人心奥妙的上司。
尊重人的上司
每个人都有自尊心，希望被人尊重，一旦被尊重就会有不负使命的心理，工作意念格外高昂。
一个人不论具有多大才能，若无法满足其愿望，绝对提不起他们的工作意念。因为才能与工作意念是两码子事。
所谓“以人为本”，相信大家是不言而喻了。但有些人拥有几个钱或大权在握，待人态度就全然改观了。有些人会说：“我花钱请他们来，我如何待他们，这是我的事！”、“我对他们操有生杀大权”，也有人表面不说，内心却想着：“你们应绝对服从我的命令”。这种上司全不在意下属的意见或不满，只知一味地发布命令，压制他们使之绝对服从。
待人方面，如果人有自由发挥能力的机会，即可得到感情上的满足，在心灵上获得幸福感。下属和员工认为什么样的行为是尊重人呢？
总之，所谓好的上司乃是尊重人的上司，他并非以工作为重心而加以监督，而是以人为重心，对下属和员工也从不以支配者自居，是一种懂得下属心情与立场的上司。
现在是全民平等的社会，若依照古代社会那种管理方法来监督下属，必定引起反抗，故同样是管理，必以尊重对方人格为前提，这点非常重要。
使员工发展所长的上司
在某个座谈会上，有位女职员说：“我的上司依照我们的能力来为我们分配工作，因此可使自己的长处尽情发挥，所以做起事来得心应手。”
任何事做起来只要能配合自己的兴趣，符合自己的能力，就能工作得格外起劲。人都有其优劣点，如果老是揭发个人的短处，就会使人畏缩不前，这就好像培养的花草一样，一旦得了萎缩病就可能整株枯萎下去。反之，倘能不断地发挥长处，短处也会在不知不觉中消失无遗，甚至短处也会变成长处了。
但有些老板专门挑剔下属的漏洞，对其长处反而不予理会。有位经理就经常挑剔下属的错处，他问有关专家应如何处理，专家反问他：“你只看到他们的短处，可曾试着去认识他们的优点？”结果这位经理对下属的长处竟答不上半句。实际上任何人都有其长处，于是我说道：“你要去发现他们的长处，不可只注意他们的缺点。”这种做法一定可改善缺点。
你若专找他人的漏洞，实际上毫无用处，反使对方采取预防措施，对自己对大家都不好。
那么如何发掘真正的长处呢？一次座谈会上，有人发言：“我的上司并不苛求我们改变成他的模式，也认为我们做得很好，他凡事仅给我们指示，对我们来说很有帮助。”也有人表示：“我的上司曾亲自对我说我具有某某长处，若能更进一步发展不是更好吗？因为上司能教导我们进步之道，我们工作起来也就觉得很有意思。”像这种上司才是能使下属发挥长处的好上司！
要令他人发展长处，必先赞美他的长处。将工作之长处举例称赞，让别人知道自己的长处，那些人就能更努力地发挥长处。
当你赞美其长处时，与其作个抽象、空洞的赞美，不如具体称赞效果来得更好。譬如说：“你很漂亮。”这句话似乎太笼统了，不妨换个方式说：“你有一双水汪汪的大眼睛。”循着这个方法，将工作之长处举例称赞，让别人知道自己的长处，那些人就能更努力地发挥长处。
但这并非以嘴巴说说就可发展下属的长处。要发展下属的长处，首先要发掘他们的长处。因为一般人总是很容易发现别人的短处，却总忽略他人的长处。
因此你若想发现别人的长处，不妨将你所发现的长处列表记下，然后再由反面观察他们的缺点，此时你或许会发现这个短处也许就是他的独特个性！你发现属下的长处时，应加以训练、指导，至于在此训练、指导中采用何种技术，那又另当别论。所谓要发展长处，从某种意义上说来，就是改善此人的人格，当然，当事人也要配合往这方面去发展。
领导方法有针对性的上司
领导方法有专制的、民主的、自主的这三种形态，这是众所周知的，你必须针对对方情况，选择适当的领导方法，才能鼓舞下属士气。
（1）针对性格加以领导。
“因材施教”是最佳的教育方法，上司在领导下属时，也要依照下属的性格来斟酌领导方法。个性软弱与刚强的人，如果一视同仁，对士气肯定效果不好。
每个人有不同的性格，聪明的上司最好依照他们的性格研究对待的方法。
（2）针对能力来领导。
现在再来谈谈针对能力来领导的方法，这又可分为下述两种方法。
①对工作未臻熟练的人采取专制的领导作风。
②对那些资深、工作标准化、士气高昂的人则采用民主的领导方式。
这种方法主要是决定于个人对工作的纯熟度。
在能力发展上而言，要使他由依赖心理渐渐转变为独立性。不论个人或团体，先要由指示、专制的作风转变为民主、自由式作风才好。
（3）根据情况调整领导风格。
除了以性格、能力管理外，更要学会斟酌情况改变领导作风。
①一旦决定了某项判断，发个命令即可，若自以为具有民主作风，事事要征得下属的同意，很可能得不到结果。
②开会无法获得最后结论时，此时无论如何商量都没用，上司应以自己的理想做最后的决定，但不能让人说闲话。
③发觉错误时应尽量举出实例，使其强制改善。但若当事人已察觉并能加以检讨时，令其做自主性的改善就可以了。
④欲培养员工们的责任感，最好采用自主性的领导方法。
⑤在紧急情况下处理罕见问题或棘手的事情时，必须采取专制的领导作风。
⑥要变更已决定了的工作程序，或者修改法规，或是呼吁遵守安全规则时，须以强制性的命令来执行。
以上是分别就具体情况及所遇对手的不同而说明了各种应急的处理方法，但勿过分拘泥于专制或民主，过于意识化也不好，只要启发下属能自动自发与你合作即可。只要秉持着这种想法，无论何人面对何事都能处理得井然有序。
话虽如此，在领导方式上绝对不可胡来，仍需有强而有力的领导方式。
最重要的领导方式，必须尊重下属的意见，自己也须有准确的判断以决定意志，也就是说要用明确的指示来领导下属。
做事稳当的上司
工作若能顺利进行，工作者心中就会觉得很痛快，不知不觉中也提高了效率。反之，工作不能照自己意愿进行，内心一着急，就愈来愈不想做了。因此，无论设备多么齐全，只要工作不顺心，生产意志必定降低。
但有不少管理监督者只关心大毛病，对小事件毫不关心，从业人员却可能因某些小事情而影响了工作意念。关于此点，主管级人员应多加反省。
最常见的事件有下述几种：
（1）清早的准备工作延误了，整日的工作情况也随之耽误，因此感觉时间紧迫，内心着急不安。
（2）经常缺乏材料。本来对工作程序有整体的概念，却因缺乏材料，影响工作程序，延误工作。
（3）缺少工具，使用时必须争、抢，甚至要等，浪费了不少宝贵时间。
（4）照明设备不佳，浪费时间去调整。
（5）工作场所过于狭窄，无法灵活活动。
（6）会客室或干部办公厅太大，相形之下显得作业场所狭窄，或者作业场所堆积杂物，占据空间，致使工作不便。
（7）工作场所排列不佳，搬运东西出入不便。
（8）一贯作业联系不够，工作无法顺利进行。
（9）工作分配不当，原先应同时进行的工作转而零星进行。
以上这些问题皆出自管理不当，若不消除这些问题，其工作意念就不会提高。
此外，例如在设计工作单时，须考虑到应该如何设计才会醒目突出：到底应横写或直写，字体大小与形状应如何安排才会醒目，这些都是很重要的。其他如关于工具方面：工具要采用什么尺度才容易看等。总之，希望不必累及双眼，最好是一眼就能瞧出，如此较好。还有如何安排工作较为合理等，这些都很重要。
不但设计工作单如此，其他各方面皆是同样的道理。有些工作就因为存在一些小问题，使工作不易进行，身为管理监督者须多加检讨，使得下属易于工作。
告诉下属公司实情的上司
人类对于知道得愈详细的工作就愈关心，愈有兴趣。
公司员工亦同，他们最想了解的不外乎是公司概况、本身工作情形和自身之事，故对这些有关之事，知道得愈多则工作士气愈高。
（1）使其了解公司概况也就是尊重下属。
对从业人员来说，愈了解公司概况，对工作就愈关心，而且了解程度愈高就愈有身价高涨的感觉。“你们是公司的中坚分子、重要人物，因此我想让你们多了解本公司的现况。”此乃尊重下属的具体表示。
不过，在全体从业人员士气萎靡不振时，再来告知真相，下属就可能提不起兴趣去听，根本也无法增强效果了。
你要使公司情报有所奏效，必先提高从业人员的士气，而要提高从业人员的士气也须使其知情，这是有循环作用的。不可因士气不振就一口咬定毫无效果，应该让他们知道原因，如三缄其口，只会使士气愈来愈低落。
（2）使其了解人事变动之因。
下属所应知道的，并不仅限于公司概况或工作情形，关于人事变动或工作有所变化时也应让其知晓原因。
一位年轻人曾愤怒地向人诉苦：“这一次人事变动竟然将我调到不好的单位去，实际上等于降级。我自信工作认真，所付出的心力也不亚于旁人，但竟然将我降调了，真不知道上司是如何观察我的？我要向处长打听此次人事异动的内幕。”
“处长认为你工作态度良好，但待人处世仍嫌不够好，因此趁机磨炼你，否则你的前途可能就此黯淡无光。”
“处长这次的用人方法显得奇笨无比。”
“你这想法不对，人家要说你，就表示还很关心你。如果不说你，你就要自己反省了。由于你的一念之间，才能决定你的价值。”
话说到这儿，这位年轻人说：“这个想法实在令我迷糊不已。”并爆发出心中的不满。
昔日的上司凡事不愿多说，总希望下属能自我反省，但这种作风却不适合现代的年轻人了。因此一有人事变动时，若不将事情的前因后果告知，反而会搞出许多问题来。所谓让下属知道事情真相，并非仅提供情报，你也可让他认识对己有利之事或有参考价值之事。
（3）不知道就是谣言的根源。
公司内常会散布谣言。如果视从业人员为呆子，凡事不让他们知道，当然他们会心存猜疑，以致滋长了恶性的谣言，将事情描绘得有声有色，像真的一样。有一位青年进入某公司工作，可是他干5天就辞职不干了，理由何在？原来是有一次上洗手间时，有位前辈对他说：“本公司最近业绩不好，恐怕连奖金都没有了。”他听后认为公司可能会立刻倒闭，于是辞职不干。虽然该公司并未如他所说那么严重，但谣言就是这么可怕。谣言的发生大多没有根据，但也有的可能是真的，故许多人往往信以为真。其实若能不断地提供正确事实，即使谣言满天飞，也不致内心惶恐不安。谣言会降低从业人员的士气，如果谣言满天飞，你就必须考虑情报的传达是否充分。情报必须灵通，上下交流，并随时征求下属率直的意见。
经常做集体讨论的上司
集体讨论对士气的提高颇具重要性。时常做集体讨论的单位内有70%的从业人员认为自己的上司是善于用人的上司。
集体讨论能使上司、下属的意见获得充分的交流，促进彼此的了解。由于集体讨论，所有的人皆能知道自己的想法和别人有何不同，并养成自己的独立判断能力。此外，还有下述功效：
①陈述自己的意见与见解时，可满足自己的表现欲。
②可做解决问题、了解事情、锻炼思考的训练。
③领悟到自己的想法并不一定准确，可消除过分地自负。
④可养成以对方立场来考虑事情的习惯。
⑤能养成在共同利益观点上，如何将各种不同的见解融合成一体的智慧。
⑥可启发自己获知各种不同的意见与见解，从而得到新知识。
⑦由于讨论，可更具体地形成集体目标，为达成这种目标也可发觉自己应负的责任。
⑧可养成自主性。
⑨可提高连带的责任感。
但无可否认的是，有许多人认为集体讨论是在浪费时间。若有了这种否定的意见，绝大多数是因为讨论的方法有误。
故在集体讨论时，希望能够注意下述事项：
（1）首先需明确地订立专题。如没有一定的讨论目标就容易形成闲谈。
（2）制定专题必须预先通知，使大家有充分的准备。在会议上如果突然提出专题，恐怕无法当场顺畅地发言。
（3）勿让发言者扯到题外话，也不要让言论偏激者霸占发言时间，否则往往会以强劲发言者的意见为结论，结果就失去集体讨论的意义了。此时，主席应指明某人发言，尤其有些人一向认为即使自己不发言，总会有他人发言的，因此总是三缄其口，这不是好现象。
（4）要倾听发言者的意见。切记不要一味地高谈阔论自己的主张，不妨留心听听他人的意见。
（5）会议席上大家都有发表言论的自由，上司千万不要滥用权力。就下属来说，唯有自由地发表意见才会有参加的意识，或有全体一致的感觉。
（6）不谈与团体无关之事。
（7）勿谈个人的问题。
（8）勿扯到题外话。依会议主题来进行，若发觉有逾越主题者，应立刻回到主题。
（9）提出问题的解决办法。集体讨论最重要的是对问题要提出解决办法，光是空洞的理论、猜疑，定得不到具体的方法。
（10）谦虚聆听下属意见，并随时更正其偏差。在讨论过程中，下属若对自己有所批评、忠告时，必须谦虚聆听，同时下属观念有所偏差时，也要率直地予以更正。
（11）严守时间。会议时间过长总会令人觉得枯燥难挨。集体讨论原可有效地启发自己，但经常地开会却会耽误本身的工作，故必须深思熟虑，有效地运用集体讨论。
