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第4章 领导的核心——智慧和权变让你轻松管理

利用“第二信道”

沟通有多种方式,在组织内部,有两种基本的沟通方式,或者说是“信道”。一种是由有组织的正式的上传下达渠道实现的,另一种是由人与人的嘴巴组成的。后者往往有比前者更高的效率。

许多主管便是因为不知如何巧妙运用“第二信道”来的消息,以致断送了自己的主管生涯。

“第二信道”能够带给你的信息有:

(1)在重大升迁中,谁会脱颖而出,谁会被冷冻。

(2)公司将增设哪一个新职务,谁是考虑人选,假如你有兴趣的话,你将拥有充裕时间争取该职务。

(3)你的上司即将被擢升,这使你拥有充裕时间与你的上司谈谈你自己升迁的问题。

(4)你能获知你的组织中的实际声誉如何。人们在面对面时须顾及礼仪,但谣言不是面对面,所以较能说出事实的真相。

当然,你也能通过适当的、有根据的传言来散布消息。例如,你可以:

放风声说某人即将辞职,这个人或许真的会这样做;

私下传说某项例行工作将有所改变,然后听取一般员工的反映。这样你可以得到正确的决策。

在公司当局正式宣布好消息之前,先行散布,这将使你获得双重效果。首先,好消息的传言可以提高士气;其次,在正式宣布好消息时,可以再度大幅振奋士气。

你还能够以散布传言的方式测试员工的忍耐力,观测员工获知传言及向你直接求证的反应情形。

下面来看一个实例:

有一位部门主管甚为公司内部“小道消息”的发达感到惊异。

这位主管写了一份备忘录给一位组长,内容是关于他的两位部属怠工的情形。几星期之后,主管的上司询问他是否已圆满处理上述问题。主管很为上司知道这件事感到惊讶,打听后才知道,他的上司之所以会知道这件事,是他的秘书告诉他的,而他的秘书的消息来自自己的秘书,自己的秘书则是因负责打该备忘录而获知此事,辗转相传终于传到上司耳中。

另一次,这位主管正在准备和业务总监会谈的资料。当主管把第一份草案交给秘书整理时,秘书告诉他说或许会白忙一场——因为业务总监即将被解雇,她说是“听来的”这个消息。主管请示自己的上司,但上司并未听到这消息。果然,没过多久,业务总监就真的自行“请辞”了。

还有一次,主管的秘书告诉他,他将获擢升。主管正半信半疑之际,上司前来通告这项消息,但上司说这是前一天晚上总经理办公室才决定的事。

诸如此类的经验恐怕每一位身居公司的人都会有深刻的体会。

这位主管在尝试了许多次“小道消息”的厉害之后,逐渐发现了窍门:传言其实是可以利用的。

这位主管一旦获悉办公室的秘密,会立即思考如何妥善加以运用。例如,在业务上采取重大决定或变革时,他会故意泄漏消息,以求从传言中迅速获知员工的反应。如果员工大多表示赞同,他便依计行事;如果员工反应不佳,他会重新考虑:他可能会按兵不动,使消息如同谣言般自动烟消云散;也可能照预定计划进行,但会更加小心谨慎。

主管发现,来自秘书的“小道消息”有时是很宝贵的。有一次,秘书警告他下一次的经理例会上,另一位经理将提出改组建议——把这位主管的部门纳入该经理的管辖之下。该经理试图“扩张势力范围”,而自己是他所选择的牺牲者之一。

由于预先得到警告,这位主管立即拟定对付策略,也提出“组织扩张”计划——把该经理部门纳入自己的指挥范围内。由于该经理急于解释他的部门为何不应纳入这位主管的指挥之下,他再也没有提出把别人吞并的事情了。

稍后,这位主管请他的秘书放出风声,如果该经理的提议不涉及自己的部门,自己也必定不会干涉他的业务。这位主管和那个“对头经理”虽然从未言明上述事情,但通过“小道消息”传递了“和平共处”这个信号。

冲突的巧妙利用

两个小老板,一对大学时的同学。

甲说:当老板真是麻烦,几个下属能力都挺强,但就是之间矛盾不断,我总是要花很长时间去为他们调停,有时生了气,真想把他们全赶出公司,我倒落个清静……

乙笑了:自己当老板,我的感觉还真不错,我绝不安排两个非常合得来的人担任同级的主管,我总是时不时地“故意”制造些“矛盾”摆在下属面前,这样,好多事情就好办多了。

甲……

乙:同级下属之间彼此有意见,自然会为了争取老板的赏识与重视,而竭力运用智慧表现自己,恐怕落在对方的后面失去面子。同时也面临共同的升迁机会,自然暗自卖力。加入同级的两个主管,一个太强,一个太弱,并不是好现象,太弱的一方只求相安无事,太强的一方为了求得更多的表现的机会,往往有“吃象过河”的现象,企业内部不会达到真正的和谐。企业内部一定要有竞争,没有竞争就没有进步。当然,当老板的艺术在于控制这种竞争和矛盾的方向与内容,不要怕下属之间有冲突,把冲突引导到工作绩效上,引导到工作能力上,让冲突造福于公司……

看,这就是不同的老板对待冲突的不同态度和认识,高明的管理者,善于在任何的情形中寻找机会,把“好的”发扬成机会,把“不好的”转化成机会。这就是高明与平庸、主动与被动、创造与忍受之间的差别。

冲突固然增加伤害的风险,但如果妥善处理,也可以是有效获得回馈、解决老问题、提高成功几率的最佳契机。这是冲突的积极效应。能干的经理人对冲突的处理胸有成竹。他懂得运用冲突,而从中受惠,并密切掌握解决方案的执行状况。

(1)未雨绸缪,心理准备。

千万记住,面对冲突最佳的心理准备是:重点在解决问题,而不是计较谁对谁错。冲突的解决在于承认人与人之间存在认识上的差异,而这种差异不能站在单一的一个人的角度上来评价。

在处理冲突时,主管要能接受并欣赏别人的个性。要做到这点,最重要的是尊重所有与冲突有关的各方意见。仔细倾听各方观点,就如同倾听自己的心声一般。真诚感受发言者的情绪,而且不断提醒自己不要因为别人观点和你不同,就不把他(她)的话当一回事。最后,一定要接受一个事实:改变别人的行为绝非易事,尤其是冲突中,更显困难。与其承担风险,还不如好好准备冲突来时的应付之道。

如果你能事先预期可能的冲突,便能充分收集必要的资讯,问一下自己:

过去——这家公司过去曾经发生过哪些冲突?

谁——哪些人过去曾经有过哪些冲突?

什么——公司里面哪些环节是容易产生冲突的?

怎样——过去的冲突给公司和员工留下了什么样的印象和影响?

一般组织最常见的冲突就是变革本身或变革所带来的威胁。只要有任何变革的风吹草动,冲突八成都会随之而来。接下来就是判断冲突的种类、与谁有关及各方论点如何。

论断冲突最快、最简单的方法就是询问可能受到的此项冲突影响者的意见。但是主管的耳朵一定要加一层过滤器,要注意:部属面对主管时,未必都会说真话,他们的真实想法往往掩藏在一个冠冕堂皇的理由后面。

主管可以先坦白自己的恐惧和焦虑,以鼓励部属们诚实的表达意见。让他们明白只有诚实以对,对大家才有好处;而且千万别因为有人和你意见相左而紧皱眉头或施以惩罚。也就是说,你要尽己所能,帮助他们充分表达自己的意见。

从部属的观点出发,掌握争议的可能来源,之后,再和员工确认哪些问题掌握的资料可能不够充分,哪些问题可能是他们误解资讯所致,又哪些可能是他们只顾小我,不顾大我的结果。最后,找出可能的防范措施,以预防冲突的发生。

(2)冲突解决之道。

如果争议已经浮上台面,此时,你必须重新检视公司及相关人员过去的冲突经过。可能你目前所感受到的不快气氛是由于个人或部门恩怨长期累积的结果。从过去冲突历史的检视、实际的观察加上与部属、同事、上司的对谈,你或许可以找到固定的冲突模式,至于每个人的反应也有迹可寻。所以,先确认他们的人格特质是偏向指挥倾向、关系倾向、思考倾向,或听命行事者,再找出应付之道。

一般人面对冲突的第一个反应是试图说服对方接受自己的观点,这个举动根本不可能奏效。因为对方也忙着推销他(她)的观点。不过,如果对方胸襟够大,愿意接受不同的看法,这个方法倒是能迅速解决冲突。

而其他变通的方法则包括:

——降低冲突强度、轻松带过:“让睡着的狗继续躺着。”

——靠外在媒介解决:“我们来抽个签吧!”

——讨价还价:“有付出,才有收获。”

——顺其自然:“冲突迟早都会停止。”

但是,这些最多只是治标之道,不是无法充分解决冲突,就是把问题变成争辩输赢的情境。

解决冲突最有效的方法是,利用冲突达成各方的共识,设法找出一个包容各方看法而且能为大家接受的解决方案,不应该让任何一方大获全胜或全盘皆输。避免用投票的方法解决,因为投票也会造成争辩输赢的僵局。

若要达成共识,切忌用职权来加重你的发言分量,要特别强调你的意见和别人意见的分量一样;掌握重要的、让双方能确切认清的问题,找到解决之道;不要屈服于情绪较激动的团体成员之下。除了邀请大家发表意见之外,也要努力建立共识,并认真考虑所有解决问题的提议。

面对冲突时的处理态度,不仅影响你初次处理冲突的结果,也会影响你日后处理冲突的方式。所以,态度尽量轻松,将自己塑造成经验老到、自信满意的形象;仔细倾听,接纳对方不同的观点;并使团体成员公平看待每一论点,视之为问题并设法解决。

此外,随时记得:每个人都有权利否定别人的看法,不必一再重提旧事、算老账。大多数人只要有台阶可下,都会愿意大事化小、小事化无。

等大家逐渐形成共识时,就要在纸上一一写下可达成的协议。定案后,将协议作成报告,发给所有在此协议上有过冲突的人。然后和部属讨论,共同决定如何掌握执行的状况,由谁负责及执行时间之长短。设定行动方案时,尽量多用“如果……”的情境问句,让你和部属可以碰撞出各种状况的应付之道。

确定问题也许是解决冲突最困难的一部分。千万不要被表象所迷惑。比如酗酒的人,背后通常隐藏一个更大的问题。就算你能让一个人戒酒,但是不需多久,导致他酗酒的因素还是会继续影响他的生活。

运用丛集法表明所有和冲突有关的主题,让部属对问题一目了然。从解决问题的角度出发,能够让你的立场更客观,而且可使员工从其自身的角度,决定自己的努力方向。最后,鼓励你的部属努力寻求最佳解决方案。有时候,最安全的解决方案未必是最有效的。

为自己留条后路

这是一个变动的时代。今天是你的下属,明天可能会与你平起平坐;如果旧老板换掉,你可能会被新老板调离原岗位,甚至会被怀疑自己的能力,不管你做得多么好。明智的主管不会把自己的后路堵死,他懂得“狡兔三窟”的寓言。

战国时代,齐国素以养士闻名天下的孟尝君,有一天请门下食客冯谖到他的封地薛去征民税款,冯谖出发前问孟尝君:“收了税款以后要买什么东西回来呢?”

孟尝君回答:“买什么都没关系,看看家里缺什么就带回来好了。”

冯谖到了薛地之后,交得出税款的人就交,交不出来的人就免了他的税,税款单据也在当场烧掉,老百姓都非常高兴,连声称赞孟尝君的仁义之举,并且发誓以后绝对效忠孟尝君。

冯谖回来以后说:“我买了家里最缺少的‘义’。”并且把整个经过告诉孟尝君。孟尝君听了又是惊讶,又是生气,但是既已成为事实,也无可奈何。

经过一年之后,孟尝群被齐王免去宰相的职务,满怀失意地回到封地薛,孟尝君没想到薛地的百姓会夹道欢迎他回来,心中很惊讶,也很感动。

“哦,原来冯谖所说的‘义’就是这个”。

孟尝君很感激冯谖,冯谖却说:“俗话说,‘狡兔三窟’,才可以安全保命。公子现在只有一个巢穴,应该赶快另外挖掘才好。”

冯谖说完这些话,马上去晋见魏惠王,说服他:“齐王解除孟尝君的职务了,像如此杰出的大人物,如果哪个国家能聘他从政,这国家一定会马上繁盛起来。”

魏惠王听了以后很高兴,说:“我要聘请孟尝君为将军,现在就立刻派使者请孟尝君来就职。”

齐王知道这个消息以后,立刻派使者敦请孟尝君回朝当宰相。

冯谖又劝孟尝君:“现在请齐王把先王的宗庙建在薛地。”

不久之后,宗庙建好了,冯谖说:“公子现在拥有齐、魏、薛三窟,可以高枕无忧了。”

果然,孟尝君终其一生都过着安定的生活。

冯谖利用狡兔三窟的道理,为孟尝君铺了许多后路,使他高枕无忧。

作为一名主管,在自己的事业如日中天时,他也应该为自己多储藏“义”,宽容地对待下属和同僚,这样在自己不如意的时候才会有人愿意全心来帮助你渡过难关。

从失败中学习

没有人喜欢失败,但失败又是无法避免的,这是一对矛盾。权变的思想要求主管们从无法避免的失败中寻找到可以学习的东西,使失败不再是纯粹的“失”。

在失败时,一味责怪员工的主管不是高明的主管,管理者的责任在于坚决避免同样失败的第二次发生;尽力避免类似的失败发生,把失败的教训转化成为对员工进行教育和引导的学习机会。

主管在下属失败时的行动步骤如下:

寻求原因——协助和引导员工分析失败的原因,哪里做得不对,怎样避免重复这样的错误。

大胆地试——告诉员工,失败不是可怕的,不要放弃,站起来,拍掉身上的尘土,试一次,再试一次,直到成功。

扩散——使其他人从失败的员工那里获得教训,一个热闹的失败转化成为所有人的经验,以便他们能够避免同样的错误。

允许失败——让你的下属知道失败是被允许的,然而,要勉励他们改正错误和从错误中吸取教训并承担责任。

明天——对从失败中爬起来的员工的新成绩要给予特别的关注和奖励,用实际行动告诉所有的员工,他们的过去不会成为他们将来的负担,他们的明天完全取决于他们今后的表现。

主管同样不是圣人,主管同样会犯错误,有时,主管由于承担着更大的责任,他所犯的错误可能更严重,那么,当主管自己犯错误的时候,该怎么办?

承担责任——在发生错误的时候,推诿责任,或者无意识地归因于外部的原因,减轻自己内心的负担,这种现象几乎是人类的共性。对于一般的员工,这是可以原谅的,但对于主管,许多双眼睛在注视着你,你的表现不仅关系到自己的威信,而且关系到公司的整体风格和氛围。主管要勇于承担责任,甚至当失败确确实实是不能怪罪主管本人时,高明的主管也会主动拉到自己的身上,原因很明显,别人不会知道也不会关心失败或错误的内幕,但对于失败的外在结果却很清楚,你的任何辩白都可能成为推卸责任的证据,会对你的形象产生不良的影响;相反,主动地、诚恳地承担责任则可能会给你带来勇敢、负责和诚实的好名声,因为没有人能不犯错误,但很少有人能主动承担错误。

扩散——不要把自己的失败当做阿Q头上的伤疤,高明的主管会一次又一次地重复地谈到自己的失败,总结出教训,告诉自己的下属,让他们避免犯同样的错误。

再来一次——失败后,要像自己告诉下属的那样,不要怕失败,要勇敢地再试一次;当然要调整自己的方法,从失败中吸取教训;争取把曾经失败过的工作以更加出色的质量完成;当自己的第二次尝试成功的时候,主管又可以大大地发挥一番了。

恩威并施的老板权变术

常听到有些老板说:“我对员工那么好,可是到最后他们都背弃了我,真是太不重情义!”

也常见这样的老板,很有“老板脾气”,只要看到不顺他意思的事,就把员工叫到跟前劈头盖脸地骂一顿,好像厉害得不得了,可是员工不但没有人对他感到厌恶,也不认为他管得太严,反而觉得有一份亲切感。

这是老板与老板的不同。

如果你的一个员工犯了错,你是该安慰他还是该骂他一顿?有时安慰比骂更有效果,有时骂比安慰更立竿见影,但是,该安慰的时候你却骂,该骂的时候你却安慰,会把本来没有那么糟的事情搞得更糟。是恩是威,全靠老板的悟性来把握了。

现在是一个大流动的时代,员工的知识水平越来越高,他们很容易就会在行业中获得另一个工作的机会,有些新单位给他们的待遇并不比你给他们的待遇好,所以单纯地靠待遇留下你所珍视的技术人员或者骨干经理人员,往往是事倍功半。留人留心,老板的适当施恩往往让员工感到受重视,受尊重,感到“遇明主”,从而建立起主雇之间的感情。但是,老板对待员工只靠诚信、公平,在很多时候是远远不够的,必须要用点手段、技巧,适当地发发威,才能使下属服服帖帖。

一位生产塑胶加工机械的老板,在他的射出成型机制造部门,有位技师跟生产组的组长发生了冲突。技师是大学毕业,到公司才3年多;那位组长是高中毕业,但在公司里已经工作11年。双方的冲突起因于射出成型机的改良设计。

那位技师认为,他们制造的射出成型机,应该在射出速度上加一个自动控制钮,那位组长则认为不必多此一举,只要在射出口上加以控制就可以。前者是从机械的结构着眼,也可称之为理论的应用;后者是从实际操作着眼,可称之为经验的积累。

他们都是想把射出成型机改良得更加完美、更加实用,其出发点彼此都没有错,都是为公司好,两个人之所以意见相左,闹得脸红脖子粗地大吵起来,表面上看是观念不一致,实际上则是彼此的心理在作祟。

那位组长认为:“老子在工厂里干了十几年,整日与这些机械为伍,连哪里有颗小螺丝钉都记得清清楚楚,你才来了几天,只不过在书本上多学了点理论,就地位比我高了,其实你狗屁不通!”

那位技师的想法正好跟他相反:“机械结构的原理,我比你清楚得多,你想用土办法来改造机械,那真是差得太远了!”

这种彼此不服气的心理,当然不是一天形成的,那位技师一进入工厂,这种想法不协调的现象就开始酝酿了,这次的事件只是个导火线而已。

对这种情形,老板不是没有发觉,但为了整个企业的发展,自然也有他自己的看法。在他认为,在改进机械方面,必须要用一些学有专长的人,要从基层员工中培养、提拔,恐怕是吃力不讨好,即使有可造之材,也不是短时间能够派上用场的。因此,他开始物色大学机械工程系毕业的学生,那位技师是他吸收的第一个人才,也是他公司里生产部门第一个具有大学学历的员工。

人家既然是大学毕业,学有专长,自然不能给人家一个普通技工的待遇。可是他的公司规模不大,还没有设开发研究部门,也没有机械工程师的编制,想来想去,他给他安了个技师的名义,地位和待遇都比那些老技工高,有些老技工心里自然就有点不服气。

冲突发生之后,老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错,但实际上又不能不问不管,否则,让这种不满的心理状态继续发展下去,后果太可怕了。

可是,如何管呢?如果把技师数落一顿,不但技师会认为老板不重视新技术、新构想,也会增长那些老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿,一定会引起老技工们的不满,认为老板不重视他们,说不定一气之下,拍拍屁股不干了。

这位老板想来想去,真是左右为难,如果留不住专门人才,他的企业不可能有长远的发展;如果得罪了这些老技工,使他们生出二心,马上就会影响工厂的生产。对他来说,这两种情形发生任何一种,都是公司的不幸。

最后,他终于想出一个“两全其美”的办法,那就是把两者的权责划分清楚,另外设立一个开发部,由那位技师主持,挑选了几位年轻、好学的技工跟着他一起研究,专门从事改进产品的工作。那位组长则专门负责生产,两个人互不干涉,就不会发生直接冲突。

此外,这位老板还用了点小手段,消除了双方心中的“怨气”。他把那位技师叫到办公室里,用诚恳的语气跟他深谈了一番。自然不外是将来公司的发展全看他了,希望他能争一口气,在新产品开发有突出的表现。

照理说,工作责任加重了,自然在待遇方面也应该提高一点才合理。但这位老板心里明白,如果调了他的职务再加他的薪水,无异于告诉老员工,他对这位技师更加重视了,所以他悄悄地告诉那位技师:“你现在独当一面,责任加重了,我应该给你加一点薪水,但我相信你了解我的苦衷,现在还不能给你加。好在你还年轻,又有自己的理想,不会计较这些。不过,我可以向你保证,我决不会让你吃亏。”

接着,他又把那位组长叫到办公室,一见面他就用带着几分亲切的语气训起来:“你简直是在胡闹,身为生产组主管,竟当着那么多人跟人家技师吵起来,这成什么体统?年资比人家深,即使有什么不满,也该忍下来,事后可以跟我说。你这样公开跟人家吵闹,叫人家如何下得了台?”

“你已经跟我工作十几年,你的能力我当然信得过,”这位老板用对待自己人的语气说,“但你要知道,我们要开发新产品,扩大业务,光凭你我两个人是不够的,必须要吸收新的人才,如果我用一个新人,你们就跟人家吵一架,谁还敢到我们这里来?经验固然重要,理论也不是一文不值,你到人家那些大公司去看看,负责开发、设计工作的,都是些学有专长的人。以后你的气量一定要放大一些,免得人家说我这个老板只把几个老人当宝贝,帮着你们欺侮新来的。”

那位组长本来一开始还有满肚子的话要说,被老板训了一顿,一句话也说不出来了,老板对他这样好,把他当成自己人看待,他除了惭愧还能说什么呢?

“现在我把你们的工作分开,”老板最后说,“你负责生产,他负责新产品开发,不过,你要弄清楚,你们的工作性质虽然不同,但并不是互不相干的,他在工作中需要你的支持,你一定要全力去协助,不管有什么委屈,可以跟我说,决不能再跟人家当面吵,否则,我可是不答应你。”

由以上事件看来,这位老板就是很懂得“恩威并用”的人。技师和组长犯的是同一错误,但由于对象不同,他处理得方式也是因人而异。而且两个人都认为他处理得很得当,对他产生了更大的向心力。“恩威并用”牵涉到被管理者的个性、观念和做事的理想,同样的方法、同样的事情,决不能用于所有人的身上,必须根据平时你对他们的了解,以及你们之间的关系,灵活地加以运用。

就拿上面的事例,假如那位老板用对待组长的态度对待那位技师,那位技师在一气之下,也许拍拍屁股不干了。同样地,用对待技师的态度对待那位组长,他不但不会认为你对他客气、尊重,反而会认为你在跟他闹“虚套”,不够亲切。

权变批评术

情形一:主管十分生气,他对这年轻的下属发了一通火之后,愤愤地背着手离开;年轻下属尴尬地站在原地,心中想:这下完了,主管对我彻底失望了,我恐怕不会有任何机会得到加薪或提升了……

情形二:主管十分生气,他对这年轻的下属发了一通火之后,愤愤地背着手离开;主管的助理可以悄悄地将这名职员拉到另一个房间,轻轻地对他说:“主管对你是恨铁不成钢,他希望你将来能……”如果觉得言过其实的话,也可以在后面加以叮嘱,以免使其产生自满自大的情绪;助理离开后,年轻下属心里想:这件事真是辜负了主管的信任,他对我其实有很高的期望才会这么严厉地批评我的,我以后可要加倍地努力工作了……

看,这就是不同的批评产生截然不同的效果。

批评是一项任何主管都不愿多次使用,但却是任何主管都要不只一次地使用的管理手段。以往的批评都是主管一人“孤军作战”,我们能不能变一下,由两个人来“协同作战”呢?试一试,结果也许让人意想不到。

在批评中一般由主管来唱主角,扮演黑脸,对下属大而化之,强悍一些。而助理则应心思细密,缓解矛盾,从中调停,演白脸,两人共同合作,演好批评这场戏。

对于不同的下属,主管的批评也应该相机而动。

(1)对于不愿承认错误的下属,严厉批评,决不含糊,黑脸占主角,一定要强硬,显示主管的威严。

(2)对认错态度好的下属,点到为止,让白脸唱主角,不要伤害了下属的自尊心,要让下属明白,主管的批评是因为对他的期望高,希望他能尽快成熟起来,以在公司中担任更重要的角色。

(3)慎选白脸。这是最后一点,也是非常重要的一个技巧。白脸一定要可靠,还要确切地理解主管的心思,配合默契,否则,白脸不负责任地信口开河,后果是不可想象的。

权变恭维术

生活中不能没有恭维,但“过分恭维别人,便是贱卖自己的人格”。恭维失度,不但不会给人以好感,反而让下属觉得不安,而恰如其分的恭维,则能让下属感到心情舒畅。我们常说“肯定多一点,否定少一点。”如果没有肯定之处你偏要肯定,那不就是恭维了吗?恭维也需要艺术,不信你往下看。

(1)寓贬于褒法。

当你发现下属的行为不当或有何缺点时,最好不要劈头盖脸地全说出来,巧妙地寓贬于褒,则会产生截然不同的效果。比如,你下属的字写得着实不好看,你不妨这样说:“你文笔流畅,思路清晰,如果再能有一笔好字,那就锦上添花了。”

(2)“暗度陈仓”法。

有的下属不喜欢别人夸奖自己,当得到上级夸奖时,他会误以为这是“欲擒故纵”,总是小心翼翼地设了一道防线,生怕会给自己安排更多的活。对这样的员工,你可以采用“暗度陈仓”的方法,从侧面进行夸奖,如“你带出来的徒弟的确不错”。

(3)借名人赞扬法。

参照某一伟人或名家的某一方面优点,对员工进行恰当地赞扬,使员工心理产生愉悦。比如,小王在杂志上发表了一篇诗歌,恰巧你见到了,你可以这样对他说:“你的诗歌与臧克家的风格相仿。”

巧妙地对下属进行恭维,会收到意想不到的良好效果。

权变说服术

高明的老板很少用自己的权力来增加自己说服的力量,他精通说服的技巧。以“矛”陷“盾”就是一条十分有效的权变说服术。

以“矛”陷“盾”的游说方法,就是游说者善于抓住对方曾经用过的观点或说过的话语,作为还击的武器,以逼迫对方就范。阳货说服孔子出来做官,就是采用这种方法。

孔子“十五志于学”,而且曾经明确说过“学而优则仕”。但是他到了“四十而不惑”的年龄,又是博学多才,且有“克己复礼”、复兴周公礼法的宏愿,却始终没有出来做官。

阳货,春秋时代季氏的家臣,有权威,有势力。他觉得孔子确实是位人才,想劝他出来做官。一次见到孔子,刚想答话,没料到孔子摆起架子避而拒之。阳货无奈,只好打道回府。过了些时日,阳货又专程登门拜访孔子,且给孔子送去了当时最高级的礼品——一支烤得喷香的小猪。不巧,这次孔子却真的不在家,阳货只好留下礼品,怏怏而回。

孔子回来后,见到阳货送的礼品,心里有些不安,认为来而不往非礼也。于是想回访阳货,但内心深处又着实不想如此。思虑再三,孔子想出一条妙策:趁阳货出门时再回访,一来尽了礼,二来又避免了见他。可是,人算不如天算,正当孔子得意地准备坐车而归时,路上突然遇到阳货从外面回来。不期而遇,孔子无法回避了。

阳货一见孔子,稍事寒暄,便进入正题,展开了他对孔子的游说。他拉着孔子手说:

“来!我与你说说话。”

孔子见阳货讲话有居高临下之势,觉得反感,又不便发作,只好随着阳货去。

阳货问孔子道:“把宝贝藏在怀里不拿手出来而使鲁国迷乱,这能称得上有仁吗?”

孔子无语。

“不可!”阳货见孔子没反应,自己径直断言道。

“喜欢从事于政治,却屡次丧失良机,能说是有智吧?”阳货再问。

孔子还是无语。

“不可!——时间已经消逝,它是不等待我的。”阳货点题了。

孔子仍是无语。

不过,过了一会儿,他用手摸了摸花白的头发,果断地说了一句:“喏,我就要做官了!”

孔子起初看不起阳货,阳货也明白孔子对他的鄙视心理与抵制他游说的逆反情绪。阳货了解孔子历来是以“仁”、“知”(智)来教育别人的,自然自己也应该笃行“仁”、“知”二字。故而阳货为了使这场难得的游说发挥作用,达到说服孔子出来做官的目的,便别出心裁地采用了“以其矛,击其盾”的战术。连用两个反问句,并自问自答,打垮孔子的自傲心理,消除其抵制别人游说的反感情绪,还使孔子明白自己先前胸怀奇才而不为国效力,有意克己复礼而又不愿出仕的行为,既不符合“仁”,又不是“知”者。

最后,阳货又凭借两句问话向孔子发射猛烈的一炮:“时间已经消逝,它是不等我的!”

最终使孔子警醒过来:自己要想实现复兴周公之礼与天下大同的理想,只有一条路——出来做官,在职任内推行自己的治世方略。于是,他摸摸花白的头发,高高兴兴地到鲁国当官去了。据说在鲁定公时,孔子的官还由都宰升到了司空、司寇呢!

因时制宜,扭转局面

菲德尔费电气公司的约瑟夫·韦普先生,用了一个投其所好的办法,使一个拒他于千里之外的老太太,十分乐意地与他达成了一笔大生意,顺利完成了推销用电的任务。

那天,韦普走到一家看来很富有的整洁的农舍前去叫门。当时户主布朗肯·布拉德老太太只将门打开一条小缝。当她得知是电气公司的推销员之后,便猛然把门关闭了。韦普再次敲门,敲了很久,大门尽管又勉勉强强开了一条小缝,但未及开口,老太太却已毫不客气地破口大骂了。

经过一番调查,韦普又上门了,等门开了一条缝时,他赶紧声明:“布拉德太太,很对不起,打扰您买一点鸡蛋。”老太太的态度温和了许多,门也开得大多了。韦普接着说:“您家的鸡长得真好,看它们的羽毛长得多漂亮。这些鸡大概是名种吧!能不能卖一些鸡蛋呢?”门开得更大了,并反问:“您怎么知道是名种的鸡呢?”

韦普知道,投其所好之计已初见成效了,于是更加诚恳而恭敬地说:“我家也养了这种鸡,可像您所养的这么好的鸡,我还从来没见过呢!而且,我家的鸡,只会生白蛋。附近大家都说只有您家的鸡蛋最好。夫人,您知道,做蛋糕得用好蛋。我太太今天要做蛋糕,我只能跑到您这里来……”老太太顿时眉开眼笑,高兴起来,请他进入自己的院子。

韦普利用这短暂的时间瞄了一下四周的环境,发现这里有整套的奶酪设备,断定男主人定是养乳牛的,于是继续说:“夫人,我敢打赌,您养鸡的钱一定比您先生养乳牛的钱赚得还多。”老太太心花怒放,乐得几乎要跳起来,因为她丈夫长期不肯承认这件事,而她则总想把“真相”告诉大家,可是没人感兴趣。

布拉德太太马上把韦普当做知己,不厌其烦地领他参观鸡舍。韦普知道,他投其所好之计已渐入佳境了。但他在参观时还是不失时机地发出由衷赞美。

赞美声中,老太太毫无保留地传授了养鸡方面的经验,韦普先生极其虔诚地当做学生。他们变得很亲近,几乎无话不谈。赞美声中,老太太也向韦普请教了用电的好处。韦普针对养鸡需要详细地予以说明,老太太也听得很虔诚。

两星期后,韦普在公司收到了老太太的用电申请。不久,老太太所在地申请用电者源源不断,老太太已成为韦普先生推销用电的热心帮手了。

水能载舟,亦能覆舟

唐太宗曾经教训自己的儿子说:水能载舟,亦能覆舟。即是说,尽管位居高层,也要注意下属的作用,你的成绩要靠下属帮助你实现,下属的表现也可能会毁了你的事业。

没有这种团结,整个部门、单位的工作效率就会大受影响。如果一个组织已经是一盘散沙,不成一体,那么,很难想象,它还能开展什么实际的工作。

处理好与下属的关系十分重要。如果你是老板,是不是也应该有一种危机感呢?“吾日当三省吾身”,仔细反省一下自己的所作所为,想一想自己与下属的关系究竟如何,自己的椅子坐得是否还稳当,这是很必要的。

作为一名老板,要善于把握与下属的距离。与下属保持适当的距离,使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用,这一点是非常重要的。

如果你想把所有的下属团结成一家人似的,那么,这个想法至少是很可笑的,事实上也是不可能的,如果你现在正在做这方面的努力,劝你还是赶快放弃。

即使是退一步说,你的每一个下属都与你八拜结交,亲如同胞兄弟。但是,你想过没有,你既然是本部门、单位的领导,那么,你与下属之间除去有亲兄弟般的关系以外,还有一层上下级的关系。当部门、单位的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时,你又该如何处理呢?

所以说,与下属建立过于亲密的关系,并不利于你的工作,反而会带来许多不易解决的难题。

在你做出某项决定要通过下属贯彻执行时,恰巧这个下属与你平常交情甚厚,不分彼此。你的决定很可能会传到这个下属的手中,他如果是一个通情达理的人,为了支持你的工作,会放弃自己暂时的利益去执行你的决定,这自然是最好不过的。但是,如果他是一个不晓事理的人,就会立即找上门来,依靠他与你之间的关系,请求你收回决定,这无疑是给你出一个大难题。你如果要收回决定的话,必然会受到他人的非议,引起其他下属的不满,工作也无法开展。不收回,就会使你与这位下属的关系出现恶化。他也许会说你是一个太不讲情面的人,从而远离你。

与下属关系密切,往往会带来许多麻烦事情,导致领导工作难以顺利进行,影响领导形象。但是,与下属关系过于疏远,躲进了世外桃源,并不意味着就寻找到了最佳的方式而万事大吉了。与下属的距离太远,你往往难以获得来自下属的意见、建议,听不到他们的呼声,许多信息你也接收不到。在你下达一项命令之后,由于过分强调与下属保持距离,命令在下属手中执行时,你往往难以给予有效的控制,导致过程失控,你不满意,下属也会有很大意见。

何况,不接近下属的领导,往往给人以摆“官架子”的感觉。下属会认为你过于注重自己做领导的尊严,不愿意同下属们交谈、贴近,下属会开始鄙视你,厌恶你,工作中也会有所怠慢。你与下属之间便产生了一种无形的厚厚的隔膜,不但不能征服人心,而且,下属们还会离你越来越远,表面上你是一名有尊严的领导,实际上你已不能有效地发挥领导的作用。

因此,当你在发现下属不自觉地与你疏远的时候,你必须立即采取适当的行动,把彼此的心理距离拉近一些。假如每个下属每次见到你的时候,总是勉强打个招呼就匆匆而去,而且绝大多数下属都未曾踏进你的办公室一步。那么,你简直就像一只脱离群兽的狮子,或者更像个摸大象的瞎子,靠自己一个人去努力,而这种努力又是非常盲目的。

久而久之,由于下属与你距离的拉大,你的决策常常失去下属应有的参谋,因而失去客观性和准确性。这时,你也许对自己的决策也开始怀疑,甚至犹豫不定,造成工作的推迟或反复。

距离过远,绝不是一个好的方式,你可能会在这种疏远的关系下,悄悄地丢掉你的领导职位。

在合理的范围内怀疑人

明智的领导者都懂得这样一个简单道理:凡事皆有度。你相信一个人,必须找出足以支持你论点的相关事实。不管是直觉还是事实,这些证据都必须是可靠和有说服力的,至少应能足以使你自己确信:这个人值得信赖,我应相信他的为人与能力。

相信人的同时,你千万不要丧失应有的警惕。你必须在合理的范围内怀疑每一个人。通常情况来讲,人性是利己的,是追求自身利益最大化的(当然,其中也存在个别例外,但那毕竟是少数)。一旦各方面条件具备,人的利己的一面便会表现得尤为突出,他们会想尽各种办法来满足个人的欲望。你所应做到的,就是采取各种措施,防止这种不利的情况发生。这一点的确是对每个领导者的重要考验。因为事实表明,越是老员工,越是老客户,领导者们越易丧失应有的警惕,而不去合理地怀疑他们。这种做法往往会导致这样一种不当的后果:公司遭受的重大灾难往往与这些人有密切关系。

应合理怀疑的表现是:对重要的职能工作应交由两个或两个以上的人同时完成,防止一人独断或舞弊状况发生;在公司高级管理人员中不明显地重用某人,而使他们彼此互相牵制,互相制约;设立复核或内部监督部门,定期或不定期地监督某些重要部门或人员;重要岗位的轮换制,防止一人专断和内部小帮派形成;在同一地区,选择两到三个分销商,使彼此竞争,防止单个分销商的要挟与欺骗顾客行为;不定期抽查与巡视。

一定要使你的怀疑保持在合理的范围内,切不可因此而严重损害他人的进取心。不冤枉一个好人,也绝不放过一个坏人。

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