站稳立场
有些主管在决定一件事情之后，只要上司稍加干涉，就会迅速收回决定。
V公司的X科长就是如此。“你的提案因处长反对，我将它删除，你不要生气。”“本来预定在下星期做的调查，现因S部门有异议，暂时取消，请你和有关部门联络一下。”他就这样轻而易举地推翻计划。同时暗示错不在他；甚至，他也是受害者，企图引起下属对他的同情与谅解。这样是不对的。
与其如此出尔反尔，倒不如不下决定。若是因为有人干涉，即却步不前，则未免过于庸懦无能。也可以说，是不具责任心，同时又缺乏主见的主管。
假如真正由自己所下的决策，遭到强烈的反对，应该有辞去主管职位的勇气和决心。也就是说，只要立场坚定，即使牺牲自己的职位，也在所不惜。
话说回来，由于X科长所下的决定，往往不尽详备，资料的收集也不够齐全，所以常常受到外来的干涉，这一点他必须负起完全的责任。
万一自己的决定有错误时，应坦诚向上级表明，并声明愿担负一切责任。切莫向上级提出辩解，或者想用很暧昧的态度，将它应付过去，这样是不配当一个主管的。
X科长在职两年间，始终不知反省，终于被调走了。像这种主管，能做两年，也算运气不错的了。在这种人底下做事，有几个下属能忍受一个月以上？由于东方人还存有官官相护、人情的观念，所以才会有这种混饭吃的主管。
不过，今后社会似乎不会这样了，当主管对本身错误的决策未能坦白认错而谋求改进，必然无法获得年轻下属的支持，而导致惨痛的失败。
头衔并非实力
做新主管，尤其是那些升迁快速的主管，难免会自命不凡而盛气凌人。其实，他的升官很可能只是由于运气特别好，或者按资历排到他；然而，他本人却以为是自己才能及努力所赐，难免造成一种自大之心理。这种人常以其头衔自豪，妄发言论或任意否决；平日好管闲事，走起路来神气十足，不可一世。
“年轻人应多学习，像我当年是爱动脑筋的。”
“最近人才愈来愈少，愈来愈差劲。”
他喜欢如此数落他人，以自抬身价。部属们尽管表面不敢吭声，心中却着实不是味道。
的确，有不少主管并非靠“实力”而是靠“头衔”来工作。最好的证据是：当他即将退休时，即可发现下属一反常态，不再听其指示了。当他尚有头衔时，经常可以听到下属阿谀献媚的话，一旦即将离去，再也无人对他百般讨好了。
因为有了头衔，纵然毫无实力，仍会有些狐群狗党围绕在身旁，就像蜜蜂飞向花丛采蜜一般，这些下属也是为了获得一点点利益，才如此趋炎附势的。但是像这样的下属，即使身边再多，也是多余的。
有一天，当你即将调往别的单位，这些下属就会如海水退潮般地离你而去。这种情况还算是好的，若你将届退休年限，他们必视你为全然陌生之人，再也不加理睬。
“我们认为他和总公司关系不错，所以即使他讲了些没道理的话，也都忍耐下来。什么！他现在要被调走？真是太好了！以后我们可不再理他了，活该！”
“他已经辞职不干了，好呀！这下没什么好生气的了。”
为了不使下属在背后如此说你，最重要的就是——不要靠“头衔”工作。
不要滥用权力
“这是业务命令，你就照这方法做；不然，我会将你开除。”
像这种不顾下属立场、强制的命令方式，是身为主管所要绝对避免的。因为这样，只有徒然增加下属反抗的心理，而收到相反的效果。
M公司之部长N，向其下属O科长发出命令，要增建一间办公室，需马上出蓝图。于是O科长与其下属牺牲了星期假日，终于赶出来一张详细的设计图。星期一早上准时交到部长手中，没想到部长却说：“这件事你不必做了，因为星期六我自己做了一下，结果还很不错，所以把你的设计图拿回去吧！我的图就在这儿，你拿去实施好了。”
O科长回去后，深觉对下属有无限歉意，然而又不好意思向他们说明。自此后，下属均不再听其指示，甚至在背后说他无能。
一个真正优秀的主管，绝不会依靠权力来行事。再说，下属本身也知道要敬重上司，那你又何必处处表现出你的权力呢？
可是有些主管，当下属不按他意而行时，往往不愿花点时间与下属商谈一下，马上搬出权力，想借以操纵下属。即使他不是用很强硬的态度，但此种行为即明白表示，他不相信下属的能力。
“要相信下属”，这是最重要的。当你期待下属有所表现时，第一步——你要相信他的能力。
无论多不可靠、多无能的下属，一旦你命令他工作，即不可轻视他的能力。对他的努力行动应尽量给予援助，即使自己有好的构想，也要放在心里，在下属未提出比自己更好的提案前，要耐心地帮助他们，给予他们意见和忠告。
将计划付诸实施
当下属提出好的构想时，应马上施行。切莫以为这是他人的构想，有损自己主管的面子，或等以后再做。如此，将会失掉大好机会。
“我不做的话，谁来做？现在不做，什么时候再做？”
某家机械工业分公司的主管，就将上面的话作为座右铭。这两句话虽不含什么大哲理，但却相当具体而踏实。
这位主管，几年前曾为了要实行某一构想，想与总公司有关部门洽商。这时，人事科长却说：“可能会被反对，而我们又无说服他们的自信。”
企管科长说：“若要整体施行，则有些部门会发生不适合现象；而长时期做下去，又容易产生困难……”
而营业科长也说：“既没有预算，规划又不完备；而且亦无前例。我看先去探总公司那边的意思及顾客的反映再说吧！”
结果，这个结构想就在四面楚歌的情况下而作罢了。不久，被同业的其他公司抢先做了，枉费了此一构想。
这些科长所说的话，大体说来并无错误，只是眼光太过狭窄了。他们是本着“不做不错”的原则，又想十全十美，因而坐失良机，贻误了大局。
这个主管经过这次教训后，才深切体会决断的重要性——“必要时由自己决定即可，只要观念正确，为了贯彻实施，不需要考虑太多，否则将会抱憾终身。”
因此，以后只要他感到犹豫不决时，便看看壁上这两句话，而自问自答。结果，大半都能获得满意的解答。
“即使未能完全实现，但因心里想的已经做到了，便会产生一种满足感。”的确，有时内心的意愿，并不能完全付诸实现，然而，“咒骂黑暗，不如点燃蜡烛。”再小的起步，也是值得欣慰的。
命令的技巧
一个忙碌的工作单位，任务往往一件件接踵而来。此时若要指示下属，只能象征性地揭示重点，而无法顾到全面的解说。
“请在明早以前写好这份报告书。”
“那件事你和对方商量好了吗？若可以的话，就马上到××政府机关去申请。”
在平时，下属通常有他自己的行事计划，当上司突然下达指示时，他不得不将原来计划加以调整，或删去一部分，或追加一些。假如这只是偶尔的现象，倒无所谓；若是经常发生，下属难免会心存不满。因此，当你下命令给下属时，不妨多加几句话。
“我知道你现在很忙，很不好意思！不过……”
“我想你可能头一次做这件工作，不过……”
说这些话对你来说，是轻而易举的事，但却能让下属感到你站在他的立场着想，而心甘情愿地让步。用命令不如用上面这些话，更能使下属为你效命。
不做强硬的压制
某制造业公司Q，有一员工利用休息时间，在草地上练打高尔夫球，球打到了某位同事。另一公司R，员工在公司在楼屋顶上，练棒球投球，一时没接好，球掉到楼下，打伤了马路上一位老人。
这两家公司在当天立刻下令严禁运动。此后，员工在休息时间只有晒晒太阳了。
像这样的压制方式，只会引起员工的不满，甚至因而影响工作情绪也说不定。因此，主管应该拿出一个适当的办法才对，比如：做些铁丝网或栅栏，使他们能安心运动；或者设置简便的运动设备。总之，光是看到不好的一面而加以强制，实在不是正确的解决之道。
另一个实例是：S药厂有位职员，设立了一个“经营研究小组”，专门研究分析公司的经营方针，可是过了不久，人事科长却以为他们专在批评公司，即加以禁止。
像这样的行为，实在可笑，同时更说明了主管本身的无能。正确的处理方法应该是：确实明了他们讨论的内容，并给予必要资料及思考线索，指引他们走向更正确的讨论方向才是。
鼓励相反的意见
喜好强调“人和”的主管，通常不愿下属间发生任何争端，当下属彼此间稍有异议时，便会说：“你们在一起工作，像这种小问题都无法获得一致见解，实在不好，你们应该相互合作才是。”
同样的，这类主管也不喜欢下属和他有分歧的意见，如果恰巧有四五个不同的看法被提出来，他往往会焦头烂额，不知所措地说：“因为有许多很好的意见被提出来，今天就到此为止，以后再找个机会，大家好好讨论。”
这类主管忘记了一件最重要的事——那就是一致的意见，不见得就是最好的。
当下属对你的方案没有异议时，并不能证明此项提案就是完美无缺的，也许他们只是不好当面批评。这时，你切不可沾沾自喜，应鼓励他们提出相反的看法，如此集合多方面的意见，不断改进自己，才能使你更上一层楼。
妥协或折中，并不代表调和或完善。要知道良好的相处，往往不是因相互忍让而来的，反而是争吵的结果。
下面提供几点，作为你这方面自我检讨的参考。
（1）是否诚心征求下属提出和自己不同的意见？
（2）是否于下属未发表任何意见前，即说出自己的结论？
（3）是否能轻松地在上级面前，提出与他相反的见解？
（4）是否时常努力作多面性思考，并奖励下属如此做？
此外，尚有一点须特别注意：当下属A、B二人各提出不同的方案时，若决定采用A的方案，则对B的态度，必须委婉。
“A较好，你差了些，故我采用了A。”仅是如此说明，不但严重地伤害了B的自尊，更难让他心服。应该告诉A和B说：“二位辛苦了，今后有需要的地方，还是要请你们多加帮忙。”如此，即使提案不被采纳，也会觉得辛苦是有值得的。
最要不得的是：明显地让下属有胜者与败者的感觉，这样将造成他们之间的隔阂，甚至产生敌对的态度，这在你的人事管理上，将是一大败笔。
命令的七个要素
在成功的企业经营上，命令或报告的要素有“5W H L”，这是每一位主管及下属都应当了解的。
“5W H L”是指Why，Who，When，Where，What，How，Love。
Why（目的、意图、理由、背景等），例如：“为了更进一层推展业务。”
Who（主体及客体、人物），例如：“全体员工要遵守A科长的指示。”
When（日期、日记、状况），例如：“从11月1日上午10点到12点。”
Where（场所），例如：“地点在总公司一楼第一层会议室。”
What（对象、内容、事项），例如：“改正有关文书处理规定的内容。”
How（方法、手段），例如：“使用幻灯片或实物的图片，加以讨论。”
Love（感情）例如，“请……”
具备以上七者就是一份完整的命令或报告。
遇到能干的下属，上司的命令只要2个W左右，即可顺利完成。若再详细的话，就会损害到下属的自主性。但若是下属向上级提出报告时，则需要具备完整七个要素。
通常主管在下达命令时，总会忘记加上七要素，其实，忽略或重视这点的话，对命令产生的效果，可就大不相同。
一家精密工业公司的常务董事G，向N科长发出了一项命令并如此说：“我想这件任务，对你可能有点勉强，但还是要特别拜托你尽可能做好，至于其他的一切反应或后果，都由我来负责。”
听完这些话，N科长觉得非常安心，并能体会G常务董事的心情，于是不辞劳苦，全力以赴，执行任务。
因此，此项经营计划就顺利地完成了。二年后，N科长被提升为经理，这时，G常董又命令他说：“又要辛苦你了，下个月初你到德国分公司出差，时间为两星期，要做的就是……这些而已。”接着又说：“你不必报告什么，爱怎么执行就随心所欲好了。”
像这样的主管，就是懂得如何使用七要素，也必是一个成功的主管。
不要僭越权限
一些从最下层职位慢慢升到主管阶层的人，他们的通病是喜欢夺取下属的工作。客人来时，他们会亲自带领客人参观；工作上有了困难，也会自己计划，自己谋求解决之道，这叫做“带头指挥”。他们不仅主持会议，连记录也一手包办。虽命令下属拟订计划，却不甘示弱，暗中也在从事拟订工作，欲与下属一争长短。
遇到这种“全权作业”的主管，下属内心会想：“我们根本没有存在的必要，这些事就让他一个人去做好了。”因而失去了能动自发的精神；不但耽误了正常的作业，同时也影响到整个公司的大局。
总之，即使自己精明干练，能够独当一面，也绝不能夺取下属分内的工作。换句话说，主管应尽可能将权限让给下属，自己专心于处理问题或策略方面的工作，否则，下属是无法成长的。
