逼近悬崖
进入公司几年之后，对周围的事物，大致都已熟悉，工作亦有了一番表现，这时候，年轻的职员就会开始发出“薪水太少了”、“工作没有意思”、“我们不满意上司”等牢骚。
大专程度、在公司里颇吃得开，而即将升任主管的年轻职员，几乎没有不犯这个毛病的，这叫做“自得症”。对付这种自得的人，唯一的办法就是将他逼到前无进路、后无退步的悬崖上，给他适时的教训，否则，等到他的气焰如日中天时，后果就很难收拾了。运用这个办法时，要注意不可操之过急，否则，将收不到预期的效果。这里，为你介绍几个基本的事项：
（1）以身作则——在对下属提出要求之前，要率先作示范，不仅给下属任务，自己也要参与。
（2）多作质询——“你这样做行吗？”“像目前这种状况，可以吗？”经常向下属发出这类挑战性的质问，才能提高他们的警戒心。
（3）提出要求——要求下属拿出具体构想，并要他们贯彻执行。在遇到困难时，不要使他们丧气，要用严格的态度和热忱来支援、鼓励；而在成功之后，更要不吝赞美。对于经常口出怨言、懒散懈怠的下属，这一招是最管用的。
（4）追根究底——“你为什么这么做？”“你这种想法，有何依据？”像这样经常的追问，就很容易发现下属脆弱的一面，增进你对他的认识。
（5）多方面的指示——“你的想法、做法都太单纯，你知道别人以前是怎么做的吗？”以这类问题，来引起下属对其他公司或先例、法规、学说、构想等的注意，养成下属事事研究、步步探讨的习惯。
（6）不要吝惜赞词——对于以上的要求，若下属都能做到的话，那他必是一位可造就之才，你大可好好夸奖他一番了。
工欲善其事，必先利其器
从前的木匠师傅，总是不厌其烦地交代学徒们要妥善保养刨子、凿子等工具。其保养之道，最基本的就在于那块磨石。
磨石不只能磨出锋利的刀刃，最重要的功用，是使磨刀者定下心来，给予他们自我反省与稳定情绪的机会。在磨刀时，必须集中精神，才能做好这项工作。从磨石的保养情况不难看出木匠的优劣。做事马虎者，其磨石必定长满了红色铁锈，反之，一位名匠的磨石，应当光洁明亮才是。
在企业界中，所使用的工具种类繁多。而从事此行业的办公人员，对这些用具的整理工作，做到了多少呢？访问一些大公司和工作场所，常会发现下列的情况：
（1）摇椅或柜子中，散乱放着蒙上尘埃的文件或器材。
（2）桌子、椅子、柜子等，沾满污垢或斑点。
（3）椅套污积或破裂。
（4）复印机开关未关闭，连续一小时在那儿空转。
（5）洗池附近，留下头发或化妆纸。
（6）尚可加以利用的铅笔，被弃置在字纸篓中。
像这类情形中，不仅意味着对公物的不知珍惜，也间接地说明了工作态度的不慎重。从这些小地方，不难看出一个人的内在心性与修养。
因此，要做一个好的从业人员，就要倍加爱惜自己的用具，经常保养和整理，这是最基本的职业素质。而身为一个主管，第一件要教导下属的，也就是这一点。
打铁趁热
在今日，四五十岁工薪族的多数人，可以用三个字来形容他们，那就是——混日子。
这些都是没有趁热打铁的残骸，到了现在变成了碎铁，再也不能铸造成型。因此，圆滑、讨价还价、怯弱等，已成了他们的特质，即使再加以教育，也是枉然的。这些人多半对任何事都不再感兴趣了，而只是冷漠地在一旁，摆出老职员的姿态。
当他们年轻时，也燃烧着理想和热情，是富有希望的公司职员。但在遭受无数的挫折后，遂感到绝望，因而失去了斗志，变得软弱不堪。
这些人大致可分为三大类型：
（1）信心丧失型（这种铁因过分敲打，敲歪了）——这种人大都由于碰到过许多无法解决的事情，甚至遭遇到意想不到的事故，或曾经被人背叛。
（2）过于自信型（不常被敲打的铁）——由于运气特别好，受到上司的偏爱和过度保护，始终没有磨炼的机会。
（3）信心不平衡型（打铁方法有误）——应该保持信心去做事时，他心怀不安，而应当慎重的时刻，他却又像野兽般猛进。
这几种类型人物的产生，都是由于他们在加入企业界的初期，没有受到良好的教育，歪曲了自我的形象，而这就是主管们的责任。谁都会说：“开始最重要”，但又有几个人能真正做好最初的工作呢？
这些人，多半是遇到不懂教育下属的主管，不是过分放任，就是拔苗助长，要不就在幼苗刚开始成长时，就给予一连串的伤害，幼苗因不堪遭受强烈的外在压力，遂萎缩枯槁。譬如：一到公司，就受了主管的气，从此以后，就会变得畏首畏尾、担心受气，这种人，以后往往不能成大器。因此对于一株幼苗，应注意给予适当的养分，而避免不必要的摇撼。
但话又说回来，假使处处当心摇撼，而不稍加锻炼，则更不能成器。因此，需要有一套妥当的锻炼方式，以高明的手法来造就他，其秘诀有三：
①一开始就要他担当重任。
②失败不过分苛责。
③承认他的努力。
在这里，还有一点要做的是：锻炼下属做个坚强的人，使他不管在任何情况下，或发生任何事故，都有干到底、不达目标绝不罢休的能耐。
给他担当重任的机会
一般主管对新进的下属，都会怀有警戒心，所以，通常只让他做些杂事，将他放置一二个月。
这种做法是不能使他成长的，应该一开始就将他当做一个独立的人，尽可能让他去表现，即使派给他重任也无妨。万一失败了，就要他负起责任，或向有关部门道歉，或追究失败原因，及处理善后工作。总之，这一切责任，都要由一肩挑起，如此，他才容易长进。若是成功了，就给予应得的奖赏与褒扬，这是千万吝啬不得的。
年轻人有一好处：对于失败从不畏惧。在他们心目中认为，没有任何失败是不可挽回的。因此，他们不推卸责任。所以，你应当趁他们年轻时，多让他们担负重任，要他们失败就重来，培养再接再厉的毅力，他们才会逐渐成熟。这对年纪大的人来说，是很难办到的。
让年轻下属担当重任，并不意味着自己的责任减轻，反而会增加心理的负担与责任，但也不能为了怕有心理负担或麻烦，而放弃这项教育下属的义务，这样是不够资格当主管的。
不做无谓的非难
说明理由、极力辩白、不肯低头认错的，是一种人；闭眼深思、愿担当责任的，又是一种人；有些人惊惶失措、烦恼不安，心神不宁，另外有些人则显出一副不在乎的样子，只当是运气不好罢了！
一般主管都认为，对于部属的失败，假使视若无睹，不加以斥责的话，就不能造成下属的警戒心，可能还会重蹈覆辙。因此，一定要追究失败的原因，促使他本人反省，所以斥责是必要的。
然而，“斥责”和“非难”二者之间，是有差别的。最主要的区别是在对方的感觉上，“非难”具有攻击的意味，而攻击别人的失败，大概都不会产生好的效果。
只要是人，谁不会有失败的时候？人生本来就是无数的失败所造成的，谁又能有资格去责备他人呢？何况失败者本身已陷入极痛苦的状况，若你再加以非难，只有徒增他的懊丧，于事何补！假使他能从失败中吸取教训，作为下次行为的借鉴，终而迈向成功，那么，他最初的失败反而是应该给予奖励的。
若是被一位足以信赖或仰慕的上司斥责几句，通常下属是不会生气的，反而会自我反省，努力工作以挽回失败，期待下一次的表现能博得上司的赏识。因为他知道，上司的斥责，只是针对他的工作，而绝非在损伤他的人格。
不幸的是，偏有些主管，专门喜欢以攻击的方式来责骂下属：
“就是你这个饭桶，才会做出这样的事。”
“你总是没有一件事做得成功，你在白领薪水，是公司的渣滓。”
像这种主管，要想赢得下属的尊敬与忠诚是很难的。当然，也有些下属在挨骂后，不服气而再度奋发，但这种例子毕竟是少之又少。
既然上述的责骂方式收不到应得的效果，那何妨改变一下语气呢：
“这次你不小心从楼梯上摔下来，别人都替你遗憾，但不会笑你，可你若再跌倒，犯同样的错误，就不会有人原谅你了。”
这才是最恰当的说教方式。
对于新进的下属，详细的指导工作是不可缺的，但在他们已经受过训练之后，就可一脚将他们踢下千仞的谷底，经过了在谷底的痛苦挣扎，他们就会慢慢成长，只有从失败中才能彻悟工作的真正意义与人生哲理。
身为主管，不要轻视任何一个失败者，要相信他们有足够的能力去克服失败，从失败中站起来。
承认对方的努力
对于下属，不管是多么小的构想，或微不足道的用心，只要你一发现，就要给他适当的奖励。
即使是简单的一句“谢谢”，下属也能感觉到上司关怀的心意，听到了这句话后，这一天回家的脚步，也变得轻快多了。
一般主管，对下属工作的要求条件，大致如下：
①工作是否达到目标？
②对公司利益有无贡献？
③是不是进步了？
④有无造成损失？
有些主管，硬将这几点作为评价的标准，未能同时达到的，就不加以夸奖。但我相信，能同时合乎这些标准的下属，几乎没有。事实上，只要能达到其中的任何一项要求，就应当给予褒奖。
某电器公司经理G，时常到各工作场所仔细巡视，一发现工作卖力，或者花了脑筋设计精密构想的员工，就在全体员工集会时，当众加以赞扬。数年后，这公司的一位退休员工谈起这件事，他说：
“几年前，我曾为公司设计出一种防止工厂的木墙腐朽的方法，因而获得了G经理的奖赏。当他在会议上提到这件事时，我很吃惊，也很感动，觉得死而无憾；长年来，默默为公司所做的努力，终于以这种形式被上司承认，我感到异常满足。而且，在这次退休欢送会时，经理又再度提起这件事，我禁不住流下了眼泪……”
诚然，士为知己者死，拥有像这位下属的G经理，是很幸运的。相信他的下属也会觉得，有了这样的主管，才是更加可喜的。
强调礼貌的重要
很遗憾，近年来的年轻人，由于放任过度，似乎早已忘了何谓“礼貌”。因此，在教育下属之前，第一件要做的就是教导他如何遵守礼仪，而你必须先以身作则。
“我是××，请多多指教。”
对方大概会微笑着而默默不语，或者轻点一下头。很少年轻的下属懂得如何回礼，这时，你就必须教导他了：
“我刚刚对你作了一番寒暄，但是你却没有回礼，其实，应该由你先表示礼貌才对。也许你不懂如何来做，但这件事不能说不懂就算了。现在我再给你一次机会，你试试看，和我初见面时，应该如何来表示你的礼貌。”
这时，对方会结结巴巴地和你打招呼，你不妨先夸奖他几句，然后，再一步步地教导他，就像教小学生一样。做主管的，不管有多么忙碌，这一步骤，是绝对不能省略的。凡事开头最重要，一开始就不能养成重视礼貌的观念，到头来，恐怕连什么是礼貌都不知道了。
比方，开会时迟到，什么也没说，就坐到席位上，他为什么不说一句：“抱歉！我迟到了。”这就是因为主管没有教导他。
其他，对人说话的态度、用餐的礼仪、对人的称谓，以及排队等礼仪，有关这些方面的知识，当今年轻人都过于欠缺，主管也应该教导他们。
此外，下列这些现象，也是年轻人常犯的毛病：
①服装不整、态度随便，就来开会。
②对长辈与同辈说话的语气不分。
③比上司更晚到达办公室。
④同事再忙，也不想帮忙。
⑤犯了错，也不道歉。
看到这些状况，如果你有工夫去批评：“最近的年轻人，太不像话了！”倒不如将他们叫过来，仔细地教导一番。
某家机械工业公司，有一科长，在下属发生事故后，立即召集会议，一开始就很礼貌地表示：“这次的意外，麻烦了大家。”一听到这句话，厂长立即站起来说：“对不起！容我打岔。”接着说：“这次事故，追根究底，是我的责任，应当由我先来表示歉意才是。”
这种例子可作参考。
引发议论
老成的主管（自认为），若要表示自己的意见，是很难办到的。他总是想听取下属的报告，从其中加以选择或下决定。从下属的眼中看来，这是最不负责、最不可靠的上司。当然，此类主管，也很容易被上级认为是消极而无能的人。
因此，多发议论，不管对主管或是下属，都是相当重要的。不发表议论的年轻人，是不易有所长进的，有了议论，才能从其中找到进步的线索。因此，身为主管，必须知道如何在下属之间引发议论，也就是说，要制造动机，激发下属的勇气，使他们踊跃发表构想。
这时，光是提出稳当或司空见惯的意见，也是不行的。要将下属一切平凡的想法根本推翻，试着让他们提出大胆的构想。也许有些人会说：“岂有此理”，或“时机尚早”，你都不必在乎，只要向他们表示：“大家来谋求构想的转变”，或“大家来做头脑体操”就行了。
不用说，在提出新构想之外，相对地，就会出现许多障碍。譬如违反了以往传统的规定或公司的方针，以及对上司或外界其他组织的顾虑等。为了不受到这些约束，在要求下属自由奔放地构想时，要注意下列几点：
（1）不要以空谈结束，要使会议开花结果。
（2）作具体的设计、调查、事实等分析。
（3）议论要机智而幽默。
（4）要作连续性的议论。
这里要附带说明的是：主管的任务，是引起动机，在议论中，应避免过度热衷，要和下属站在同等立场来进行，才是聪明的方法。
一旦引起议论之后，就以“A君，你的看法呢？”或“B君，你认为如何？”或者“有没有反对意见？”等问答方式，将其他的人，逐一引入议论的漩涡中，而自己则处身事外，以客观的立场，来观察议案的研讨，最后再下总结论。
追根究底
说实在的，做主管是一桩最容易的事，只要学到一两个能使下属忙得团团转的方法，就可以舒舒服服地等着领好几年的薪水了。
这个秘诀是什么？说起来很简单，就是要下属拿出“原始凭证”。譬如：当下属呈报书面请示时，其中谈到了许多问题，你若是逐字逐句地看，必定会糊里糊涂。告诉你，不要被美丽的词句所迷惑，所谓的书面请示，不过是下属罗列了各项解释的报告文书，真正要想对事情有所了解的话，就必须要求下属附上“原始凭证”。
“有什么凭据？有什么法律规定条文吗？有没有计划表？有多少预算？”“先给我看看实物。”
假使他能拿出原始资料或实物就好了，但也不能就此满足，还要进一步追问下去。
“这个数字是怎么算出来的？”“为什么？”“你为什么这样说？”“会产生什么结果？”……
对这些问题，假使下属能说明得有条有理，那他必定相当优秀，这时你倒不妨夸奖他几句。大半下属都不会作充分的准备，对这些质问，也无法给予完善的答复，他们会以“等我调查后，再来报告”；“我不知道这是怎么一回事”等话，来作为搪塞。
这时，你千万不要放松，进一步命令他规定限期做出报告，并趁机教导他作这项调查的要诀，如何交涉及参考资料等。待期限一到，就详细听取下属的说明，有不清楚的地方，就要再详细质问，而后将其答复和以前的答案，相互比较一番。
“上一次你是这样回答，这次怎么又不一样？”
如果他能说明理由，这表示你的下属有所长进了，当然，这也是做主管的你所值得高兴的事啊！
做适时的指示
有些下属一向唯命是从，即使是上司不经意的一句话，也将之视为金科玉律，毕生奉行不辍。
M公司所属工厂，拟推行绿化运动，厂长率领有关人士作现场巡视时，一边说着：“这里可以种些夹竹桃”；“这一带不妨种些杜鹃花”……一个月之后，这些地方都遵照厂长指示，种满了植物，而厂长没提到之处，则仍是老样子。过了一段时间，厂长突然想起这件事，便将总务科长叫来。
“上次谈到的绿化计划，你还没有呈报上来，是不是有什么问题？”
“啊！那一件事，早就施行了。”
“谁下的决定，我怎么不知道呢？”
“怎么会这样！我记得厂长在×月×日巡视工厂时，就下了指示，我还特地记录下来。”
其实，在厂长的心目中认为，这项绿化运动，势必需要一笔庞大的经费，因此下面的人必然会以书面请示，再做决定。而当时那些话，只为了下属计划时供作参考的，没想到下属竟将它视为命令依照办理。
作为主管，对下属所说的话，固然不可随便，但也不能让下属把你的一字一句，都当做条律来奉行。因此，平时就不能任意下指示，说话时，为防止对方误解，要交代清楚。譬如说：
“这只是我的一种想法罢了，不是命令，可自行斟酌。”
“你可以找我商量，但决定还是在你，这一点你要搞清楚。”
这样，就不至于发生以上类似的事情了。再说，适时地下达命令，其威力必然要比经常的指示大得多了。
让下属负起应负的责任
管理者对自己的公司应负全部责任，但这并不意味着下属在任何情况下都可以不负责任。对于下属的漫不经心，玩忽职守，绝不可姑息；否则下属将习惯于受到过度保护，成为完全不负责任的人。
“责任”是指应负起的任务；“负责”是指在发生错误结果时，承受其损失及惩罚。如果是重大过失或是违反法律的行为的话，则由高级职员或是总经理负责；如果是业务上的过失或是未达到目标，则由直属上司负责。
管理者对自己统率的组织（科、部、分店等）中发生的事情应负全部责任，固然是正确的，但这并不意味着下属在任何情况下都可以不负责任；管理者代表组织对直属上司负责，但这并不是指下属即毫无责任。
企业中的责任，如同前述，是按“一般职员→科长→部长→……→总经理”的顺序，采取连带责任。因此对于部下的漫不经心、怠忽职守，千万不要姑息，必须彻底教导下属对管理者负责。否则下属将习惯于受到过度保护，成为完全不负责任的人。
“老是漫不经心，这次要好好地做！”
“你只要向部长认错事情就解决了，部长会负起责任的。”
“他已经尝过苦头，不敢再尝试失败，这次就放他一马！”
表面上看来，似乎是采取同情，怜恤的态度，事实上是让下属诿过，推卸责任。身为管理者必须要求下属凡事负责。
“由于你的疏忽所造成的损害，必须以超出目标10%作为补偿……”
“往后一周每天提早半小时上班作为处罚。”
说明理由之后，要求下属负起应负责任。姑息、妥协、默许等只会对下属培育造成负面影响，为了培养下属的责任感，必须毅然采取果断态度。
“活到老学到老”乃自古以来的名言，只要说明教育的目的、必要性，绝对不可能毫无成效。如果未见成效，必然是做法不对。
充分掌握老练职员的能力、实绩、经验、精神等，并予肯定、尊重，再延伸予以培育，必然会有相当的成果。
对于不幸降职的下属，除了安慰与鼓励之外，还要引导其学习、自我启发，如此就能予以充分培育。
对于单身赴任者或是违反自己意思被调离者，皆宜引导其在精神上不要消极，认清自己的价值。下属如遭降职，或是被企业视为负担，为了整体业绩的提升，仍应给予适当的支援与培育，这是管理者不容推卸的义务。
让下属明确自己的任务与角色
让下属明确自己的任务与角色须注意以下三点：
①让下属了解工作流程。
②让下属了解自己的角色。
③告知下属应做的工作。
（1）让下属了解工作流程。
让下属明白了解企业既非慈善团体亦非公家机关，乃是基本的“培育事项”之一。企业由于是营利法人，是社会中的一员（或一组织），因此必须具备三项条件。
①业态、业种不违法。
②行使社会需求。
③获取必要最小限度的利润、不破产。
而企业本身由三项要素组成：
①人——股东、经营者附属、管理者附属、一般从业者附属。
②物——产品、商品、资产。
③金钱——资本、周转资金、固定资产。
除此之外，情报与时间亦是重要因素。
企业为了发展其事业，当然要雇用员工，绝对不会考虑支付薪水给不工作的人。因此管理者自然有义务培育能够适应本公司岗位需要的职员。
为了促使下属完成工作，除了告知工作性质以及企业生存条件计划外，同时必须教授整个工作的流程。
①企业的组织情况——该下属在组织中处于何种地位。
②让下属详细了解采购、制造、库存、销售、收款以及计划、实施、统制的工作流程。
③让下属了解利润是在哪一个阶段产生，以及消化、运用的过程。
（2）明确下属的角色。
在企业中，由员工单打独斗的状况已经过去。除了规模相当小的公司外，凡是有组织的企业，全体员工团结一致乃是势在必行的主流。在现代社会，企业管理中有许多缺点与不合理之处，这是整个社会大变动中自然产生的，无论如何都难以避免。
下属也是组织的一员，在日常工作中就必须经常灌输唇亡齿寒的道理。尽管如此，管理者对下属的培育，并不是要求其言听计从，而是促使下属充分自觉进入自己的角色，大力发挥其创造力与工作热忱。
因此，在日常工作中就必须不厌其烦地告知下属其各自的立场、地位、角色、任务，尤其是在交付工作时，更应具体、明确。如果下属不能认清自己所扮演的“角色”、所担负的“任务”，就无法产生责任感，只会频频发生怠慢、疏忽错误、越权行为、不平、不满等情形。
企业或是组织的业绩是全体成员齐心努力合作的成果，每一个人如果都站在自己的岗位上，全力以赴达成所肩负的任务，必然会获得最好的效果。
以电影为例，电影是各项技术人员齐心努力才能完成的作品。其中如果灯光师玩忽职守，就会影响到整个电影的品质。一个人的不注意，不履行任务，就会影响大局，给他人带来困扰。
让下属了解自己的角色与任务，不应只限于口头说明，如果利用组织，则更具效果。
（3）告知下属应做的工作。
对于经验不足的下属，如果让其分析过于复杂内容，或同时说明若干事例，则会造成混乱。在对下属说明其任务时，宜单纯明快。
“你应该做的事就是这些。”所谓“就是这些”是指：
①交付的工作。
②给予适当的工作条件。
③达成目的。
④获得预期或更好的效果。
——此点如果暧昧不明，下属自然无法掌握办事准则，结果必然不佳。
“这个月接受500万元以上的订货。总经费预算是20万元，这是你的目标。”
“A必须在本周内完成这份报表。”
“今天即使是加班也要修理好B商店的车子。”
明确指示下属，并促使其彻底了解应做的工作，应达成的目标，在培育工作上也是相当重要的，如果希望获得更好的效果，则应说明交代工作的理由。
“此项工作如果不能完成，则影响到你的加薪。”
“你一定在这周末以前交上报表！”
“B商店的老板说明天一定要用到车子。”
如果完全不予说明，只是下命令式地交代工作，不但无法获得下属的合作，在培育下属方面亦会有负面的影响。
逐步交付工作
（1）断然赋予重任。
培育下属的最佳方法是通过工作来进行，与其纸上谈兵，不如给予实际训练。因此在考虑、衡量下属的条件后，应放心大胆地交付工作。
业务即相当于教科书，而为了培育下属尽快适应工作，绝不可吝惜教科书或是参考书。下属必须凭借熟读教科书，回答参考书问题，逐渐增加实力。
管理者的教诲，指导确实是培育方法之一，但是如果下属本身能以自己的头脑思考、下决心、采取行动，则更具培育效果。
“你一定要达成此项工作，利用自己的创意尝试一下！”
“多留意平素教导的重点固然不错，你也可以用自己的想法做做看！”
下属可以倚靠参与从未做过的工作，增加新的经验、助长自信。
虽然说可大胆地交付下属工作，但是如果赋予超出下属能力太多的工作，则下属不但不能完成，甚至会因此丧失自信。不经考虑地交付工作，大多都是失败的。在下属工作时，不妨在一边予以适当指导，可助长培育效果。
（2）鼓励下属勿惧失败。
“失败是不可原谅的”的短视想法是培育的大敌。培育者必然了解失败是不可避免的事情，人必须经过失败的考验才可能成长。
无论任何一个人都认为自己是最好的，因此恐惧失败的心情可说是出自本能。但是一味地畏惧失败，反而会行动消极。
管理者对下属的失败过于神经质，是由于必须对业绩低落负起一个做上司的责任。另一方面，下属为了避免失败而消极地推卸工作的原因，多半是管理者不当的严厉苛责，任意转嫁责任之故。
此无异于收回下属的教科书，不鼓励其学习。结果只会造成士气低落，使不想提升能力、不能工作的下属增加。
管理者应该有度量与远见，容纳下属一些小的失败。管理者必须认识清楚，与其在会议桌上不顾情面地检讨下属的失败，不如暂且将失败一事放置一边，只让下属了解其失败原因，学习到勿重蹈覆辙的经验与智慧，这样反而能增加培育效果。
“无论如何试试看。不论结果如何，责任由我负责，尽力做做看！”
协助下属排除对失败的恐惧，使其全力参与工作，也正是管理者应学习的培育下属的窍门之一。
失败当然无法避免，但是放任下属失败并非是主要目的。因此注意下属工作情况，事前指点出可能导致失败的因素，引导其朝正确方向发展，才是正确做法。
（3）培养下属的挑战精神。
在企业中往往会要求员工实现似乎无法完成的工作。这对于拥有若干下属的管理者而言是非常头痛的事。
人对没有自信的工作往往踌躇不前。如果无条件地委托交付，组织的业务必然遭到拖延。如何说服下属，并且不会遭到“我没有办法达成此项任务”、“是否能交给其他人处理”、“这超出我能力范围之内”等拒绝反应，是管理者的职责。
让下属养成一开始就勇于挑战困难的态度，仔细构思可利用何种帮助、何种方法、花费多少经费，在多少时间内可完成工作的习惯，是非常重要的。
“由于上级所交付的任务完全失败……”
“他已丧失了自信……”
但如果以上述理由不敢交付下属新的工作，则下属根本不可能成长。
人不可能生下来就是圣贤，也没有一个人一开始就能圆满地完成工作；唯有经过重重失败、反省、训练，才能超越别人，获得成功。无论是运动员还是艺术家，不经过反复苦练，是不可能成功的。
日常的工作亦同。唯有不畏失败，勇敢挑战，最后才能获得成功。无论是下属或是管理者，都需要此种积极精神与挑战精神。
让下属自己建立目标与计划
最近年轻人中“等待指示族”不断大幅增加，他们因为不能自主采取行动，未经上司或他人指示即不敢行动，故被称之为“等待指示族”。这是由于这些年轻人从幼儿开始一切听从父母的指使，完全丧失独立性之故。
（1）下属本身的目标。
企业由于是组织，所以必然拥有目标。无论企业规模大小，无论是什么业种，都会设立销售额，生产量等目标，并倾力获得必要利润。
我们常常可以听到：
“本季度销售目标是300万。”
“目标是开××家店！”
将企业整体目标予以细分，对分店、部、课等下层组织给以一定标准，最后决定各个员工的目标。
各个员工的目标千万不可强迫制定，最理想的方式是以整体目标为依据，由下属在一定范围内自行决定目标。
因此管理者首先必须对下属详细说明整体目标的前瞻性与妥当性，以此为基础，再促使下属根据自己的能力与意愿建立个人目标。但是此项目标必须有明确的根据。
不管是多伟大的目标，不将事实等列入考虑，最后仍是美梦一场。必须将过去的实力与未来的展望等做全盘性的考虑，再制定一个力所能及的目标。
再则目标必须有具体的内容与数量，亦即“谁——在多少时间——达成何种目标——总额多少”等。
此外，除期限目标（长、中、短）外，同时要有阶段目标（大、中、小）。
以上是管理者应该给予下属的指导事项。
（2）建立计划的方法。
一旦制定了适当的目标，接下来的工作就是必须建立达到目标的计划。计划能使业务活动更有效率地推动，故宜预先决定其做法。
因此在建立计划时宜明确一些事项，亦即必须详尽指出时期、场所、理由、方法、费用等要素。如果此等要素不完备，无论建立多少计划，都无法达到目标。
计划未来的业务活动，在建立计划阶段，严禁凭空臆测或是感情用事，尽可能以客观、值得信任的资料为基础，以理论性、且合理的手法来制定完整的计划。
至于必要资料，最低限度必须具备以下四种：
①过去的业绩（包括企业整体、组织、个人的业绩）。
②业界的动向与发展。
③未来社会与企业的变动预测。
④企业、组织的各项计划与方针。
业务计划只有中、长期是不够的，同时还要有每月、每周、每日的短期、超短期的计划。
平常即让下属养成建立业务计划的习惯，于月底或是周末建立下个月、下周的行动计划。在一天结束前建立第二天的各项计划，是培训下属的有效方法之一。
无论是目标或计划，毋庸置疑，在制定时自然需要管理者的指导，但是不要忘了仍要下属亲自动手去做，管理者只是扮演辅助的角色。
指示下属发挥能力
要想使下属充分发挥能力，必须注意以下几点：
管理者身为组织的领导者（负责人），必然每天都会向下属发出各种指示。除业务相关部分外，亦涵盖人际关系、人事、劳动、总务等各方面。
指示必须正确地传达，下属方面也必须努力保证不误解、不听错指示。因此，管理者不仅要发出指示，也必须教导下属正确接受指示的方法。
管理者宜以正确、明了的方式说明要求事项，同时指导下属在业务方面必做到以下要求：
①不正确部分要求正确指示。
②听不清楚的部分要求重新说明。
③听不懂的部分要求重新讲解。
此外，随随便便下达指示，员工是无法圆满完成工作的，应以“5W2H”的标准指导下属确认指示内容。即：
①When—××年×月×日×时至××年×月×日×时。
②Who—A先生与B先生向C先生。
③What—做成××。
④Where—前往××。
⑤Why—基于××理由。
⑥How—利用××方法。
⑦How Much—花费××元钱。
（1）有效率地分派工作。
分派给下属的工作是否适当，与培育下属有相当大的关系。以命令方式分派工作，无法使下属发挥独立自主的个性与积极精神。
在分派工作给下属时，如果能说明该项工作的目的以及组织对下属的要求的话，下属才能正确无误地开展工作。增加工作的重要度与期待感，更能显示培育的效果。
以往曾经有许多个案例显示，强行交付过重的工作或与实力相差太大的工作，会造成下属完全失败而丧失自信。由此看来，分派适合下属能力的工作，与培育下属而言是相辅相成的。所谓适当的工作，是指下属只要努力即可完成的量与程度。
在努力之中，除了要集中时间与精力之外，同时必须不断地思考、钻研、尝试；换句话说，下属必须聚精会神、悉心钻研，发挥自己的创造力，此过程即是对下属培育的方法。
（2）启发下属思考。
教育并非只是给予正确的解答。学习在发生任何事情时都能不慌不忙、冷静思考，求得正确解决方法才是教育的本质。
特别是在激烈变化的时代，企业内外随时都可能发生出乎意料的事情。正因为如此，管理者往往对下属悉心教导，以求下属马上能进入状态，缩短摸索的时间。此种做法造成对下属的过度保护，使下属永远都无法一个人独立作业，更谈不上精神独立。事实上，教育应该是培养以自己的力量构思出答案，以自己的实力获取成果的能力。
让下属学习到思考能力、独立作业能力的最佳方法是，只给予最低限度的启发、暗示——告知所追求的是何物？必须经过何种过程。从启示中，下属以自己的头脑去联想，动手去试验，找出正确的解决方法。此是比管理者一路带头要更为有效的培育方法。
即使在下属百般苦恼、四面碰壁、一筹莫展的情况下，也不能悉数给予答案，只宜提供脱离僵局的建议。至于如何达到目的，全要靠下属自己的力量。
启示、建议成为下属成长的源泉，也是助长下属执行业务、解决问题的动力。
整备、活用各种文书
对各项业务均有规范性文本加以描述是现代管理的重要特征，以下几点尤为重要：
①以图表显示的业务流程。
②以文本规定业务范围。
③对每项任务及责任均有文字性说明。
（1）整备基准文书。
为防范管理者因出差、休假而工作停顿的情况，应就日常业务做成基准文书。
此亦可以防止下属无心的错误或是越权行为，又可清楚划分权限，提高效率，此外在下属详细了解日常业务上亦有极大的帮助。
大企业中由于有计划地实施各种职员教育，在业务分掌规程、事务手续规程、职务权限规程等方面非常全面，因此大部分业务都能顺畅推动。但是规模小的企业虽未完全走上轨道，但管理者仍宜制定最低限度的必要规程，作为培育下属的一环。
基准文书的具体内容如下：
①分配给下属以图表显示的业务流程。
②以文书规定下属可自由裁决的业务范围（工作的种别、量、金额）。
③就业务的分担与责任做成个人文书或图表。
制作以上基准文书，不仅使管理较方便，亦让下属了解工作的程序与内容；此外也可活用为下属培育的教科书，具有较高价值。
（2）让下属书写工作日记。
有些企业根本不要求销售员写销售日报，这清楚显示对员工教育的漠不关心。除了营业主管外，制造、总务等部门的下属都必须书写日记或是日报，其原因是下属可借此回想一天的工作情形，回想工作顺利与否，并为明日工作的开展构思。此亦可增加书写能力，一举数得。
最好的办法是在必要的范围内要求下属提出日程表、行动表、计划表。关于此类的日记、预定表应注意以下事项：
首先是下属只要以浅显的文字，简洁的文章书写本人的意见、要求、反省之点等即可。
其次是管理者应毫不怠懒的将下属提交的日记等认真地从头看到尾。借此可充分了解下属的能力与存在的问题，作为日后指导的参考资料。
为了让下属乐意且持之以恒地书写工作日记，管理者别忘了适时增写一些启示、建议。
让下属坚持到底
当下属在工作中遇到困难时，应做到以下几点：
（1）鞭策下属。
在交付工作给下属时，完成任务是第一个要求。这也是下属经过一番辛苦努力所获得的宝贵经验。
在下属工作的过程中，宜伺机就工作内容与下属能力做适当的复核，暗示其正确方向与方法，借此可防止下属中途受到挫折或过分拖延时间。
为了让下属达到最终目的，必须教导下属主动自发地报告其工作进展。尤其是不能有效率推动工作的下属，必须强制其定期报告，再视情况予以适当支援，以完成工作。
下属的工作如果陷入停顿，或是半途而废，往往与能力无关。极可能是心情不好或是士气低落，在此时，充分运用赞赏、激励、暗示的做法，增加其自信，可使其有信心对工作再度展开挑战。
工作遇到障碍是无法避免的，唯有超越障碍才有可能成长。但是下属碰到严重困难无法超越时，管理者不妨代为除去障碍。此非放纵下属，而是让下属享受完成工作的喜悦，增加他的自信心。用长远的观点来看，此乃一项培育下属的重要方法。
（2）引导下属坚持到底。
工作速度落后、效率不好的原因多半是萎靡不振。萎靡不振不仅是运动员们会发生的现象，更是经常袭击任何人的现象。
和经验与实绩等无关，任何人都可能陷入混乱。萎靡不振不仅左右本人的工作情绪与业绩，有时会严重影响整个企业生活。
发现下属萎靡不振，协助其克服是管理者的重大任务之一。
当发现下属出现以下现象时，要特别留意。应注意追究原因，协助除去可能发生恶劣影响的因素，使其回归正常状态。
①头部僵直，回转迟钝。
②重复发生做错事与健忘的情形。
③什么事情都做不好。
④没有积极精神，毫无生气。
⑤发呆、注意力不集中的时间增加。
⑥呈现性格分裂的现象。
协助解决的具体方法如下：
面谈：向下属说明其目前的情况，并听取其意见与感想。借助谈话，协助其找出原因。
休息：暂时不交付太重的工作，给予一段时间休息，再让其重新接受挑战。
学习：在愉快的气氛中，重新施予基础的教育训练。
从萎靡不振中恢复时，下属会从萎靡不振的痛苦经历与克服的过程中学会许多事情，同时确实往前迈出一步。千万勿因部下的萎靡不振而视其为病人，以致完全不交付工作。
（3）协助下属完成工作。
神经衰弱或是陷入严重的萎靡不振情况另当别论，在工作途中有时会发生取消下属工作资格，转而由他人接替的情况。这多是由于交付的工作未能按照管理者所期待的那样完成。
“你已尽了努力，但是似乎无论如何都无法完成工作。”
“对你来说工作或许太重，还是由B来做吧。”
以组织整体来看，此种做法确实可以防止时间的浪费，但是却让下属丧失了信心、丧失了工作热情。
在下属遇到挫折时，或许是因为管理者的指示与建议有不当之处。此时必须再度深入考察下属本人、周围情况，查出问题关键，讨论推动工作，超越障碍的方法。
可能的话，与下属一起讨论、商议，听听下属的说法，支持下属坚持到底，完成工作。
此绝非是对下属的无谓帮助，而是教导下属的一个方法。下属在此种教诲下，可以累积难得的经验，并且能够领悟到工作的诀窍及坚持到底的决心。
勿随意给予下属帮助或干预
曾经参观过康复训练室。
医生及训练师不管患者多么痛苦也不准许停止康复锻炼，即使是跌倒或是吊在半空中，也不伸手扶起或协助，只是不停地在一旁鼓励或呵斥，整个训练室中充满了哭泣声、呻吟声、怒吼声。训练师有时实在看不过去，才前去伸出援助之手。
但之后训练师说，当时并非是目不忍睹而予以协助。只是判断该患者已用力到极限，再做下去便会发生危险，才采取应变措施。
为了让患者重返社会——机能恢复、能力提升的困难训练能获得成功，医生们有时和蔼可亲，有时则如魔鬼般可恶。在协助患者康复时，宜冷静明辨何时该伸出援手，千万勿感情用事。如果因患者疼痛哭泣，而立刻伸手扶持，则患者永远跨不出第一步，结果只有饮恨终生。
为了让下属能以自己的力量完成交付的工作，管理者必须扮演一个类似医生与训练师在康复室中的角色。
随时注意下属的一举一动，动辄予以干预，造成下属困扰，而受到下属讨厌的管理者很多。
追根究底，这是由于管理者对下属不信任，不能授权下属工作造成的。表面上看来，该管理者似乎是个亲切的上司，对下属照顾有加，事实上根本只是一个只考虑自己安全，对下属不负责任的管理者。
这种管理者并不放心只给予启示、建议下属即能顺利完成工作任务，而是对下属的自我成长完全置之度外，总是先行示范，甚至教导正确答案。诸如：
“到对方公司时，会晤营业部的G科长。打招呼的方法是……谈话的重点是……按此程序交涉。万一没有按预估情况发展，则立刻返回公司，千万不要轻举妄动。”
“是否按预定进行，对于指示是否了解？”
监视下属的一举一动，动辄出手干预，下属必然丧失工作热忱，甚至放弃工作。因为在管理者的操纵下，已丧失了以自己的力量完成工作的喜悦。
督促下属了解现场
管理者必须认识到现场对现代经营的重要性，同时督促下属做同样的认识，增加下属亲赴现场的机会，使其加深对现场实际情况的了解。
所谓现场，按字面的意思是“产生现实利润的场所”。换句话说，是指企业处理商品，提供服务的场所。具体包括：
①制造产品场所（工厂）。
②采购场所（交易对象——采购处）。
③销售场所（营业所、店铺）。
④营业员、事务员的根据地（事务所、工会等）。
⑤其他场所（建筑现场、出差地点、金融机关等）。
一般企业对新进员工都会短期派往现场工作，以对企业整体有所了解。但是在正式分派工作之后，往往出现新员工忘记现场的重要性，并且不愿意前往的现象。
管理者本身必须先认识现场的重要性，再教导下属有同样的认识，给下属增加赴现场的机会，使其加深对现场实际情况的了解，这对培育而言是相当重要的。
现场只要由现场的人负责就好的派系主义想法应严予禁止。在企业中不能详细了解现场的人是无法圆满完成工作的。
推销商品的营业人员不了解商品是如何制造的，是不可能充分满足客户的需求的。总务、经理部门职员始终是坐在办公室作业，如果让他们经历收款等业务，了解销售的辛苦，必然可以提升服务精神。
为了提升培育效果，管理者必须首先身先士卒，巡回现场。此种做法不仅可以增进对现场的了解，与现场建立亲密往来关系，更可以向下属显示对现场的重视。
工厂或是建筑现场，一般被描绘成充满油污、空气恶劣、什物凌乱的一种状况，甚至有许多人认为那是充满危险，易弄脏衣服的地方而避之唯恐不及。为了避免员工不进现场的情况发生，管理者必须有意识、有计划地率领员工积极访问现场。
依靠巡回访问现场，可以增进对现场实情的了解，丰富本身的知识与技能。此外可加深与现场工作人员的交流，不但使人际关系转好，同时也助长了员工工作意愿。
下属对于现场愈是了解，愈是能够以长远、宽广的眼光看企业的经营与自己的工作。这正是一种实际训练，极具培育效果，同时又可自现场接受各种情报，不失为一石二鸟的做法。
从既是利润源泉，又充满必要情报这一点来看，现场确实是宝贵的空间。
俗语说“百闻不如一见”，在现场确实可以获得想了解的大部分事情。
在工厂，凭借参观产品制造过程，可以了解产品的原材料、制造程序、零部件的组合等知识，并可不断提供工厂劳动辛苦情况、机械的布局、革新技术导入情况、物品搬出与搬入等对下属工作有相当大助益的情报。
店铺是与顾客（消费者）直接面对面的现场，充满了与企业经营活动有关的真实情报，如果看轻店铺，从不前往，必然无所作为。因此为了工作，为了学习，都应尽量抽空前往。
对事务所保持敬而远之的风气并不值得鼓励。即使不能产生直接利润，但是让在工厂等工作的员工了解事务处理、总务、宣传、企划等业务亦无任何损失。
交易对象充满了企业希望的情报，对于顾客需求的变动，竞争企业的动向、交易对象的现况、金钱与物品的流通等，应有相当明确的了解。此外，加深与交易对象的人际关系，对于一个经营者而言是非常有利的。
重视现场是信息时代克敌制胜的第一关键，也是从实践中学习的重要方法。
督促下属上交工作报告
在交付下属某项工作后，应让其养成以报告形式汇报该任务完成情况的习惯，因为此种报告可以帮助下属总结经验和教训，养成周密计划，及时总结的好作风。
报告与业务的管理活动密不可分。在交付下属工作之后，即等待最后结果固然是好，但是在中途发生困难时，管理者仍固执地让下属自行处理，则是非常严重的错误。
此种交付工作后即放任不管的态度，常常会引起许多大问题。
一位著名的艺人由于受物质生活所困，为安定未来生活，开始在京城经营饮食店。由于自己对做菜、会计都不擅长，就聘请职业厨师、事务员和有经验的经理。在经营过程中，这家饮食店每个月只支给总经理50万元薪资，其余收支相抵，6年来毫无利润可言。追究其原因，是由于经理把每个月只去一两次的总经理巧言哄骗了。
这位著名艺人自认是外行人，从未要求经理详细报告，也未延请公司外专家监察饮食店经营情况，完全放任不管，结果每月百万元的收入都跑入经理私囊，待发现为时已晚。结果饮食店破产，连本钱都无法收回。
如果这位总经理要求经理定期提出详细的报告书，就不至于沦入此种悲惨结局。
为了正确开展业务，平常就应告知下属报告的必要性并制定相应的规章制度。
（1）报告应主动自发提出。
除了新进人员之外，所有下属都应主动自发地提出报告，无须管理者强制执行。
报告如果误了时机，仍不能称之为报告。所谓时机是指：
①业务中途告一段落，需要仰赖上司判断时。
②业务结束时。
③发生下属无法处理的问题时。
④发生意外事件或不测变故时。
在以上情况下宜立即向管理者报告。如果拖拖拉拉延误了时机，管理者无法适时采取应变措施，可能造成无法挽回的后果。
至于报告的内容如下：
①When—问题发生或业务结束的时期。
②Where—地点在何处。
③What—工作进行状况、问题点、事故、业务的结束、结果等。
④Wow—以文书或口头直接向管理者报告。
⑤Why—是请求给予必要协助，还是接纳建议。
⑥Who—下属本人，在不得已的情况下委托他人。
报告只是要陈述真相或事实，故希望指导下属以商业文书的形式，简单明了的提出。一旦放松报告业务，就会造成工作态度马虎，效率降低的情况。不能主动自发报告的下属，应不厌其烦地予以催促，甚至于予以严厉谴责，以维护工作纪律。
（2）使下属易于报告。
为了能获得正确报告，应以建立下属易于报告的气氛为前提。因此必须仔细地看，认真地听报告内容，千万不要在报告中途即予以斥责，或是妄下结论。
下属不能主动自发提出报告的原因，多半由于管理者的教育有疏忽之处。但亦有下属疏忽职守，或是对说话、书写有自卑感的原因。
因此，管理者首先必须教导下属有关报告的作法；其次是亲切地指导说话、书写的方法，协助下属消除自卑感；第三是勿严厉斥责，绝不要让下属怀有以下情绪：
“只要提出报告，必定会受到责骂……”
“真希望管理者能稍微站在下属的立场上。”
“即使提出报告，答复往往暧昧不明，让人泄气不已。”
完全听完下属的报告，同时让下属陈述意见、感想、希望、反省、意愿，之后再予斥责、赞赏、忠告、指示、下结论。此种做法可化解下属不愿提出报告的忧虑。
另外，在给下属指示时，根据该人的经验与能力，还应该预测应报告的事项与时间。将此作成记录，一旦下属拖延报告，宜若无其事地予以催促。
