督促下属积极参与
无论在何种情况下，皆不宜疏远下属。管理者应积极诱导下属，促使下属多参与业务活动；这样既可带动下属成长，又可加强相互间的合作与支持，从而提高工作效率。
（1）首先承认其存在。
一个人如果被人忽视其存在、遭人唾弃，是相当悲哀与凄惨的一件事。
人类是社会的一分子，拥有希望归属某个团体、获得社会承认的本能，因此在团体中遭到轻视，或是能力不被肯定，必然发生强烈不满的倾向。
如果只是以性格上有缺陷、能力不足，即认定“这个下属无能，只会制造麻烦”，则易将下属推入困境，使其愈来愈无法自拔。这只会助长下属的无力感与自暴自弃的行为。纠正下属的缺点，弥补其不足之处，是管理者义不容辞的责任，此亦是培育下属的重点工作，务必确实付诸实施。
（2）在参加过程中予以教导。
①教导员工勿因能力不足而不交付工作。正因为能力不足才必须交付工作，弥补其不足之处，如果能借此矫正下属缺点、提高工作士气的话，则可增加数倍的教育效果。
②在下属觉悟所犯下的错误与失败之后，再让其重做一次。唯有交付工作，下属才会逐渐感受责任。每有疏忽之处，或是无法胜任时，宜适时予以教导、补足。
③对于任何的会议，无论大小都不宜轻视或忽略。为了让下属积极提出工作建议，应要求其发言，督促其发表意见。唯有承认下属的存在与价值，才能改善下属不参与意见、无生气的情况，并增长他的必要能力，促使其持续成长为一个合格的工作者。
下属犯错时予以适当责备
所谓“责备”是指出错误之处，引导下属勿重蹈覆辙。
如果只是感情用事，或是口出秽言，当然不是正确的责备方法。乱发脾气，迁怒他人，这样的做法只会让下属怀恨在心，造成负面效果。
在责备下属时，管理者必须扪心自问何以要责备，换句话说，责备必须与下属的培育切实结合。
第一，明了责备的理由。是否疏忽过失？是否起因于自己（管理者）的不注意？是否不可抗拒？必须充分确认缘由。
第二，设身处地，躬身自问。暗自检讨如果自己做的话，是否会发生相同的失败、违反法则、玩忽职守的情况。如果有此可能，则无责备资格，应与下属一起反省、改进、成长。
第三，明确认识责备的目的。希望借责备教导下属不了解的部分，提高其注意力与集中力，预防错误再度发生；警告下属努力改正不足部分，提高其工作士气；说明人际关系的重要，提升做一个组织人的资质。——以上种种目的，必须以长远的眼光来推动培育事项。
第四，勿责备后即不了了之。在责备之后勿忘再给予鼓励、打气，让下属重新振作，燃起接受下一个工作的斗志。下属唯有心悦诚服接受责备，不丧失工作热情，才能一步步地走向成熟。
应责备时断然予以责备，责备时间的判定及其时机一旦搞错，则宛如丧失气泡的啤酒一般。
如果证实发生以下情况，则应毫无顾虑地断然予以责备。此外，责备应在事情发生、判定时候立即表明；一旦事过境迁，时效已过，即便是再予责备，也无效果可言。
（1）工作态度恶劣时。
粗暴的言行、奇装异服严重影响到企业的对外信誉，应予以详细说明、纠正。拖拖拉拉的工作、毫无生气的态度，当然也是责备的对象，无视及违反管理者的指示、行为不轨，更不可原谅。
（2）工作散漫、松懈时。
无正当理由迟到、早退、旷职，在办公时间忙于私务，必须立即制止。出勤率低，不遵守约定时间，应予以责备。让其了解以金钱换算时间后的金额、对信誉的影响等等，而自觉惭愧。
（3）严重影响人际关系时。
对于故意破坏人际关系的下属，应予严厉斥责。此并非下属一个人的问题，而是组织整体的问题。对于合作态度不佳的下属，口出恶言、中伤他人的下属，应对其说明对周遭所造成的困扰，并协助其恢复正常状况。
（4）个人生活不正常时。
下属如果因饮酒、赌博、生活奢靡而靠借贷过日子时，必须予以强烈斥责（劝服）、阻止。
酒、色、财、气不但影响到工作，更严重影响到家庭生活，不可不慎。
另外，管理者还应留意正确责备的方法。
从任何一个角度来看，如果责备不能与下属培育相配合，都是严重的错误。
所谓“见人说话”是指针对下属的性格、能力，采取合适的责备方法。对工作态度散漫的人采取紧逼盯人的方式，对年轻人则需谆谆教诲，对老练中坚干部只做重点指示。如果能借着正确责备方式转变下属性格、提升下属能力的话，管理者可算是优秀了。
独断、偏见、先入为主的观念是责备的大敌，如果不能以正确的态度来责备下属，就无培育可言。
“我想他必然又会犯下错误……”
“那个人仍然毛毛糙糙的。”
“以前已发生了这种错误，你已是无可救药了”。
如此一来，遭责备的下属自然不会道歉、反省。此种责备做法只会驱使下属每况愈下。在责备下属时，应舍弃偏见，而以帮助的心理来面对。
在责备下属时，管理者可视情况将自己曾经有过的类似失败经验说给下属听，如此一来，下属不但会产生亲切感，并且会口服心服接受责备，极具成效。
可能的话，最好以一对一的方式予以责备，一方面顾及下属面子，一方面勿伤害下属的自尊心。绝对慎防“混蛋东西”、“不想想你自己的身份”、“年轻人的坏习惯”、“不可顶嘴”之类的言辞与蛮横的态度。
尽早促成下属独立工作
让下属独立作业正如同父亲让儿子另立门户一般，并未因此冷淡关系，或是切断彼此情谊。
我们在日常生活中常常看到许多管理者公然表示让下属独立作业，事实上完全是放任下属，或是强行交付工作，或是交付工作后就置之不理。如果业务真的顺利进展的话，则管理者必然以居功者的姿态表示“此乃本人指导的结果”，同时夸口：
“管理的秘诀是什么都不要做！”
“只有与下属画清界线，方可以成为推动下属独立作业的管理者。”
以上完全是不负责任的说法，让下属独立作业的实际做法应该如下：
①尊重下属作为个人的人权。
②勿过分保护下属。
③消除下属的依赖心、自卑感。
④正确交付下属工作。
⑤培育下属为后继者。
（1）培养下属的独立心。
下属如果不能独立作业，则没有管理者指示、支援就不可能动弹，如此一来，下属将永远无法成为一个独立个体。
此种情况一旦持续，战斗力增强无望，人才无法活用。公司陷入人才需求困难之中，唯有以高昂费用向外招揽人才。此并非下属能力上有弱点，而是负责培育工作的管理者没有尽职带来的恶果。
为了预防此种事态，管理者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立心。亦即是：
①信赖下属。
②适当授权下属。
③促使下属以自己的头脑思考工作。
④让下属以自己的力量完成工作。
⑤非必要情况下不支援下属。
管理者应凭借培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等等正面因素以取代下属的依赖心、消极、挫折感等负面因素。
（2）培植继承人。
在报纸杂志中对于企业的继承人问题相当关切，并经常做有关的报导，为使企业永远地保持辉煌业绩，此确实是需要特别关注的重大问题。
至于管理者的继承人，由于地位并不太高，对企业整体影响力较弱，一般易被忽视。事实上从另一个角度来看，在人才培育与提升企业战斗力上，管理者的继承人与经营者的继承人同样重要。
继承人的直接培育者当然是管理者本人。但是一般管理者在培植继承人的工作上多半持消极的态度。因为论资排辈等思想依然存在在企业之中，且管理者并不认为自己的继承人是否会对企业产生很大的影响。这种消极态度必须从管理者心中消除。
为了培植继承人，下属首先不能欠缺独立作业的能力。故必须采取以下具体措施：
①培植下属实力。
②让下属正确了解管理的意义。
③习惯代理管理者的业务。
④促使下属做好人际关系。
⑤培育下属责任感、使命感。
千万避免以年龄、服务年资等来决定继承人员，如果不能培植让全体员工认可的继承人，则是在培育上的一大失策。
下属表现出色时予以及时褒奖
褒奖下属时要明白了解其目的，并与培育下属的工作相结合。换句话说，褒奖是为了让下属建立自信，激发其工作意愿，工作热情，并借此带动下属成长。
（1）以褒奖增加下属的自信。
“褒重于贬”这句话确实有其道理。没有一个受到褒奖的人会动辄犯错。话虽如此，并不意味着可以任意褒奖。在褒奖上不能慎重，可能造成下属自大与错误的自信，反而造成危险。
褒奖是为了让下属建立自信，激发起其工作意愿、工作热情，并借此带动下属成长。
如何褒奖，则应视下属能力、周围状况等而定，千万勿制定一个固定不变的基准，将下属的程度同一视之。“满分即予褒奖，50分则不予褒奖”的方法是不正确的。有些下属只要获得30分或40分即可予以褒奖，因此30分的下属转变成50分的下属，40分的下属转变成60分的下属，即是卓越的成长。
在正确褒奖下，人的自尊心可获得满足，建立起自信感，并为飞跃成长奠定基础，故宜适时、适度褒奖下属。管理者对下属的赞赏愈多，培育效果愈显著，是不容置疑的。
（2）真诚的褒奖是重要的。
在褒奖下属时，可模仿父母对幼儿褒奖的情况，由衷、真诚的赞美，会让下属感到心悦诚服。此乃一个培育者务必学会的技巧。
对下属褒奖不一定要立即当面提出，亦可视情况向上司请奖，或是利用公司报纸发表。至于值得褒奖的情况大致如下：
①业绩成长超出预期时。由于大幅超越目标进度，工作成果超出薪资所得，应予以适度表扬、褒奖。
②充分发挥能力时。不仅限于营业、制造部门，即使是间接部门的下属，只要在期限之前顺利执行业绩，即可成为褒奖的对象。
③建立特别功勋时。功勋应视功劳大小予以表扬。如有其他相关人员，皆应列为表扬对象。
④获得良好合作效果时。详细分析情况，群策群力获得良好绩效，此种合作方法值得高度赞赏。
⑤能防范意外事故、危险于未然时。不仅是工厂、事务所的安全对策，亦包含防止业务上的收账、支票、破产等，是整个公司的推崇对象。
⑥提出卓越的提案、构想时。利用传阅文书方式予以公布、表扬，并以升迁、加薪、奖金予以鼓励。
⑦取得资格、执照时。公司规程中如未有明文规定，管理者可以申请，相关费用可由公司负担。
⑧提高了企业信誉时。毫无异议地予以公布表扬，并向高层报告。
（3）褒奖时的准备。
在褒奖下属时固然期望能增长下属的自信与工作斗志，但是同时必须防范下属自负、自大。完全不予褒奖，或是动辄予以褒奖皆非正确的态度。
但是只是称赞下属“做得好”、“做得不错”、“真不赖”仍然是不够的，应具体说明褒奖的缘由，如：
“A君终于取得P公司的大量订单，由于他的诚意与毅力，终于感动了对方，而获得此种佳绩。这是宝贵的体验。希望能更努力获得Q公司的工程！”
“辛苦了！能以最短的时间获得最佳结果，此归功于B君所制作的图表，今后任何复杂的图表、都可以委托B君制作。”
“各位请仔细听，由于D君的机警使得本公司免于遭受大的损失。今后请D君随时提供建议，为公司的成长努力。”
为了与下属培育工作密切配合，应对下属提出以下期望：
①努力向上，即便是稍许亦可。
②拥有自己能够完成的自信与斗志。
③拥有下次应轮到自己受到褒奖的挑战精神。
专注于自己的工作
对于凡是无上级指示即不能工作的下属，或是无工作意愿的下属，必须予以严厉督导。如果放任不管，就无法获得如期的业绩。
（1）培养下属独立自主的个性。
如果放任不管，下属就完全丧失应拥有的自主性格，如此一来，不但不可能获得如期的业绩，甚至管理者本人亦会陷入绝境。
下属的无力、无生气的情况一旦蔓延，整个工作场合的气氛将趋于恶劣。但是与此种情况比较，下属不能利用经验达成成长，情况会更为恶劣。
因此必须引导下属在无管理者的指示、命令下，亦可主动自发工作，以自己的力量完成工作。换句话说，培养下属独立自主个性。因此必须让下属充分了解以下情况：
借助此种了解，下属可以正确掌握自己能完成的工作范围，在无管理者指示下，可自行斟酌、处理、完成。
（2）能评价自己的工作。
为了能专注自己的工作，首先必须在任何时间都能对自己的工作有正确的评价。换句话说，只有先了解自己工作情况是满分还是只有60分，之后方能判断需要花费多大的功夫才能完成工作。
随着评价平均点数的升高，下属愈能增加自信，对工作的兴趣更加倍增。并增加对销货额、获利额、成长率、制造额、回收率、现金比率等的创意，进入随着业绩提升从而更下工夫的良性循环，下属在享受工作乐趣之余，会更专注于工作之中。此外让下属在工作中保持梦想也很有效。
“这个月要销售这些数量！”
“本周无论如何要说服S公司，获得订单。”
“上半期以增加100名固定客户为目标。”
在此等情况下，引导下属保持理想。在工作过程中，借着思考、努力，全身心投入其中。一旦专注在工作之中，必然会提升业绩，同时获得成长。
激起竞争心理
为了让下属拥有工作热情，管理者必须利用平常时间教导下属了解失败的悲惨与胜利的光荣，其目的是激发下属的竞争意识与斗争意识，培养在比赛中克敌制胜的气概。
（1）刺激竞争意识。
在发达国家中，由于整体生活水准提高、保险及退休金等的社会保障制度逐渐整备，三餐不济的阶层已急速减少。因此胆敢与他人激烈竞争，希望成为亿万富翁的人已不少见。此种倾向在年轻人之中更是强烈。
如果只是利润稍微减少、奖金缩减，升迁迟延，而决定维持现况的案例还算正常。但是如果失败仍能平心静气，毫无竞争锐气，不得不说是在激烈变化时代的严重问题。
以往在竞争中失败往往是死路一条，现在虽不至于那么严重，但是缺乏在竞争中获胜的企图，只会不断地累积负面效果，甚至完全断绝了成长的机会。
有时加强下属的竞争意识，有时给予较高的目标，并在幕后协助其推动业务，让其品尝获胜的满足感是相当重要的。
（2）与欲望实现相结合。
一般谈到竞争多半流于精神论、说教等抽象言辞，对于培育毫无助益。事实上只要将竞争心的发挥与下属种种欲望实现相结合即可。
其一，实现一个常人对升迁、加薪、奖金的欲望。
“完成此项工作后，就有希望成为科长人选。”
“小孩子已逐渐长大，这些薪水应付家用是否稍嫌不够。”
以上说法，仿佛拿红萝卜给马儿闻，能激励起其斗志。
其二，实现自我超越的欲望。
“同样的工作对手能做，自己也应该能做”。激起下属的工作意愿，并让其品尝获得成果后的成功感与满足感。但是此种做法必须先行了解下属的欲望，再配合交付工作，并从旁支援、指导，以获得最后成果。如：
“为什么在做之前即有败北感。B君既然能做，你也无不能做的道理。”
“按照你的实力必能完成，故交付此项重任。”
促使下属自愿工作
（1）了解“付与动机”的重要性。
付与动机的对象一般可分为针对下属个人、下属团体以及组织整体三种。因此管理者不能只是单纯地设定目标、提出问题，而应掌握对象，再考虑付与动机的内容与方法。
从另一个角度来看，付与动机是将潜伏在下属心中的负面因素转变成正面因素。亦即将以下诸点予以化解、改善、解决：
①对工作场所、业务、管理者的不平不满。
②自卑感、不自信。
③怠懒、无生气。
④人际关系不佳。
⑤个人生活中遭受苦恼、困难。
由以上来看，为了让动机的付与更具成效，必须具备以下条件。
首先，了解下属（个人、团体）的能力与下属怀抱的梦想。
其次，是正确掌握下属所面临的不满与问题点。
再次，是付与下属动机时，管理者亦应检查自己的想法、言行，做必要的改进。认识并反省错误的优越感意识、蛮横的态度、狭窄的肚量等等都会严重阻碍下属的工作意愿。
第四，是管理者应作为下属的指导者，经常带领下属为达到目标全力以赴。如果人只是嘴上说说却无实际支援行动，甚至态度倨傲，则根本不能点燃下属的工作热情。正如以下情况：
“无论如何要完成决定的目标。届时将推荐你为代理科长。”
“我了解你的主张，但是对业绩提升无啥助益，还是忍耐一下吧！”
“不是已告诉你目标了吗？既然有时间辩解，就应有时间努力增加销货额。”
引发下属的工作意愿，就是让下属对超出能力范围的工作进行挑战，通过工作积累经验，获得成功，达到成长的目的。
（2）对下属个人“付与动机”。
在“付与动机”时，应经常将下属培育作为重点。如果只是针对业绩、业务，反而易于遭致反感与反抗。
因此目标完成的过程重于目标本身、下属的价值判断重于下属欲望获得满足，既然要付与下属动机，就应付与真正的动机，同时必须尽可能予以适当的指导。
在付与下属个人动机时，要注意以下几点：
首先，要获得下属的尊敬与信赖。此外如果以升迁、加薪予以鼓舞，亦不能作为欺骗之辞。否则将造成反效果，百害而无一利。
其次，让下属明确了解其工作的重要性与完成效果。此点如能获得了解，则下属应能自行产生斗志。
再次，是勿忘了让下属品尝成功的感觉。下属在动机被付与之后。如能逐步成功，获得其中的喜悦，今后凡事都会有旺盛的精力，逐渐学会独立作业。
勿轻易否定
管理者面对能力不足的下属，一定要注意：
（1）性急易造成损失。
管理者面对年龄已长，能力却不足的下属、消极无野心的下属时，常有无可奈何之感。以管理者的立场来观察，不满的下属特别的多，但是教导培育此等人正是管理者的义务，因此决不可过于性急。否定的语言为：
“这个方案行不通。再仔细考虑一下！”
“不要尽说些无聊的话！”
有时候下属（甚至管理者）会做出不合道理的事情。由于知识不足、了解不够充分，或是自以为行动正确、立意颇佳，结果却处理不当。由于并非是出于恶意，因此不宜不分青红皂白就行严厉责备，而应仔细倾听，给予答复。即使言不及意，亦勿表示不耐烦，而应显出非常关心的样子。如换成以下说法就比较恰当：
“原来如此。确实是个很不错的构想，但是将〇〇与△△合并考虑，似乎稍微脱离现实。请再重新拟订方案！”
“如果改变环境可能是很好的做法。但是目标是针对年轻人，是否时间嫌过早？是不是从其他各方面重新调查市场？”
管理者过于“性急”，在下属培育上必然造成“损失”。特别是在下判断、做决策时，更不宜动辄发怒，或是独断独行、抱有偏见。宜冷静下来，即使多花费一些时间亦在所不惜。
性情急躁的原因多半与性格、想法有关。亦即：
①固执偏见。
②只考虑眼前得失。
③容易感情用事。
④盲目的自大与自信。
⑤平常即轻视他人（下属）。
为了矫正性急的缺点，希望管理者不断努力养成以理论方式思考的习惯；学习冷静与客观；在发言前先深呼吸一下，以平静内心；以长远的眼光来看待问题；检讨因果关系。
（2）让下属充分地说明与辩解。
从管理者的眼光来看，下属的言行无论怎么不足取，必然都有其理由，千万不可付之一笑，而应让其说明事情原委。
下属的言行适当与否直接关系其未来的成长，绝不容轻视。为了让下属说明、辩解，不丧失工作热情，应先行掌握其思考内容。
此时是训练下属说明技巧、综合组织的最佳时机，也是培育、指导的最好机会。随着次数的增加，必然熟能生巧，然后管理者才可施以适当的教育。
“由你的说明中了解事情发生的来龙去脉。但是对方既是我们的客户，就应予以答复，说得严重一点，应该去道歉才是。”
“如果你不按顺序说，实在不容易了解。不妨按时间先后，说明谁说了什么话，谁做了什么事。之后再与你共同考虑如何处理善后。”
（3）消除下属的自卑感。
任何一个人或多或少都有些自卑感。尤其是相形见绌的情况下，常会感到非常苦恼。
“自卑感”是与他人比较感到不如别人时的一种情绪。一般多半是出自误解或是幻想，但是却造成本人想不通、钻牛角尖的结果。对于此种下属，一开始就否定其能力，视其为废物，是永远不能消除其自卑感的，反而会给其沉重打击。
对于因自卑感而无自信的下属，管理者的话语往往会造成极大的影响。
“不行，不行，你到底是无法胜任。”
遭到此种断定的下属必定更为消极自卑。
“在给予支援下，是否再试试看！”
如此下属至少不会绝望，而会有奋起的意愿。
协助下属除去自卑感是管理者的任务。一般人在能力上、性格上等方面事实上并无太大的差距，每个人都各有所长。故应了解下属，勿一开始就断然否定其能力。
教导下属以失败作为成功的垫脚石
管理者面对下属遭遇失败时，宜采取适当措施，协助其改革、完善、防止重蹈覆辙，以使其获得最后成功。
（1）将失败作为培育的材料。
人生是失败的连续。任何人都有此种经验与认识。尽管如此，一般人对他人的失败都有严厉苛责的倾向。事实上与其将失败作为追究责任、评价他人的准则，不如活用为迈向下一阶段的踏板。
特别是面对下属失败时，如有以下短视做法，则根本没有资格作为下属的培育者：“不出所料，仍旧是失败了！”“这一点工作都办不到！”“到底在想些什么，混蛋！”
在面对失败时，宜先行和下属讨论下列情况：
现代有所作为的管理者都能在连续的失败中吸取各种教训，并以失败为踏板开拓更广阔的人生。
从此种例子中可以了解失败确实是反面教材。因此希望管理者在失败面前多多思考，在吸取教训后，再以此为教材指导下属。
（2）勿受困于眼前现象。
常常可以听到管理者过于在乎下属的失败，而不断施压于下属，并整日忧心忡忡担心自己被贬的事情发生。
某位部长的责任感较公司其他人都强，但是其做法并非是爱护下属，只是专注于上面交下来的目标（数字）和自己的业绩（点数）。
因此尽管该上司口头上一再强调其种种作为是为了企业、愿意做下属的朋友等，但其出发点都是自私自利的。该部长的特点在下属失败时尤其显著。
“由于你的错误使得营业额减少200万元。因此打算更换你的职务！”（目标未完成影响到我的升迁）
“由于你忘了告诉我电话联络事情，而遭到对方责备，让我无言以对！”（你这个混蛋家伙，害我丧失信用）
“如果失败的话，有什么打算？”（最后不要影响我部长的地位）
由于以上情况不断发生，部下慢慢丧失了积极工作的意愿，只是在指示范围内工作，性格强硬的下属甚至辞职不干。该部长亦因经营成绩不好，被调到较小的营业所去。这就是管理者只考虑自己，完全不顾下属的下场。
（3）失败为成功之母。
无论如何都不要失败的决心与努力是非常重要的，但是对下属表示期望时，添加“绝对”二字会使工作成为下属的重荷，造成下属言行消极。结果下属不是向他人求助，就是在压力下变得神经过敏。这一旦成为恶性循环，就会招致更严重的失败。
因此管理者根本不要考虑绝对不要失败，或是失败了该怎么办。只要认为下属失败是正常的，就不会太神经质。此外下属即使遭受失败，自己也不要想不通、钻牛角尖。否则的话，下属一旦犹豫踌躇或惊惶失措，则无法积极工作。
摩托车业的先驱本田宗一郎曾经有句名言：“我以往的所作所为，可说是连续的失败”。本田每遇到失败即探究其根本原因，以求制造更好的商品，最终获得辉煌的成功。
管理者在面对下属遭遇失败时，宜采取适当措施，协助其改革、改善工作方法，防止重蹈覆辙，使其获得最后的成功。以下的做法相当有效：
①让下属了解失败是不可避免的。
②共同探究失败的原因。
③确认失败的责任。
④相互讨论将失败转变为成功的方法。
将成果反映在待遇上
功劳与才智不能获得正确评价时，下属的工作意愿必然急速减退。从上下级关系来看，这是严重失策，也是管理者人格不受信任的象征。
（1）肯定下属的才智。
下属的功劳、构想由管理者（上司）独占的事情经常可闻。
某家公司拥有1亿元资金，公司专门销售事务机器及相关用品。在个人电脑、电视娱乐器刚上市时，某位职员就提议将位于适当地点的仓库的一部分改造成展示场。由于该类产品尚未流行，可能无法采用，建议书就一直搁在科长桌上。
其后下属虽然数度提出有关节制费用的改装图与估价表，但交到高阶层手中已事隔6个月却不见回应。当时新闻界已将此等产品列入热门话题，正式的展示场也已由另一家公司先行设立。
结果公司最终还是设立了展示场，且较下属的方案更为华丽，展示场布局、设置的机器及软件商品等的规模更大。会场揭幕后，顾客络绎不绝，盛况空前。公司销货额与利润大幅增加。业界称誉总经理为伟大的设计者，公司内亦给予科长特别奖赏。
科长只向该下属表示“曾将你的建议向部长详细说明”。事实上科长将下属的原案大幅修改后，仅以科长挂名向上司提出建议书。之后的两年，该下属没有再提出任何建议。
功劳与才智不能获得正确评价时，下属的工作意愿必然急速减退。从培育的角度来看，这是严重失策，也是管理者人格不受信任的表征。
（2）以数字计算成果与努力。
直接肯定下属的成果，可以提高下属的工作意愿，此乃管理者的义务，也是培育事项之一。
如果成果能看得见、摸得着，其评价较简单；问题是对于看不见实体的成果，只能以主观估测，评价就非常困难。而此包括了合作绩效、态度和平素的努力。
但既然对下属的人事考核是管理者的义务，就无法逃避责任。为了采取更正确的做法，必须将工作态度、业务执行、实绩、努力等尽可能以数字或特定的方式表达。对下属的评价关系到该人的升迁、加薪、奖金、立场、欲望等，严重一点说，更影响到下属的一生，故不可不慎。
一般每年都作三四次的下属考核表。许多管理者往往在提出期限之前匆忙作成，根本忘了平常一些琐碎事项与成绩；即使有印象，也仅是以业绩数字判断，或是以好恶判定，或是以想象评定，最终考核结果往往与事实出入极大。
为了能更正确地评价下属的表现，身为培育者的管理者如果可能的话最好每天一次，至少每周一次将下属的态度、业务、能力、性格等记入考核表中。要使评价公正合理，将下列诸点切记脑中是相当重要的：
①勿掺入私情。
②以分数记录合作与努力的成果。
③勿失冷静与客观。
随便评价下属，无异放弃了培育下属的工作。
考核表不但是反映待遇的凭证，同时应活用为培育下属的材料。换句话说，一面将记载作成考核表，一面将其中值得注意之点列入指导下属的参考材料，这种方法不失为一石二鸟的有效做法。
（3）扮演向上司游说的角色。
在卓越的成绩、良好的服务态度不能成为奖励、升迁、加薪、奖赏的对象时或是无法全盘反映时，试想下属的感觉如何？首先感觉不合情理，之后抱怨、愤怒，最后完全丧失工作意愿。如此一来，工作热情降低，下属成长无望，管理者亦丧失培育者资格。为了避免此种情况，无论如何应将下属好的一面反映在待遇上。
如果管理者权限不足，无法给予下属适当的满足感、充足感时，就必须向上司游说，以求实现下属相应的待遇。一份详细的考核表，在此时即可发挥相当的威力。
例如身为管理者的科长向部长报告对下属的评价时：
“由这张考核表来看，A君的成绩最佳，因此由A君升任主任较宜！”
然后再将每天记载的考核表详细说明，必能轻易说服部长。
对高阶层汇报下属的成绩，是让下属的成果反映在待遇上最有力的武器，也是提升下属工作意愿的原动力。
争取员工的忠诚
现代的社会有成千上万不同的组织。过去一个公司顶多有一个或两个小团体，现在则以打计、以百计，甚至上千。这种现象造成员工对组织的忠诚问题。日本似乎没有这个问题，日本的员工完全忠于公司，他们是公司的一部分，全力希望公司成功。
加拿大和美国的公司则受分层结构之累：这些公司由许多不同的阶层组成。例如，员工可能同时属于好几个不同的团体：工会、宗教团体、周末休闲团体、离婚团体、单身团体等等。
一个公司若有上述各种团体，往往会产生忠诚的问题：员工效忠上述团体而非公司。很少人对公司献出所有的忠诚，反而效忠公司内的其他团体。
这种公司内部控制力的分散，或忠诚的分散很可能无法完全除去。即使能克服，或许也不应该做。
下述方法可以赢得员工的忠诚：
①了解公司内每个独立团体。
②涉入这些团体，提供公司的设备给这些团体使用。例如聚会的场所。
③支持这些团体的活动。例如组织球队、举办竞赛等，满足员工的需要。
员工若效忠其他团体，很难激励他们对公司完全效忠。秘诀是：至少赢取员工部分的忠诚。员工能效忠公司，才会去做你要他们去做的事。
愈少用恐吓愈好
恐吓是有效的激励工具，但是愈少用愈好。
员工恐惧的事情通常是：
①经理不信任或不尊重他。
②没有被升迁。
③被降级。
④丢掉差事。
⑤别人不喜欢他。
虽然恐吓是有效的激励工具，但是有很大的副作用。恐吓是很容易被使用的激励工具，也是不应该使用的工具。经理常使用的恐吓方式包括：
①不称赞员工。
②过分的要求。
③不断挑错。
④以沉默表达漠视、不关心。
⑤威胁。
⑥提高嗓门。
⑦突然发脾气。
⑧要求员工完全照指示做。
⑨让员工难堪。
虽然恐吓有时候会有暂时的效果，但长期而言会造成反效果。心怀恐惧的人比较没有效率，工作绩效自然降低。
应该用关怀代替恐吓。说服、赋予挑战性的任务、夸奖、鼓励、承诺、奖赏都是关怀的表现。
准确下达指示
除非被激励者完全明白你要他做什么，否则无法完成你的要求。
（1）不着边际的指示。
许多激励者都有下面的毛病：下达“不着边际的指示”，却奇怪被激励者没有执行他的指示。很多经理心想：“雇用这个人的时候，他看起来很有能力，怎么办起事情来这么差劲！”事实上该检讨的是经理。再有能力的人，如果弄不清楚经理究竟要他做什么，当然无法完成任务。
试想这种情况：能力出众的员工未能完成经理的要求。经理自认为已经下达了详尽的指示，提供了完成任务的所有技术资料。
“到底什么地方出了差错？”经理百思不得其解。
“他能力出众，一向值得信赖，是个无可挑剔的员工，怎么会出这种纰漏？”
上述问题往往不在员工，而在经理。如果经理照照镜子检讨自己，就会发现，镜子中以为没有问题的家伙犯了大错：下达的指示不清楚。
（2）激励者如何纠正这种毛病。
那么，激励者是如何纠正这种毛病的呢？很简单，精确下达你的指示。当你要某人做某件事时，要确定你已经清楚传达了你的指示：究竟你要他做什么，怎么去做，花多长的时间，和谁联络，为什么要这么做，经费若干等等都应一一交代清楚。
准确下达指示的先决条件是必须弄清楚你自己的目的。
如果你都不清楚自己要做什么，却要求被激励者完成任务，无异缘木求鱼。如果你能精确交代指示，被激励者将会感激你的真诚而全力以赴。
最后要注意：交代任务时绝不可含混其辞，要大声而清楚，平静而稳定。读者或许认为这些都是老生常谈，但是请设身处地地想，如果你的经理交代一件不清楚的任务给你，你心中做何感想？
记住，如果被激励者不知道你到底要什么，你绝对没有办法激励他。
不要盲目射击
没有明确的目标，绝对无法击中要害。
猎人通常有两类：一类先确定目标，然后小心扣扳机；另一类则盲目射击。
盲目射击的猎人往往向想象中的目标开火。只要有一点风吹草动，他就想：“可能有一只鹿躲在树丛后面。”于是扣动扳机。
这种猎人偶尔也会有点收获，但多半是浪费子弹。更糟的是，经常会误伤别人，为自己和别人带来麻烦。
激励者往往模糊意识到有问题存在，但是并不确定问题在哪里，也不知道如何解决问题。虽然激励者有时候知道问题在哪里，但是由于没有好好地与被激励者沟通，以致造成被激励者盲目射击的现象。
“问题可能在这儿，我们得改进效率，或许得重新整理档案。”这就是对问题和答案盲目射击的例子。
在采取行动之前花一点时间思考，会减少经理和员工很多麻烦。这些思考包括：认清自己的目标，考虑可能发生的不良后果，听取其他人的意见。总而言之，激励就像打猎，在扣动扳机之前要先认清射击目标。
如果做不到这一点，后果将是伤害自己和被激励者。
不要视员工为傀儡
人愈觉得能控制自己的命运，就愈对自己的行动负责。
人喜欢控制自己的命运，谁都不愿意做其他人的傀儡。因此，员工往往会向经理提出建议：“我们有没有试过这个方法？”“为什么我们不采用这种方式？我觉得用这种方法更好。”
这些建议有时候会造成组织真正的改变。它们可能促使绩效增加而达成任务，也可能一无用处。无论如何都值得一试。员工天天在基层岗位上工作，往往比经理更能看出真正的问题在哪里，也能看出经理永远找不到的解决问题之道。
经理鼓励员工提供建议，组织将会更有绩效，员工也会更积极工作。员工的建议愈受重视，就愈负责任。
经理面对建议可以有不同的反应，并不一定要接受员工的建议，但是至少应该尊重每一个建议。
面对员工的建议，应该做到：
①仔细听员工的建议，确定你真的了解他们在说什么。
②千万不要立即拒绝员工的建议。即使你知道这个建议不值一文，也要告诉他你会考虑考虑。因为，通常员工向经理提出建议之前都做了一番考虑。
为了避免打击员工的积极性，可以采取以下措施：
①偶尔和其他人讨论这些建议，让员工知道你重视他的意见。
②感谢员工提出意见。
③拒绝员工的建议时，一定要将理由说清楚，而且措辞要委婉。
④处理特殊问题时，尽量征求建议。
强化优点，弱化缺点
强化被激励者的优点，减弱被激励者的缺点。
“扶强抑弱”的意思就是强化优点，弱化缺点。减弱组织的缺点，组织会变得更强。进一步强化组织的优点，会得到意想不到的激励效果。
扶强抑弱是非常有用的激励工具，运用这种秘诀可以让员工发挥潜能。
每个人都有弱点，学生有弱点，推销员有弱点，子女有弱点。
通常组织雇用某人而舍弃其他人，主要是因为他具有别人没有的优点。要培养一个人突出的优点，往往得容忍他的缺点。
如果你找到一个没有任何重大缺点的人，他往往也没有突出的优点，一言以蔽之：他是个庸才。如果你希望用一个庸才，请便！
如果你想要用一个能力出众的人，就必须准备接受他的缺点。别忘了有高山的地方，就有深谷。下面是“扶强抑弱”秘诀的两个步骤：
（1）免强调弱点。
如果你想纠正许多缺点，结果徒然浪费时间。如果你想用没有缺点的人，可能找到一个庸才。
强调缺点会消磨士气，破坏整个事情的运作。
有一个非常杰出的研究工程师，他在一家大公司任职，他的能力在该领域内几乎没有人比得上。但是他有一个缺点：不修边幅。经理强化这个缺点，认为他是个邋遢的人。
经理以他的部门为荣，只要外宾来访，都要到他的研究室参观。由于他的研究成果对科学有极大的贡献，到他的实验室参观非常重要。
但是到了那个实验室，这个工程师成了大家注目的焦点，经理愈来愈觉得难为情，由于强化缺点的作祟，经理对这位工程师施压力，希望他能符合公司仪容整洁的要求。
结果这位工程师被不重视他缺点的另一家大公司重金挖走了。
原本的那家公司，到现在仍然为这件事付出代价。
（2）强化优点。
避免强化缺点只是让员工觉得你不找他们的麻烦，却不能促使他们成长。要促使员工成长，得进一步强化他们的优点；先让员工知道他们的优点在哪里，然后进一步强化优点。
你雇用有特殊才能的员工，因为你深信其人能胜任某工作，要经常保持这种最初的热情，不断强化他的优点。
上例中的经理应该学习适应那位工程师的“不修边幅”。因为他的研究能力是极有价值的优点。他们应该重视天才而非庸才。有很多办法可以强化我朋友的优点：让他在最有效率的时候工作，不要限制他在刻板的办公时间工作，让他拥有需要的仪器设备和研究助理，让他参加研究会议，为他买最好的研究期刊和书籍，等等。
日本人充分利用了这个秘诀。日本人的生产效率世界闻名。对日本人来说，公司就是他的生命，他和公司结合为一体，几乎没有人和公司离婚。
在这种环境中，经理必须充分利用每个人的优点。他们不开除人，也不资遣人。要想完成任务，只有强化每个人的优点。
许多日本经理指出：“工人的缺点知道得愈少愈好。我们要知道的是他们能做什么和他们的优点。”
三明治式的批评
如果像三明治一样，将批评夹在好评中间，比较容易让人听得进去。
“施”比“受”更能适用于任何事，用这句话比喻批评再贴切不过。任何人都喜欢批评不喜欢被批评，没有一个例外。
如果批评得当，不仅不会令人丧气，还会有激励效果。激励者经常必须指出员工的问题。人往往会养成坏习惯而不自觉，在这种自我蒙蔽的情况下，激励者必须提供信息反馈，指出他们的错误在哪里，告诉他们怎么改进。
恰当的批评方式是：批评员工时，要像三明治一样，将批评夹在好评当中。某些人实在乏善可陈，但只要努力去找，定会发现优点。
夸奖要诚实：夸奖被激励者的关键是诚实。经理、父母或老师如果做不诚实的夸奖，很快就会被识破，这比批评还糟糕。
批评要清楚：描述问题要力求精确，如果不能清楚表达问题，最好不要提出来。
要接受批评：激励者也要有接受别人批评的雅量。最好的激励者都能接受员工礼貌的批评。
帮助员工建立安全感
找出员工的弱点，帮助他们除去弱点，员工将对你言听计从。
大多数人都没有安全感。一个著名的心理学家指出：“大公司75%的员工，其中包括许多总裁与副总裁都没有安全感……由一群没有安全感的员工组成的公司数不胜数。”
你的员工没有安全感吗？如果答案是肯定的，你有大好的激励时机。你不仅可以满足员工的需要，也可以提高组织的绩效。
任何人都有弱点。没有安全感通常是人最大的弱点。
没有安全感的人老是恐惧别人对他的看法。你应该对他说：“你做得好极了，你的表现愈来愈好。”
没有安全感的人担忧做错事或被炒鱿鱼。你应该对他说：“真幸运有你为我们工作，没有你帮忙，我真不知道怎么办。”
没有安全感的人对工作缺乏自信心。你可以帮助他逐渐提高工作水准，让他在新工作领域内成功，以增加他的信心。
帮助没有安全感的人建立安全感，可使他依赖你，但过度依赖会造成反效果。如果被激励者事事依赖，将使你不胜负荷。
如果被激励者永远依赖你，永远不会成为自立的人。有人用一根柱子将一棵摇摇欲坠的小树绑牢，由于柱子之助，那棵树总算挺直了。过了一阵子，那人认为那棵树大概可以独立了，于是将柱子拿掉。
结果一阵强风就将那棵树吹倒了。依赖别人并不能使人变得坚强、独立，但这往往是帮助没有安全感的人的唯一起点。正确的做法是：帮助被激励者建立安全感，然后逐渐帮助他自立。这样，你的组织会充满了能力强而自立的员工。
诱导比强迫好
说服比强迫好得多。
利用诱导激励员工、子女，比强制好得多。强迫被激励者做事不是好办法，效果绝对比不上诱导。请求比命令更容易达到目的。
某纺织厂工作绩效很差，虽然按件计酬，产量就是无法提高。经理尝试用威胁、强迫的方式影响员工，仍然无效。
该厂请了一位专家来处理这个问题。专家将员工分为两组：告诉第一组员工，如果他们的产量达不到要求会被开除；告诉第二组员工，他们的工作有问题，他要求每个人帮助找出问题在哪里。
结果第一组员工的产量不断下降，压力升高时，有的员工辞职不干了；第二组员工的士气却很快提高，他们依照自己的方式去做，负起增加产量的全部责任。由于齐心协力，经常有创见。单单第一个月，产量就提高了20%。这种效果完全是诱导造成的。
不论如何，强迫总不是好办法，只有诱导才能有效激励被激励者。
利用地位的影响力不会持久，唯有出自真诚的爱、仁慈、谦恭、说服、温柔的影响力才会持久。
照员工的自我形象对待他
人依照其自我形象做事，能够照员工的自我形象对待他，便能有效地与他沟通。
每个组织都包含了各式各样的人，面对这么多人不是一件容易的事，每个人都要用不同的方式对待。
但是所有的人都有一个重要的共同点：根据自己的形象做事。每个人都会做选择，然后根据这些选择做事，这些选择的基础就是自我形象。
如果你能找出一个人的自我形象，就能有效地激励他。也就是说，你面对的人不是你认为你看到的员工，而是员工认为你看到的他们。
别小看上面的差别，唯有如此，你才能够在被员工了解的基础上与他们沟通。
如果你对待人的方式与他的自我形象不符，他会有极强的挫折感。不管人的自我形象强或弱，自我形象只有一个。如果你把弱者当强者看待，他会觉得困惑。如果一个人认为自己长得丑，虽然你不觉得他丑，甚至认为他满潇洒，他并不会领你的情。
巧妙地利用反射作用会事半功倍。以员工的自我形象，而非你眼中的员工形象来对待员工，就是反射作用。反射作用包括三个步骤：
评估：先找出员工的自我形象，了解他以什么眼光看待自己。观察他的穿着、工作、走路的姿态、开什么车、讲什么口头禅、言行举止、对工作和生活环境的态度、有什么嗜好、交什么朋友、做何消遣。忘掉你对他的印象，以冷静客观的态度回答上述问题，学习了解员工的自我形象。
反射：依员工的自我形象与他们交谈、相处，从员工的水准、眼光来看事物，你的行动和反应要符合他的自我形象。
诉求：运用员工的自我形象传达你要他做的事情。在你的诉求当中，要反射他运用的语言和行动，透过这种历程，你可以激励他做你要他做的事。同时，你可以帮助他发展更健全积极的自我形象，使之成为独立自主的人。要达到诉求，你必须一开始就反射他的自我形象。
要想改变员工的自我形象，使之变成理想的员工，只有一个办法——依他们的自我形象对待他们，从他们现在拥有的自我形象着手。唯有如此，上述的评估、反射、诉求三个步骤才会奏效。
洞察员工内心
洞察员工内心，才能找出真正能激励员工的因素。
到底什么因素能真正激励人？我们现在要探讨真正深入员工内心的激励因素，而非表面的激励因素。
这个问题很难回答，只观察表面，往往得到错误的答案。拿这个问题问员工，他们可能也不知道答案；即使知道，可能也很难说清楚。
“客观观察”是唯一找出激励员工因素的正确之道。仔细观察他做的选择，就会了解他主要的需要与关切。
（1）选择的指标。
人的行为和他如何看自己相当一致。人在早期生活中会形成自我形象，他做的选择都和自我形象一致，仔细观察人做的选择，会发现这些选择有一致的形象，透过这种一致的形式，就能了解他主要的需要和关切，这些就是他生活中的主要激励因素。
一言一行、发型服饰、礼仪态度代表人的选择。
选用牙膏，整洁与否，选择住宅、汽车、工作，甚至握手也代表人的选择。
了解人的选择，就知道如何了解这个人。收集人的资料是了解人的第一步，很快你就会发现这些资料有一定的形式，这个开端告诉你如何激励他。
（2）什么因素促使人的行动。
有一个非常自卑的经理，她总是觉得别人在威胁她。她处处居功，充分表现了她缺乏安全感。她常常压低别人，抬高自己的身价，从来不让别人分享成功的果实，而且将办公室搬到董事长办公室的隔壁。
她十分官僚，将所有人都当成自己成功的垫脚石，谁要是不合她的意思，很快便会被调职或开除。
和她一起工作的人都懒得追究她为什么如此，只是轻率地论断：她是个疯狂追求权力的人。如果多花点时间观察，他们会发现：原来她很自卑。
某员工在某大公司服务，非常缺乏安全感（这种情形相当普遍）。组织的任何改变对他而言都是一种威胁。经理不了解他，认为他懒惰、顽固，于是威胁他并不断施加压力。结果使他更没有安全感。
如果经理客观观察他做的选择：他总是穿同样的衣服，生活一成不变，重复同样的笑话，排斥任何工作程序的改变，从来不搬家，只和固定的朋友来往……经理将得到下面的结论：他因为缺乏安全感而拒绝改变，激励他的最佳办法就是增加他的安全感。
观察被激励者做的选择，可以了解他的行为形式，根据被激励者的行为形式，可以有效地激励他。了解被激励者行为的原动力，就能针对症结激励他。
多多鼓励
被激励者对自己满意时，最容易影响他。因为他拥有自尊心，不再忧虑别人对他的看法和自己的地位。他与环境融为一体，你可以利用他的自信心去影响他。
下面的方法将增进员工的自信心：
（1）和员工谈话时，专心一致，让他们觉得受重视。
（2）赋予责任时，让员工以自己的方式发挥。即使事情做得不好，也不要收回他们的责任。
（3）学习诚实地表达你的感情，要员工也诚实地表达他们的感情。
（4）承认自己的错误。
（5）让每个员工在工作范畴内发挥他的创意。
（6）注意员工好的表现，不要只挑错。
（7）避免责骂。
（8）让员工知道你信任他。
（9）不要拿员工比来比去。
（10）公平，不要偏心。
（11）鼓励整洁干净。
（12）不要将员工和他的工作混为一谈。如果员工做错了，让他了解你不满意的是他的工作，不是他个人。
（13）与员工分享决策的权力。
（14）不要求员工做超过他们能力的事。（如果员工实在不能胜任工作，可以委婉地劝他们干别行工作。）
（15）对员工要仁慈、体恤。
（16）建立明确的规则，执行规则要前后一致。
（17）当员工彼此发生冲突时，要为他们解决问题。
激励员工十戒
下面十件事会使激励完全失败，要极力避免，这些事会使组织完全失去士气和绩效。
（1）基层员工完成了任务，却奖赏他们的上司和同僚。
（2）期望员工样样都行，十全十美。
（3）强调过程，不重视结果。认为员工怎么工作，比为什么工作重要。
（4）完全不鼓励有创意的思考，公开表示，只有高阶层经理才有好观念。
（5）当事情进行顺利时，却横生枝节，另出点子。
（6）好管琐事，如购买文具、复印文件等等，却忽略公司业务及如何激发员工的潜能。
（7）组织形式复杂，充满不实际的官僚阶层。
（8）从来（或很少）不和顾客接触，认为顾客总是找麻烦。
（9）强调计划、组织等等的配合会形成绩效，忽略了人的重要性。
（10）喜欢多雇用员工，认为庞大的组织就是好组织。
满足员工个人独特的需要
令人诧异的是：大多数经理并不真正了解员工的需要。某项研究将员工最需要的因素和经理认为员工最需要的因素做以比较。
激励最大的问题是看不清楚员工真正的需要。
经理必须不断提醒自己，员工对事情的看法并不一定与他的一致，员工和你做同样的事，并不意味他和你接受同样的激励。他对事情可能与你有全然不同的看法。
要想精确了解员工到底受什么因素激励，唯一的办法就是客观观察他的表现和倾听他的谈话。
人有共同的需要：例如安全感、食物、自尊等等，也有独特的需要，个人对事情的信念往往决定其需要，换言之，人因为认为事情应该如何而产生了需要。
看见人吃东西，你会假定他饥饿。为什么？因为你的经验告诉你如此。这个推论可能是错误的，那个人可能并不饿，他吃东西只是因为身为团体的一分子，必须从众；或者他认为在高级的馆子进餐能够提高自己的身份。
下面再举出一些经理不切实际的想法。
经理了解员工的动机，才能满足员工的需要。满足员工的需要，才能有效地激励员工。
如果经理能够正确地找出员工的需要，并且采取行动满足员工的需要，就能有效地激励员工。
