亨利·明茨伯格始终是一个非常引人注目的人物，他是最具原创性的管理大师，又是管理学界的“叛逆者”。明茨伯格一直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目，他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受，也正因为此，他获得了“管理领域伟大的离经叛道者”的头衔。作为一个管理者，想在管理领域做出一番作为，首先要会从自己身上找出缺陷，然后及时改正。
工作方法一成不变
某公司老总提拔了两位年轻管理者A经理和B经理，他们都是刚从技术工作提升到技术管理职位的。A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于，他是否能向下属证明自己在技术方面的出色。
B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
3个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，而下属似乎并不满意，于是觉得很委屈；B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还创造了一些新发明。
对优秀的管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味和苦涩的，长此以往，会对公司有害。因此，一个优秀的管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
以上所提到的有关管理者的素质模型，是适用于任何性质和规模的企业，而最基础者，也是每个管理者所必须拥有的素质——专业知识与技能，则每个企业有不同的标准和要求。
掌握所需的专业知识与技能，是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个管理者可以根据不同的行业性质、自身需求，进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累，包括财务知识、行业知识、专业知识、产品知识、商务经营管理知识，以及一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。
新经济的兴起使得知识精英有机会走上管理者的位置，然而，要想做一个成功的管理者，仅具备高超的技术水平是远远不够的，还需要在许多其他方面加以修炼。
技术人才如何成为成功的管理者的六个要诀：
1.学习沟通技巧
一位公司总裁指出：“我们碰到最棘手，但又是最基本的问题，就是大部分的科技专才需要学习与人相处的技巧。”良好的人际关系是做好管理工作的基础，意欲走上管理岗位的技术人才，必须在这方面下大功夫。
2.拓展知识领域
科技专家善于从技术角度来看待问题，这导致他们有时缺乏把握全局的战略眼光。学习一些心理学课程或参加MBA进修班等，拓展自己的知识领域，能极大地弥补技术人才在管理方面的不足。
3.善于展现自己
许多科技专家经常拥有一些绝佳想法，但可惜的是，他们在展示想法时，不是让人感到无聊，就是引不起听众的兴趣。学习一些展示自己的技巧非常实用，而这也是管理者所应该具备的素质。
4.多听专家建议
优秀的前辈和专家，在企业的运营、管理等许多方面都具有丰富的经验。如果一个技术人才想要走上管理者的位置，多听从他们的建议，必定会受益匪浅。
5.平时积极磨炼
对技术人才来说，在工作中乐于承担责任，能很好地锻炼自己的领导能力，并为事业的发展打下基础。比如，负责一些新方案的实施，或主动分担上司的工作等，都是很好的锻炼机会。
6.充分了解自己
并非每个人都适合当管理者，了解自己，发挥专长，成为资深科技专家，同样能达到事业的顶峰。
缺乏行为感召力
一个团体汇集了来自五湖四海、四面八方的人，作为管理者，你想过没有：这些性情各异的人为何会聚集在你的周围，听你指挥，为你效劳？
俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”管理者必须摸清下属内心的愿望和需求，并予以适当的满足，才可能让众人追随你。如果一个管理者没有一定的人格魅力，不能产生行为感召力，员工不可能心悦诚服，真心跟从他。下面是专家的分析，将大多数职员的共同需求总结出来，领导者一定要谙熟于心。
1.大多数职员的共同需求
（1）做同样的工作，拿同样的钱。大多数员工都希望他们工作能得到公平的报偿，同样的工作得同样的报酬。员工不满的是别人做同类或同样的工作，却拿更多的钱，他们希望自己的收入符合正常的水平。偏离准则是令人恼火的，很可能引起员工的不满。
（2）被看成是一个“人物”。员工希望自己在伙伴的眼里显得很重要。他们希望自己的出色工作能得到承认，所以领导者鼓励几句、拍拍肩膀或增加工资，都能有助于满足员工的这种需要。
（3）步步高升的机会。多数员工都希望在工作中有晋升的机会，向前发展是至关重要的，没有前途的工作会使员工产生不满，最终可能导致辞职。除了有提升机会外，员工还希望工作有保障，对于身为一家之主并要抚养几口人的员工来讲，情况更是这样。
（4）在舒适的地方从事有趣的工作。许多员工把这一点排在许多要素的前列。员工大都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境，但是，如果员工对工作不感兴趣，那么，再舒适的工作场所也无济于事。当然，不同的工作对各个员工有不同的吸引力，一样东西对这个人是馅饼，对另一个人可能是毒药，因此，你应该认真负责地为你的员工选择和安排工作。
（5）被你的“大家庭”所接受。员工谋求社会的承认和同事的认可，如果得不到这些，他们的士气就可能低落而缺乏效率，使工作效率受到损害。员工们不仅需感到自己归属于员工群体，而且还需要感到自己归属于公司这个整体，是公司整体的一部分。所有的员工都希望得到公司的赏识，甚至需要他们一起来讨论工作，讨论可能出现的变动或某种新的工作方法。不是小道儿消息，而是直接从领导阶层那里得到这样的消息，这将使员工感到他们是公司整体的一部分。
（6）领导者可别是“窝囊废”。所有的员工都需要值得信赖的领导者，他们愿意为那些了解他们的职责、能作出正确决策和行为公正无私的人工作，而不希望碰上一个“窝囊废”来当他的上司主管。
不同的员工对这些需要和愿望的侧重有所不同。作为领导者，你应该认识到这类的个人需要，认识到员工对这类需要有不同的侧重。对某位员工来说，晋升的机会或许最重要，而对另一位员工来说，工作保障可能是第一位。
鉴别个人的需要对你来说并非易事，所以要警觉到这一点。员工嘴上说想要什么，与他们实际上想要什么可能是两回事。例如，他们可能声称对工资不满意，但他们真正的需要却是要得到其他员工的承认。为了处理好人际关系，你应该了解这些需要，并尽可能去创造能满足员工大部分需要的条件。为此而努力的领导者会与他的员工相处得很好，使得上下一心，有效地、协调一致地进行工作。
2.激发员工热情干劲的六种途径：
作为管理者，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金、多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的动物，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。
（1）向他们描绘远景。管理者要让下属了解工作计划的全貌，以及看到他们自己努力的成果。员工越了解公司目标，对公司的向心力越高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要，所以管理者要清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断给员工提供与工作有关的公司重大信息。
（2）授予他们权力。授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予。所以，要协助被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，领导者就不再干涉。
（3）给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说，领导者只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导者，最好尽量公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提。
（4）听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断；除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题，所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
（5）奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效地建立其信心。
（6）提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参加进修课程，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊的情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
3.让部下乐意听命的方法：
在一次HR（人力资源）研讨会上，一位人力资源专家阐述他所归纳的管理“八要诀”，在这方面很具有启发性。这位人力资源专家认为，作为一个高明的管理者，要想有效地调动下属的工作热情并让部下乐意听命于你，其核心秘诀就在于激励下属的自信心。其具体方法有八种：
（1）要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取商量的语气好，因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行吗？”“你是否能够尽快完成这项任务？”用这样建议性的指令方式，将会使部下不仅乐意听命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。
（2）给部下面子。平和宽容地待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心，他们会在工作中更加用心地支持你。
（3）经常夸奖部下。有目的、有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有榜样，增强信心。
（4）有事多跟下属商量。任何一个成功的管理者，总是坚定地掌握这样一个处世准则与理念：组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。
（5）提供机会、鼓励成功、宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天辉煌的成功者，因为失败者也是教训的拥有者。管理者如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成功的财富与资本。
（6）将下属名字常挂在嘴边。尤其是大公司，管理者应该要记住员工的名字，这会使下属得到一种特殊的心理满足和信任鼓励。
（7）给下属负荷重担。工作任务永远必须在能力之上。给部下施加压力、让其负起重担，本身就是一种信任和重托，这能唤起他们自我的崇高感、使命感和责任心，如此，员工将对工作全力以赴、一心一意。
（8）及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智力与体力不断经受锻炼和考验，从而使其才干得到显著提高。工作上得心应手，下属内心自然会感激管理者对他的信任和栽培。
刚愎自用的心理
身为管理者，本身的确有一定才干，但是如果过于自满，则容易走向刚愎自用。刚愎自用是一种病态心理，这种病态心理能够让人迷失心智、思维简单、固执、守旧、教条主义，其显著的症状就是目中无人、唯我独尊；其次是死要面子、拒不纳言；再者是好大喜功、揽功诿过。这种病态心理的危害在很多时候是无法估量的。
这样的人自古以来比比皆是，在此不再一一列举。从这里我们不难看出“刚愎自用”是一种病态的心理，并且是一种很严重的病态心理，严重到使人身败名裂，严重到祸国殃民，严重到危及千万人的性命。
大凡“刚愎自用”的人，手中都有一定的权力，或者是某一领域小有名气的专家。在这些权力或领域内，他人要向其请示或报告工作，这也就是其刚愎自用的资本。
首先，我们看一下“刚愎自用”者的第一个症状——目中无人、唯我独尊。自高自大、自我欣赏、自我陶醉甚至自我崇拜，是这一症状的主要表现。
他们虽然没有整天喊着“我是天下第一”，也没有在自己的办公室里挂个条幅上书“我是天下第一”，但他们的所作所为，无不说明他们的目中无人、唯我独尊。在他们的语言里使用最多的词汇是“我哪有怎样”和“你错了”。
其次，我们再看一下这类人的第二个症状——死要面子、拒不纳言。前面说过了大凡“刚愎自用”者多是管理者（领导）和专家，所以他们很在乎自己的面子，自尊心都特别的强。如果有哪位敢“冒天下之大不韪”，指出其缺点和错误，或是在某事的处理上向其进谏，那么就将“死”期临近了。
因为对于这类人而言，下属劝谏就等于冒犯（特别是有他人在场的情况下），就是不服从领导。这类人一定会找个机会给劝谏者一双“小鞋”穿的，要不就在考核时给他个不及格，看他还敢不敢“太岁”头上动土。
最后，我们看一下“刚愎自用”者的第三个症状——好大喜功、揽功诿过。这类人最大的嗜好就是自我肯定、自我表彰，做出一点成绩就四处炫耀、沾沾自喜。所以对于这类人来说，溜须拍马者就是他的“甜果”，在其四周尽是奴颜婢膝、献媚取宠之辈，那些敢于直言者早已被打入“冷宫”了。
另外，这类人对自己的能力从不怀疑。自己的指导思想错了，是下属理解的错误；工作分配错了，是下属的配合不利；工作不能按时完成，是下属不积极工作；工作遗忘，是下属不能及时提醒。总之，这类人是不会认错的。这类人眼中的自己只有成绩，没有错误。成绩永远是自己的，错误永远是别人的，错误永远是下属的。
以上是对“刚愎自用”者最显著的几个症状的分析。总之，这类人永远是以“我”为中心。唯我独尊，老子天下第一；自己永远是对的，别人永远是错的；自己高高在上。有此症状的领导者或专家，如不能及时治疗，最终的结果只有一个，就是威严扫地、颜面丢尽、丢官罢职、为人所不耻。
如果你想成为优秀管理者，有所成就，就要避免以上的问题，杜绝刚愎自用的心理！
自身存在的管理思维盲点
在大中型企业里人才众多，在管理者队伍中更是藏龙卧虎。但是在这些“龙虎”中许多人却如蛇似虎地藏着卧着，未能形成龙吟虎啸的气势，他们的才能在很大程度上没有被发挥出来。
使“龙”藏而不腾、“虎”卧而不跃的原因有很多方面，客观的如体制、机制、上级有意无意地压制束缚等；主观的如自身的思想、方法、作风等。这里只从主观方面作分析。
凡事皆在人为，管理者尤其如此。据笔者观察，在许多情况下，如果一个很有潜力的中层领导管理者——主任、科长、处长、部长，及副主任、副科长、副处长、副部长等，本来可以大有作为却终于无所作为，或作为不大，与其过多地埋怨体制、机制和上层，不如更多地从自身去查找原因。正如费拉尔·凯普先生所说：“工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。”
1.“等靠思维定势”的盲点
从目前情形看，束缚管理者潜力发挥的主观因素，首推“等靠思维定势”。也许是在计划经济体制中生存、生活的时间较长，许多管理者的思想深处，形成了凡事等待上级指示、命令的思维习惯。上级怎么说就怎么做，上级说就做，上级不说就不做；上级说得细致具体，自己就做得细致具体，上级说得概括笼统，自己就做得概括笼统。
总之，一切都等着上级作指示，靠上级拿主意，害怕承担创造性思考和工作可能带来的风险和责任。久而久之，就逐步失去了自主思考、自主判断、自主行动的能力，在把自己变成上级手中的一个机械工具的同时，自己的思维因此也变得片面、静止、孤立和死板、僵化起来。
这种等靠思维定势，与计划经济体制的要求基本上是相适应的，但与市场经济体制的要求却极其不相符合。因为市场经济的复杂多变，要求思维方式的辩证性，要求观念与行动的以变应变，才能在竞争中胜出。
克服等靠思维定势，当然也要按照上级的指令办事，也要服从上级的指挥，但是这种服从不是机械式的服从，而是创造性的服从，是与本地区、本部门、本单位实际紧密结合的服从。其实，也唯有这样的服从才是真正的服从，是两个积极性都得以调动和发挥的服从。
对具有等靠思维定势的中层领导管理者来说，改变思路最迫切的任务，就是把一切都等靠上级的思路，变成自主发展的思路。我们不少管理者本身的知识和素质的基础是不错的，但由于受等靠思维束缚而变得静态、迟滞，有点像在圈中关久了的虎和笼中养久了的鹰，似乎已失却了奔跃和飞翔的能力。
他们一旦走出自己思想深处的等靠思维定势，脱离这个无形的精神之圈或思想牢宠，其积蓄的潜力就会爆发出来，知识就会转化为力量，个人素质就会发出光芒，书写其精彩的人生。
2.盲目自信的盲点
管理者自我束缚的因素之二是盲目自信。这种中层领导管理者一般比较有才气、有见解、有能力，因而他们也易于自我估计偏高，甚至有些自视清高而恃才傲物，看不起上级、看不起同级，更看不起下级。
由于看不起上级，就不愿下功夫学习、研究、领会上级的指示和意图；看不起下级，就不愿意深入群众去作调查研究，吸取群众的智慧；看不起同级，就不愿意与同级部门领导者作真诚的交流和沟通。这样一来，他们就会脱离领导、脱离群众、脱离管理层，而变得孤芳自赏、孤掌难鸣。
具有这种状态的中层领导管理者，往往会因一得之功和一孔之见而傲视群雄，更加高估自己的能力和作用，往往也会因自己有些意见不被采纳、支持、赞同而觉得被孤立，进而愤世嫉俗、更加目空一切，从而逐步演变为一个不受欢迎的“孤家寡人”，最终被冷落一边，徒生怀才不遇的人生感叹。
对有恃才傲物倾向的管理者来说，最重要是走出盲目自信的思维盲点。自信固然是人生成功的前提，但盲目自信却会走向成功的反面。孔子云：“三人行，必有吾师焉。”其实二人行亦必有吾师。寸有所长，尺有所短，人也是如此。
领导者之所以成为领导者，必有其所长；同级之所以与自己比肩而立，也必有其所能；群众也不能以等闲之辈视之，因为即便伟大如毛泽东者也深知：“群众是真正的英雄，而我们自己则往往是幼稚可笑的，不了解这一点，就不能得到起码的知识。”
一个人，如果缺乏知人之明（领导、同级、下级），那么一定缺乏自知之明。既不知人又不自知的自信，必然是盲目的、有害的。
对于较有才气的中层领导者而言，如果不是把这种才气作为自恃自闭的本钱，而是把这种才气作为进一步向领导者、同事、群众学习的悟性基础，作为解剖自我、认识自我的智慧武器，那么，盲目的自信就能转化为开放和自觉的自信。
海纳百川，有容乃大，有了这种开放而自觉的自信，你就会真正超越自我，进而超越领导者，获得领导者的广泛信任、支持；超越同事，获得同级的尊重和帮助；超越员工，获得员工的爱戴和拥护。由此获得才华成长和挥洒的更大空间，站在演绎人生豪迈的更大舞台之上。
3.本位主义陷阱
管理者自我束缚的主观因素之三，是“本位主义陷阱”。中层领导管理者要种好自己一亩三分地的“责任田”，无疑是对的，但如果把眼光、胸怀、责任局限于此，则有很大的片面性。
中层之中具有多重性——不上不下、可上可下、亦上亦下。要看到，中层之中是可以转化的，对下是全局，对上是局部；对上是下级，对下是上级。这个全局与局部、上级与下级，其间的辩证法是生动而丰富、复杂而多变的。
《孙子兵法》云：“不谋全局者不足以谋一役。”《鬼谷子·符言》亦云：“以天下之目视之，则无不见；以天下之耳听之，则无不闻；以天下之心虑之，则无不知。”可见，真要种好自己的责任田，找对自己所在的地位和作用，必须要有全局观或大局观。有些管理者由于不关心全局，不参透上情，终年在责任田里忙碌却不能有好的收成。有些时候越努力，与上级、全局的要求却相距愈远，甚至相冲突，陷入忙忙碌碌的事务主义之中。
缺乏全局意识的中层领导者，易于陷入本位主义的泥潭，一切以本位利益、部门利益、地区利益为准则，并以这种局部的眼光和尺度去理解上级指示，去剪裁政策法规，结果不仅给全局工作造成混乱与麻烦，而且最终也损害了本部门、本单位的长远利益。彼得·杜拉克说过：“一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被所达到的价值观所限制。”
对于中层领导管理者及其所负责的组织、部门而言，其所能具备的全局价值观的深度和广度，是提升他们本人及其领导的组织，向上一级成长的强大拉力。在一次采访中，一位分公司的总经理向笔者介绍他这方面的体会，他说：“站在全局谋局部，是我本人和所在企业健康快速成长的强大引力。我自己的进步就是得益于，不是凡事只从本部门利益出发，而是把本部门的利益、发展，与全局和集团的利益、发展统一起来思考与处理。这使我受益匪浅。”
《圣经》说：“没有远见，人们就会灭亡。”管理学家说：“领导艺术就是远见。”对广大中层领导者或管理者而言，全局观或大局观本身也是一种远见，站在全局谋局部、站在整体谋部分，是一种重要的领导艺术。所谓“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，这里的“阔”与“高”就是懂全局、识大体。只有这样，中层领导者或管理者才不会被自己的本位利益所限制或扼杀，才不会被本位主义思维空间“封顶”，阻碍自己人生事业成长的道路。
4.“越位恐惧”的盲点
束缚管理者的主观因素之四是“越位恐惧”。有些中层领导者尤其是担任副职的中层领导者，对自身所负职责的边界不清楚，或虽然清楚，却不敢使自己的管理幅度达到边界线。究其原因，就在于“越位恐惧”。
他们信奉“宁可不到位，也绝不能越位”。于是我们便发现，在许许多多的企业或单位里，由于众多副职们担心越位而使工作不到位，继而形成因领导与管理的不到位而出现缺位。此时，正职或上级见出现缺位，便自觉不自觉地去补位，从而造成正职或上级的“错位”。
由于上级或正职补到了下级或副职的位置上去，上级代行下级职责，正职代行副职的职责，这造成整个组织的领导管理水平下降一格半格不说，还使上级与下级或正职与副职均不在其位而谋其政，使得领导错位失职，管理失范混乱，组织效率效益大为降低，从而削弱了整个组织的生存发展能力或竞争力。
克服“越位恐惧”，除了作为上级或正职领导者，要正确认识和处理集权与分权、控制与放手的关系外，作为下级与副职者，首先需要增强工作的责任心。什么是工作？工作就是负责任。一个企业或单位之所以设置副职或下级领导，本身是工作责任的需要。如果因“越位恐惧”而使工作不到位、责任不到位，副职或下级领导职位的设置就失去了应有的作用和意义。
“越位恐惧”者的心里还有一层顾虑，是担心别人或上级说自己想争权夺利，想以工作不到边界之位而“留有余地”（余权余责）的方式，表明自己无二志或者无二心的“清白”和“不争”，其实，这是一种私心在作怪——不担心整个组织受损，而担心自己的个人名利受损。
事实上，真正争权于朝、争名于市的人，反而是没有这种“越位恐惧”心理的，因此，一切有责任心的中层领导者都应使工作尽职尽责，不要因忌讳别人的闲言碎语而使工作不到位。一般而言，工作职责到位并不会产生越位问题。相反，如果遇到上级或正职的疏忽而出现了工作的缺位，作为下级或副职还应及时而得体地采取措施，加以“补位”和补充，不使这种疏忽酿成大错，这才是下级或副职应有的正确态度，也是作为一个称职的中层领导者的应尽之责。
5.争位不争为的盲点
束缚管理者的主观因素之五，是争位而不争为。有些中层领导者或管理者对职务名利过分看重，反而对事业和作为看轻。对“保位之战”（保护管理者职位）和“升位之战”（上一级的职位）则颇为用心，并为此不惜互相倾轧、钩心斗角。
他们口头经常挂着什么什么“长”，对什么什么“总”津津乐道，但是工作却平平常常，甚至平平庸庸，即使通过各种手段达到了“保位”、“升位”的目的，又会安于此位而不思进取。他们的地位与作为极不相称，在他们的心里，做官重于做事，保地位高于有作为。如果一个企业或单位里，这样的管理者愈多，那么这个企业或单位的沉疴就愈重。
这种争位不争为的思维，是计划经济体制和当官本位的精神遗留。这种思维与市场经济、民主政治的能力本位是格格不入的，因而也是必须尽快摒弃的。本来，地位应该是作为的舞台，有了一定的地位是为了更好地做事，而有效有力的作为既可巩固地位又能提升地位，这样相辅相成，使人生和事业日益精彩，个人与组织共同进步。
在一个组织中，管理者的职位数量有限，上级的职位数量也有限，但组织的成长空间和个人作为的发展空间可以无限。当今世界，企业组织是无行政级别的，局、处、科级企业的观念已经过时。把企业做强做大，需要的是大有作为，而不是大有官位。
一个上万人的“局级”企业，如果收入、利润很少，甚至亏损破产，是毫无地位可言的；而一个仅数十人而收入利润达数亿元的企业，也许连“科级”也称不上，但其作为赢得的社会地位令人肃然起敬。
在职场求发展，应该不是为做官，而是为做事。因为一旦把做事与作为放在第一位，管理者的人生舞台和发展空间就会空前地广阔起来，真正把事业做强做大了，地位也就自然有了。要看到，在一个企业或单位里，管理者是可以而且应该大有作为的。
作为中层领导者或管理者，虽然比上不足，比下有余，但都起着中坚力量的作用。这种中坚作用不会自然而然地实现，需要正确地发挥管理者们的主观能动性。
上述五种思维盲点，使管理者往往居中位而不坚，形成“中软”或“中阻”现象。犹如一个人患有严重的腰肌劳损或腰酸背疼的疾病而浑身乏力一样，一个企业或单位的竞争力、战斗力，必然会因“中软”或“中阻”而被严重削弱。
改变或医治这个疾患虽然需要多管齐下，但管理者主动地改变自我，通过改造自我的主观世界，从而改变或调整主观世界与客观世界的关系；通过认识改变自我，从而改变或调整人与我之间的关系，这无疑是非常关键的一环。
要改变他人，先改变自己，要改造客体，先改变主体，这也是从我做起、从现在做起的要义。
没有养成良好的习惯
很多管理者遇到身不由己的问题，是因为没有形成一个好的习惯，不会说拒绝。比如，有些管理者的工作习惯是什么紧急就先处理什么，谁来找就去忙谁的事，结果一天忙下来，给下属干了事、给上司干了事、给同事帮了忙，却把自己的事搁在了一边，该做的事没做。作为一个在企业中占有重要地位的管理者，您是否有这些坏习惯？
1.没有计划
很多管理者早上一醒来之后，大脑中模糊地觉得今天有一个什么样的安排，但是没有变成一个很明细的计划，到办公室后就凭着大体的印象开始处理工作。然后，什么事情找到头上来了就处理什么事情，于是这一天就身不由己了。
如果下班前，有人问这些管理者们今天的工作内容，很多管理者说不出来当天的8个小时做了些什么事。如果让他回忆最近一个月的工作内容，很多管理者的脑海里是一片灰色，好像真正做事的时间也就那么一点点。
实际上，对于管理者，周计划和日计划是最关键的。而这些基础管理的工作，在我们的企业当中非常薄弱，很少有企业能够真正把周计划、日计划这样的基础管理工作坚持得很好。
2.眉毛胡子一把抓
很多经理管理者的习惯，就是觉得每一件事情都很重要，每一件事情都需要完成，有时为了一件很小的事情，在那儿找数据，打电话求证，反复研究比对，但实际上经事后仔细分析，这件事情对他今天或者这段时间的工作是无关紧要的，根本不值得花很多时间去处理。
3.即使做了计划，也没有安排优先级
没有标记出哪些是最重要的工作，是今天必须完成的，再碰到一些干扰因素，到最后，最重要的事情没有做，而且，还忘记把它转到第二天的工作计划当中去。结果过了几天，事到临头，才发现这些事根本就没有完成。
4.拖延时间
有的管理者认为，反正企业中有忙不完的工作，所以在工作中养成了拖延时间的工作习惯。
亚里士多德说：“优秀是一种习惯。”如果我们把任何事情都做好，使优秀变成了自己的一种习惯，那无疑你是最有竞争力的。某些管理者就某些方面或做某些事情的能力而言，绝对是非常优秀的，但是，为什么不能成为优秀的管理者？就是因为他不能在所有的时间里，在其经手的大部分事情上坚持同样的效率；不能把高效率完成工作变成一种习惯，而仅仅是为工作而工作，为效率而效率。优秀的管理者与一般的管理者的差距，也就是能不能在90分钟内都把球踢好的差距。
一个企业的目标可能需要一年或者是几年的计划才能实现，就相当于一个90分钟的球赛，只有打满一个整场，才能看得出管理者做得怎么样，但是有的管理者做事，往往只能是在某一时间、某一事件做得好，很难保证企业在90分钟的比赛当中都很杰出。借用足球运动当中的一个字，就是这些管理者管理的技术水平太“糙”，基础管理太差、细节管理太差，没有养成一种良好的职业习惯和素养。
诸如计划管理、第二象限工作法，这些时间管理的工具就方法本身而言都非常简单，难就难在要它成为管理者乃至老总们的习惯。管理者的时间管理、细节管理，必须要从一件一件的小事做起，然后不断地去反复演练，最后形成习惯。这种习惯一旦养成，就成为管理者的一项竞争力。
正如在时间管理上，如果我们的管理者能够在时间管理上不断提升，不要说提高效率5倍、10倍，就算是提高10%、20%、30%的效率而已。这种时间管理、细节管理，也能够使我们的工作效率大大提高，从而增进我们自身的竞争力，同时也成功地实现企业的目标。
发怒时，应见好就收
身为管理者，有时为了工作不得不斥责下属。然而，斥责人却比被人斥责难得多。在责备下属的时候，千万不可以用到“笨蛋”或“混蛋”这一类的字眼。此外，责备的时间不可太长。
你可以强调言辞的内容来加深对方的印象。只要是稍有常识或自尊心的人，你这样提醒他，就足以让他知道事情的严重性。对于反应迟钝的人，有时不得不使用打击治疗法：“你到底知不知道该怎么做？”“你认为自己尽到责任了吗？”
有时候，你必须很大声地告诉下属：“因为公司的要求严格，所以我也必须严格要求你。”尤其是对那些即使犯了错也认为“这没什么大不了的”，或是“只要不说，就假装忘记好了”的马虎型下属，更得清楚地告诫他们不能有这种想法。
除了对当事人之外，有时候也可以提醒周围的人，如果能让其他人产生“主管真的生气了！还是小心点好”的想法，那就成功了。此外，责备人的时候，一定要清楚地点明问题，如果让对方挨了责备也不知道是为什么，那可就一点意义也没有了，不但如此，还会让大家认为你莫名其妙呢！
“雷声隆隆”地指责完下属之后，别忘了适时地给予安慰，让挨了责备而沮丧万分的下属有重新冲刺的勇气。安慰要得法，可别让对方以为你是责备了人后悔，这样可就会产生让对方看轻的反效果，所以，在斥责与安慰之间，必须保持一段适当的时间，最好是在半天到一个星期之间。
进行管理时，偶然发一顿脾气的效果，要比你冷言冷语挖苦或用激将法来得有效，不过，这是需要掌握天时、地利、人和的；否则在别人的眼中，你恐怕生气不成，还要被讥笑为疯子呢。
真正懂得精妙地运用“勃然大怒”于管理层面上的人，发怒的机会反而会很少，但其力量非常强劲深远。
发怒时应注意的守则：
1.一战即胜的大发雷霆
真正能发挥效果的怒气，都看重事后的威力。故此，要掌握快、狠、准的要诀，不但要发对脾气、发对人，还要适得其所，才会有平地一声雷般的气势，只有这样，才能产生出真正奏效的吓阻作用；而自以为是的咬牙切齿，或恶狠狠地放冷箭伤人，日子长了却反会演变成一种积怨，实际上是一点效果也没有的。
2.勃然大怒应适可而止
在工作中发怒要达到神奇的效果，发泄怒气的原因与理由必须让人清楚知道，因为发怒有理，才能发得心安理得，而事后彼此也能维持彬彬有礼的圆满结局。最重要的，还是发脾气的人一定要知道收敛，否则若一时头脑不济而欲罢不能，动辄便来一次发作，三番五次没好由来地大发雷霆，后果就难以控制了。
3.对下对上发怒要有分寸
生气要对事不对人，但偏偏当你愤怒的对象正是你的上级时，你也只好私底下自个儿捶胸顿足了。事实上，对上级发起怒来，若遇上的是一位通情达理的领导者也就算了，怕就怕遇上一个小心眼又暴躁的领导者，所以，当你准备以下犯上时，一定要小心处理，而发怒的时机也是重要的因素。
只要秉持尊重的态度，并且见好就收，相信一般明白事理的领导者，都会认真地听取你的宝贵意见！
喜怒哀乐形之于色
无论何人，只要在社会上混过一段时间，便多多少少练就察言观色的本事。他们会根据你的喜怒哀乐来调整和你相处的方式，并进而顺着你的喜怒哀乐来为自己谋取利益。你也会在不知不觉中，意志受到了别人的掌控。如果你的喜怒哀乐表达失当，有时会招来无端之祸。
因此，高明的掌权者一般都不随便表现这些情绪，以免被人窥破弱点，予人以可乘之机。
事实上，喜怒哀乐是人的基本情绪，世界上根本没有那种心如止水的人。
没有喜怒哀乐的人其实是很可怕的，因为你不知道他对某件事的反应、对某个人的观察，让人面对他时，有不知如何应对的慌乱。
其实，没有喜怒哀乐的人并不存在，他们只是不把喜怒哀乐表现在脸上罢了。对于管理者来说，在人际交往中，做到这一点是很重要的，所以，要把喜怒哀乐藏在口袋里，别轻易拿出来给别人看。
管理者一旦露出了真情，就容易为人所看穿，以至于受到拨弄，而导致作出错误的决策。
“喜怒不形于色”，亦即尽量压抑个人的感情，而以冷静客观的态度来应付事情，具备这种性格的人才配做管理者。
这种性格至少有三大优点：
（1）当组织内部遭遇困难时，如果管理者露出不安的表情或慌乱的态度，便会影响到全体员工，一旦根基动摇，就会带来崩溃。这种情况下，如果能保持冷静、若无其事的态度，最能安抚民心。
（2）在对外交涉时，具有从容镇定、成竹在胸的风度。如果把持不住，露出感情，如同自亮底牌一般，容易被对方控制而屈居下风。
（3）在官场上，不轻易表露自己的观点、见解和喜怒哀乐，被称为“深藏不露”，这是古今中外的管理者用以控制下属的一种重要方法。历来聪明的当权者一般都喜欢把自己的思想感情藏起来，不让别人窥出自己的底细和实力，这样，部下就难以钻漏洞，他们会对领导者感到神秘莫测，因而产生畏惧感，也容易暴露出自己的真实面目。领导者如同在暗处，下属如同在明处，控制起来就比较容易。
汲取教训，超越失败
从一定意义上讲，教训也是一笔财富。有人曾经把“不幸”比喻为一笔财富，其实，你对待失败也应采取这种态度。当你把教训看做财富，你在失败中会学到许多平时学不到的东西。美国人戴维·迈利民说：“我在一生事业上犯过很多错误，每一次错误都是一个教训。从自己的错误和别人的错误中汲取教训，那就是精明。”
反败为胜，超越失败的重要条件，是要善于从挫折或失败中总结经验教训。我们应当从痛苦的教训中学习如何反败为胜。从普鲁士士兵成长为元帅的莫尔特克说过：“我经常以极大的兴趣观察青年们的失败，青年的失败正是成长的标志。他如何看待失败呢？今后他又会怎样做呢？善罢甘休吗？还是更加奋勇前进呢？这些将决定他的生涯。”可以说，积累失败的教训，这正是向成功跨出的重要一步。
德国《时代》周刊发表过雷彭尼茨教授的长篇文章——《自大狂可以休矣》。文章认为，现在西方国家无论在经济上还是文化上都面临着挑战，而且首先面临来自亚洲的强有力的竞争。雷彭尼茨说：“正因为欧洲人拒不接受来自欧洲大陆以外的任何批评，在欧洲形成了一种‘教训文化’。而这种‘教训文化’是欧洲统一道路上的主要障碍。”这位教授指出：欧洲的未来最终将取决于欧洲社会如何由“教训文化”变为“学习文化”的能力和决心。
雷彭尼茨的文章虽然指出的是西方应改变文化观念，但他提出变“教训”为“学习”的方法，对凡是想反败为胜的人都是有启迪作用的。读者朋友不妨试试“主动学习”的方法，让它为你反败为胜助一臂之力。
“吃一堑，长一智”，汲取教训是非常重要的，但是“吃一堑”不会自动地“长一智”，关键还要看你能否变“教训”为“学习”。反败为胜必须主动出击，这里应当包括“主动学习”——主动变“教训”为“学习”。
“主动学习”的做法可以从自己开始，即“主动”向自己“学习”。
“主动学习”可以从别人那里学习别人的经验教训。这种形式的效果也不错。在今日美国，尽管交通管理部门、宣传媒介和学校教师不断地教育青少年切勿酒后驾车，可是实际上仍有不少青少年酒后驾车，由此而造成的车毁人亡的悲剧仍频频发生，为此，美国加州桑塔安纳市的市政当局试着用“主动学习”方法，强迫酒后开车引发事故的青年人去“参观”在酒后驾车引发事故而丧生的人。市政当局在一家殡仪馆设置专门的“参观室”，室内停放酒后驾车引发交通事故的死者尸体。当验尸官把一具具可怕的尸体让他们“参观时”，他们一个个目瞪口呆，大吃一惊。此时，一名训导官便对酒后驾车的青少年晓之以理，训导官讲清道理之后，启发他们：为了使自己和别人不被抬入可怕的停尸房，必须从此以后坚决杜绝酒后驾车的行为。据说，加州桑塔安纳市的做法果真取得了较理想的效果。凡“参观”过停尸房的青少年初犯者，99%的人不敢再酒后驾车。从某种意义上说，这也是一种反败为胜。
“别人亡羊我补牢”，也是“主动学习”别人经验教训的一种好办法。“亡羊补牢”的故事，大家都熟悉。失败难以避免，也不可怕。可怕的是不能从失败中汲取教训，不知道如何迈出反败为胜的重要一步。重要的是在失败与挫折面前，如何尽快地奋起，寻找补救的途径与方法。这样，你眼下的失败，或许正是把你引向成功的新起点。用“亡羊补牢”求得反败为胜并非轻而易举。
