世界第二大国际化零售连锁集团法国家乐福公司成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者。家乐福集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区的数量为第一），综合实力排名第二位（即年销售收入）。在沈阳，家乐福发展的速度明显快于沃尔玛。沃尔玛在中国为何落在家乐福后面？在国际贸易经济合作研究院的冯赫看来，沃尔玛在中国有点“水土不服”。相反，家乐福是比较中国化的，或者说，家乐福通过实施半本土化营销模式实现了在沈阳地区的迅速发展。总结家乐福半本土化的营销策略实践，大致有以下可供借鉴的特点：
（1）当地市场的调查研究。为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。
（2）本土化营销策略选择。家乐福认为每一个商店周围的顾客群的文化心理都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费者群不同的文化心理特点。家乐福的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”正是这种基于对购物者需求不同的考虑，家乐福选择了本土化营销的道路。因此，“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，成为了家乐福一贯的宗旨。
（3）产品决策的中国化。为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量。而由于自行车还是中国人的主要交通工具，京沪两地家乐福出售的粮食多为小包装，矿泉水也多是散装，而不像在其他国家多是6瓶装的纸板箱。同时，家乐福中国分店的蔬菜切法也绝不会是欧洲的横切法，而一定是中国的斜切法或竖切法。
（4）公共关系的地方化。家乐福在中国市场的25000名员工中，只有80名外籍人，其余都是中国本地人才。本土化的员工为沈阳人提供了亲切的服务。被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。家乐福善于与地方政府打交道也符合中国传统文化中的重人际关系特点。
总之，家乐福公司的成功经验在于扩张过程中的自我和半本土化，这一经验尤其值得东北地区商业企业的借鉴。深入研究和迎合当地消费者的文化心理也是实现东北地区企业长足稳定发展的前提。
