一、“社会人”假设
（一）“社会人”假设的内容
“社会人”（Social man）有时也译为“社交人”。“社会人”假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动其生产积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围人友好相处。良好的人际关系对于调动人的生产积极性起决定性的作用。
（二）“社会人”假设的提出
“社会人”是美国哈佛大学教授梅奥对霍桑工厂实验成果的总结，这里简要地介绍霍桑实验中的几个著名实验。
（1）照明实验：霍桑厂是一个制造电话交换机的工厂。在厂内选择了一个绕线圈的班组，把它分为实验组和对照组。实验组不断改善照明条件，而对照组的照明条件不变。研究者原来设想，实验组的产量一定会高于对照组，但结果并非如此。两组的产量都在增加。后来，又进一步把两名女工安排在单独的房间里劳动，照明降低到与月光差不多的程度，但产量仍在提高。
分析表明，让工人们在特定条件下进行实验，工人们认为这是管理当局对他们的重视。同时，由于在实验中管理人员与工人之间，以及工人与工人之间有着融洽的关系，促使了实验中两组产量都在提高。这表明，人际关系比照明条件更为重要。
（2）福利实验：梅奥选出六名女工在单独的房间里从事装配继电器的工作。在实验过程中逐步增加一些福利措施，如缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等。研究者原来设想，这些福利措施会刺激生产积极性，一旦撤销这些福利措施，产量一定会下降，因此在实验进行了两个多月之后取消了各种福利措施，结果仍与研究者的设想相反，产量不仅没有下降而是继续上升。经过深入地了解发现，这依然是融洽的人际关系在起作用。在调动积极性、提高产量方面，人际关系因素是比福利措施更重要的因素。
（3）群体实验：群体实验中，研究者选择了14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的个人计件工资制度。研究者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告自己的产量。深入地调查发现这个班组为了维持他们的群体利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己，谁也不能干得太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违规，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以保持平均水平，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度或裁减人员，使部分工人失业，或者使干得慢的伙伴受到惩罚。这一实验表明，工人为维持班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。梅奥由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对人们的行为起着调节和控制作用。
（4）谈话实验：梅奥等人在霍桑厂组织了大规模的态度调查，用了两年多的时间，找工人个别谈话两万余人次，规定在谈话过程中调查人要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并作详细记录，对工人的不满意见不准反驳和训斥。这项谈话实验收到了意想不到的结果，霍桑厂的产量大幅度提高，这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和方法有许多不满，无处发泄。调查者使他们的这些不满都发泄出来，因而感到心情舒畅，从而使产量大幅度上升。
1933年，梅奥在他所著的《工业文明中人的问题》一书中，总结了上述实验的结果，概括了如下结论：
（1）传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激其积极性的唯一动力。而霍桑实验则认为，人是“社会人”，影响人生产积极性的因素除物质条件外，还有社会、心理因素。
（2）传统管理认为，生产效率主要取决于工作方法和工作条件，霍桑实验认为，生产效率的提高主要取决于职工的社会心理因素及工作中人与人的关系。
（3）传统管理只注意正式群体问题，诸如组织结构、职权划分、规章制度等，霍桑实验还注意到存在着某种非正式群体。
（4）霍桑实验还提出了新型领导的必要性，即领导者要善于倾听和了解职工的意见。
可见，“社会人”假设认为，人与人之间的关系在调动职工工作积极性方面起决定性的作用。
二、相应管理措施
从“社会人”假设出发，采取的措施也是不同于“经济人”假设的管理措施，主要有以下几点：
（1）管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人满足人的需要上。
（2）管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感。
（3）在实行奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。
（4）管理人员的职能也应有所改变。他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面要向上级呼吁反映职工的困难及建议。
根据“社会人”假设的观点，提出了“参与管理”（managementby participation）的新型管理方式。所谓参与管理指在不同程度上让职工和下级参加决策的研究和讨论。
一项心理学的实验证明了参与管理比传统的任务管理更有成效。马罗（Alfred。J。Marrow）在哈乌德公司（The Harwood Co）进行了这一实验。该公司要进行一项改革，这项改革涉及改变部分工人的工作方法和工作性质，估计会受到工人的反对。实验的设计是要测定，让工人参加讨论改革方案是否有助于克服工人对改革的抵制。为此把工人分为两组：参与组与非参与组。对非参与组只说明新工作的安排和新的计件制度。对参与组详细说明为什么要实行改革，并组织工人讨论如何改变工作方法、如何降低成本等问题。改革后对两组的情况进行了比较分析。非参与组改革后产量下降35%，一个月后并无好转，有9%的工人离职另找工作。其他人都抱怨工资降低。六个星期后情况还是很糟，管理当局决定解散这个小组，组内人员另行安排。
参与组的情况则大不相同。改革后的第二天产量就恢复到以前的水平，三个星期后产量比改革前提高14%，没有人离职，也没有人发牢骚。两组产量比较见下图。实验还在继续。两个半月以后，又把已解散的非参与组重新集合起来，按参与组的方式组织他们讨论改革方案。这样该组产量迅速恢复，在一个星期内超过了改革前的水平。没有人要求离职，也没有人发牢骚。这一实验证明了参与管理的方式有着非常明显的效果，这不仅是因为工人参与决策使他们明确了工作任务，更主要的是因为使工人与管理人员处于较为平等的地位，改善了双方的关系。
在美国，参与管理的典型是所谓斯凯伦计划（Scanlon plan）。斯凯伦原系帕帕因梯钢铁公司的工作人员。20世纪30年代，美国发生经济危机，该公司濒于破产。此时，斯凯伦提出了他的改革方案，使公司扭亏为盈。斯凯伦计划的主要内容是成立劳资双方联合委员会，共同商讨企业降低成本，提高产量和质量等重大问题，并发动全企业职工提出合理化建议。此外，还实行集体分红奖励。不少企业实行了斯凯伦计划后，都不同程度地提高了生产效率。
这些事实说明，参与管理是一种比传统的任务管理更为有效的管理方式。
三、“社会人”假设在卫生管理中的应用
首先，“社会人”假设提出的参与管理的模式，在卫生管理中，值得我们借鉴。我们在卫生管理中，实行民主管理制度，让职工参与医院及医疗工作中管理决策的讨论及实施，并且充分发挥职代会的作用，鼓励职工提出合理化建议，将有助于卫生管理功效的进一步提高。在这方面，西方一些国家及日本很多企业所实施的“参与管理”，都收到了很好的效果。
其次，在卫生管理中，管理者应尽量丰富职工的社会文化娱乐活动，如定期组织职工文娱体育比赛及郊游等，以增加团结和维持良好的人际关系，并及时与职工进行沟通，满足其心理社会需要，充分调动职工工作积极性，提高卫生管理功效。
