一、人员培讬的概念 磼
人员培训是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。
尽管企业可以通过改变选择员工的方式、工作再设计或技术改革来改变工作要求，以达到人力资源与企业发展之间的匹配，但在实际运用中，企业通常是采用员工培训的方法，使员工具备特定工作所要求的知识、技能、行为和态度。
可见，企业员工培训来源于企业活动并最终服务于企业活动。
二、企业员工培讬的原则 磼
企业员工培训的出发点和落脚点是立足于企业的生产经营，培养符合企业发展需要的人才，提高企业的经济效益。一切为了生产、一切为了市场，是企业员工培训工作的总原则。
1.从企业实际需要出发原则
企业对员工培训的需求各不相同，企业首先要从自己的实际出发，做好员工培训需求分析。
2.员工培训的经济性原则
企业进行员工培训应当进行必要的经济核算和人力资源投资分析。员工培训是一种投资行为，应当对培训项目进行投入产出的分析。
3.员工培训的系统性原则
员工培训的系统性原则主要体现在培训过程的全员性、全方位性和全程性。
（1）全员性。从基层一线工人到最高领导者都需要接受培训，只不过培训的内容、方式和方法各有差异而已。企业都有尽量少用人的倾向，但要做到组织精简就应该从全面提高全体员工素质方面出发。
（2）全方位性。员工培训的全方位性主要体现在培训的内容丰富宽泛，能满足不同层次的需求。
（3）全程性。员工培训的全程性是指企业的培训活动贯穿于员工职业生涯的始终。重视员工职业生涯的发展，有利于促进培训观念的转变、扩大训练与发展的领域、改善组织的人力资源计划和开发活动，也有利于增强员工的归属感，提高员工的稳定性。
4.木桶原理
木桶的最大容量取决于最短的那块木板。一家企业就好比一个大木桶，每一位员工都是不可或缺的一块木板。不断找出并加长最短的木板无疑是最经济的，这就要求员工培训的全员性。如果把一个员工比作一个木桶，那么该员工所掌握的各项知识和技能就是一块块木板，这就对员工培训提出了全方位性的要求。
三、企业员工培讬的作用 磼
1.员工培训可以提高员工的素质
培训使受训人员的相关知识、技能、行为或态度得以改善，从而提高他们的素质。培训还有利于企业营造积极的氛围，因为：
第一，接受培训的员工因为接受同样的培训，有着共同的语言，能够相互营造一个应用培训中学到的知识的环境，从而使培训真正有效，同时改善员工之间的合作关系。
第二，培训改变了上下级或雇主与雇员的关系，变为师生关系、同学关系，拉近了彼此的能力差距，也拉近了彼此的心理距离。
第三，如果企业给员工提供培训机会，使他们认识到自己的能力得到重视，感受到企业对他们的栽培，这无疑会提高企业凝聚力。
2.员工培训可以降低企业人力资源的投资成本
企业的人才来源有两条途径：内部培养和外部招聘。外聘往往会造成薪资制度的不平衡，给外聘人员的工作开展制造了人为的障碍。招聘能否成功还受其他许多因素的影响，如果企业的招聘者无论是知识还是经验都难以真正胜任选拔、鉴别人才的话，招聘出现失误就在所难免。因而无论从降低人力资源投资成本的角度来看，还是从完成企业配套人才的角度来看，人才的内部培养已经显得越来越重要了。
3.员工培训具有激励作用
先进和完善的员工培训体系是吸引人才的重要因素。从员工的角度看，学习提高是人的天性，通过培训可以使员工获得发展，满足其自我发展的需要。从这个角度看，培训是给员工的一项很好的福利。
4.员工培训有助于提高企业形象
企业形象与员工培训是客观地联系在一起的，不应也不能割裂。决胜在终端，因而员工的素质就决定了企业的形象。所以，要改善企业的形象，就应该加强企业的员工培训。
四、人员培讬的类型 磼
（一）按培训的形式划分
人员培训按培训的形式划分主要有在职培训（on job training）、脱产培训（off job training）、自我培训（self唱development training）三种形式，每种形式各具优缺点。企业应根据不同的目的、不同的对象、不同的内容、不同的要求采用不同的培训形式。
1.在职培训
在职培训是指员工在不脱离现有岗位的情况下，接受企业的培训。其主要优点是比脱产培训更容易实施，可一边工作一边培训，费用较低，培训是实际而非抽象的，可因材施教。其主要的缺点是很难做到工作培训两不误，培训内容无法统一，不利于传授专门的高层次的知识，培训员工的数量少。
2.脱产培训
脱产培训是指员工离开现任的工作岗位去接受培训。其主要优点是可对大量的员工同时进行培训。员工可在专家指导下专心接受培训并学习高度专业化的知识和技能，参训者可相互学习，增强培训效果，容易培养参训者的团队意识。其主要的缺点是培训费用较高，培训成果无法及时运用，培训会影响工作进度。
3.自我培训
自我培训是指员工具有强烈的上进心，严格要求自己，根据自己的特点不断地进行自我学习。它是一种主动的行为。
（二）按培训的方法划分
1.讲授法
讲授法属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。现在企业的讲授，往往会采用现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。常用于介绍企业概况、传授技能等培训内容，也可用于一些理念性、概念性知识的培训。
2.研讨法
研讨法按照费用与操作的复杂程序又可分为小组讨论法与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高；而小组讨论法的特点是信息交流的方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。
3.案例研讨法
通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析、解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案例研讨法也可用于知识类的培训，且效果更佳。
4.角色扮演法
受训者在培训教师设计的工作情景中扮演某种角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。
5.远程培训或企业内部网络培训法
这是一种新型的计算机网络培训方式，投入较大。但使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。
企业中有两种培训方式也很常见，一是对基层的新员工采用师带徒的形式，一是对骨干员工进行的工作轮换。总之，培训的形式没有固定的模式，一切要从实际出发、从本企业的需要出发，要根据企业生产实际，合理安排培训时间，区别不同对象，采取不同的培训形式。
（三）按培训的目的划分
根据培训的目的来划分，人员培训可分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训、专业人才培训和人员晋升培训。
（四）按培训对象在公司的地位划分
根据培训对象在公司的地位来划分，人员培训可分为高层管理人员培训、基层管理人员培训、专业技术人员培训和一般员工培训。
五、人员培讬的工作流程 磼
要做好人员培训这一工作，就应把它视为一项系统工程，即采用一种系统的方法，使培训活动能符合企业的目标，让其中的每一个环节都能实现员工个人、工作任务和企业组织本身三方面的优化。人员培训模型便显示了这样一个系统。
1.培训需求评估
培训需求评估一般包括组织分析、任务分析和人员分析。
由于组织分析与培训是否适合公司的战略目标及公司是否愿意在培训上投入时间与资金的决策有关，所以通常要首先进行。组织分析可以从公司的战略导向、管理者和同事对培训活动的支持以及培训资源的可获得性来分析。对于那些与公司的战略目标不相适应的部门或员工，就要给予培训。
任务分析包括四个步骤：①选择待分析的工作岗位；②列出工作岗位所需执行的任务清单；③确保任务清单的可靠性和有效性；④明确胜任工作岗位所需的知识、技能、行为和态度。任务分析是一个耗时又乏味的过程，需要投入大量时间来收集并归纳来自公司经理人员、在职员工以及受训者的数据。
人员分析可以帮助确定哪些员工需要培训。培训要注意方式和方法，分层次培训一般更为适宜。此外，要分析员工是否做好受训准备，是否具备接受培训的基本技能，比如认知能力和阅读、写作能力。
常用的培训需求评估方法有访谈、观察、小组工作和问卷调查等。这些方法都有其优缺点，企业要根据自己的实际情况，从中选择或综合运用。
2.培训目标的确定
培训目标应建立在培训需求评估的基础上，让员工知道他们为什么要学习，学习要达到什么样的效果。培训目标可分为若干层次，从某一培训的总目标到某项学科直至某堂课的具体目标，层层分解。目标的制定应遵循 SMART原则：培训目标应该是详细的、可测量的、具有挑战性的、可以达到的、有时间限制的。
3.拟定培训计划
员工培训计划的基础是培训目标，其内容包括企业员工培训的对象、内容和形式等。企业的员工培训具有多样性，企业有各级的管理人员、技术人员以及操作人员，而且各员工又有年龄、学历和经验上的区别。企业的员工培训一般可以分为以下三个层次：
第一层，一线操作员工的培训
一线操作员工的培训具有以下特点：
（1）绝大多数一线操作员工的年龄都在20~30岁之间；员工培训与员工的年龄紧密相关，培训都是近期投资、远期收益的事情，年轻的员工由于所剩的工作年限更长，更能充分地享受由培训投资所带来的收益，因而更愿意接受培训；
（2）学历以初中和中专为主，好学；
（3）一线操作员工占员工总人数的比重大，尤其是劳动密集型的企业，一般都占到70%左右；
（4）无论是一把手还是员工本人，都看重一线操作员工的技能提高；
（5）一线操作员工的工作态度和忠诚度决定了产品的数量和质量，从而决定企业的生命。所以，一线操作员工的培训以端正态度和提高技能为主。培训形式有：辅助营造企业文化；师带徒形式；与技工学校、职业中学、职业中专等学校合作，让员工得到有计划的培训；训练/辅导的形式；工作轮换等。
第二层，中层管理人员的培训
企业的中层管理人员是最具挖掘潜力的人力资源，对企业中层管理人员的培训首先是改变行为或端正态度的培训，然后才是全面提高他们的管理水平，特别是沟通协调能力的培训。培训形式有：会议学习；培训师授课；案例研讨；工作轮换；角色扮演；到函大、电大、夜大等学校去学习或旁听等。
第三层，高层管理人员的培训
对高层管理人员的培训，应以传授知识、理念导入为主。培训的形式有：脱产学习（如工商管理职业培训）；参观访问；案例研讨；经营对策；角色扮演；到高校进修等。
此外，还有一个培训项目对所有人员都适用并且是必须要进行的，那就是岗前培训。岗前培训，主要是为了让员工了解和熟悉与岗位相关的制度、程序等，尽快适应新的工作环境，以缩短新员工适应工作环境的时间。岗前培训属于基础性的培训，其培训内容比较固定，一般由人力资源部做计划后，与新员工的直接上级主管通力合作来完成。我国许多企业对岗前培训重视不够，认为员工会在以后的工作中逐渐适应。确实，能留下来的员工总会适应的，但付出的代价可能要高很多：多次工作失误，较低的员工满意度，给其他同事造成不必要的麻烦等等。
4.员工培训的实施
员工培训计划拟定好之后，就要组织各部门的力量按计划执行。在执行计划的过程中，有以下事项需要注意：
（1）准备要充分。永远不要低估准备的重要性，细致的计划总是会避免更多的问题。准备工作包括培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和学员的选择、后勤的保障（诸如培训时间、地点的选择，教学辅助用具的准备）等。
（2）授课的效率。实施中关键的一环就是要提高授课效率，调动学员的积极性。作为一个优秀的培训师，要充满激情，针对成年人的特点精心设计每一堂课。授课要注意与学员的沟通交流，避免照本宣科，漠视学员的态度等。
（3）学员的参与。在培训过程中调动学员参与的积极性，是使培训工作取得成功的关键之举。学员的参与程度越高，学习的效果就越好。调动学员参与的方法有很多，例如，进行体验性操练，开展角色扮演；提问；在培训中提供信息反馈；学员参与讲授；书面练习；趣味游戏等。
（4）一把手以及高层领导的关注。企业的员工培训，一把手以及高层领导的关注是相当重要的，哪怕是走过场式地到培训现场转一圈，对调动培训者和受训者的积极性都有不可估量的作用。
（5）如果能建立员工培训的激励机制，提高员工参加企业培训的积极性，将更能充分发挥员工培训对企业的积极作用。企业员工培训的激励机制包括两方面内容：①将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段，员工在企业中有培训的机会，会使他们感到企业对员工个人发展的重视，从而有助于提高员工的归属感和企业的凝聚力。②根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神和晋升奖励。
5.员工培训的评估
员工培训的评估包括事前评估和事后评估。
（1）事前评估。事前评估通常用于收集培训项目的定性数据，这些信息的收集是通过调查问卷以及与潜在的受训者、管理人员的访谈来进行的。为了进行有效的事前评估，应尽量做到在一把手面前预演培训内容，可以使用以下方法：介绍培训项目与企业经营目标、经营战略的关系；阐述培训需求评估的结果；鼓励把企业现实中的工作难题带到培训中去；提供以前培训班所获利益的信息；让一把手和潜在受训者共同参与培训计划；可能的话，让一把手或企业的高级管理人员担任培训师等等。
（2）事后评估。关于事后评估，柯克帕特里克（Kirkpatrick）的培训效果评估模型成为被全球培训职业经理人广泛采用的经典模型。
第一层次和第二层次的评估标准是在受训员工返回工作岗位前收集的，第三层次和第四层次的评估标准则主要衡量受训员工在工作中应用培训内容的程度。目前较为注重培训评估的企业，大多只能采用第一层次和第二层次的评估方式，能够重视和开展第三层次和第四层次评估的企业非常少。
