理论导言：
品牌策略是品牌营销组合策略的基础和关键，它确定了品牌的基本原则和发展方向。一个明确、清晰的品牌策略将帮助企业生产出区别于竞争者的差异化产品，制定相应的价格，在合适的渠道上分销，通过有效的宣传推广与消费者沟通。这是塑造成功品牌必不可少的途径。品牌营销，是通过市场营销使客户形成对企业品牌和产品的认知过程。市场营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程。品牌营销不是独立的，把企业的信誉、文化、产品、质量、科技、潜力等重要信息凝练成一个品牌符号，着力塑造其广泛社会知名度和美誉度，烙印到公众心里，使产品随品牌符号走进消费者心里。这个过程就是打造品牌。品牌是形象，是信誉，是资产。品牌是衡量企业及其产品社会公信度的尺度。品牌竞争力是企业的核心竞争力。经济全球一体化，市场竞争，取决于品牌竞争。品牌营销时代，消费者对品牌的满意度是企业发展的重要环节，当消费者满意时，就会对品牌保持长时间的忠诚度，这种忠诚度一旦形成，就很难接受其他品牌的产品。品牌企业要保持竞争优势，必须构建高品位的营销理念。品牌的形成并非一朝一夕完成，品牌的打造只有经过日积月累，才能走向成功。
（一）案例介绍
在中国，DHL中外运敦豪的快递服务为很多人所熟悉。但是，在美国，当人们需要递送物件时，要么说“I need to FedEx it”（我需要用FedEx寄个快递）或者“Where is the UPS guy？”（UPS收快递的家伙在哪儿呢？），UPS和FedEx这两个品牌几乎成为了美国快速递送业务的代名词，人们对同样也是美国公司的DHL并不熟悉。正因为如此，DHL公司需要在美国重塑品牌，这一任务的很大一部分落到了戈雷格·米勒的肩上。米勒先生何许人也？他是美国DHL公司主管递送卡车的运营总监，正在努力完成一个一生中可能只会碰到一次的使命。
1.黄色油漆桶重塑品牌
戈雷格·米勒在有限的几个月内用“热汤煲”（这是米勒先生对手中的黄色油漆桶的“昵称”）给成千辆递送卡车换上“新装”。为了保证全国范围的涂料色彩的标准化和一致性，米勒还特意委托维吉尼亚州的一个涂料生产厂商定制了一罐巨大的黄色涂料，然后再按需分发给全国各地的喷涂工作室，这样就避免了以往各地根据分发下来的纸面上的色彩标准自己在当地调制涂料而造成的色彩偏差。
别小看这一罐黄色的涂料，它可是承载了DHL扩张其北美市场的梦想和野心。在这个有着600亿美元规模的包裹递送市场中，FedEx和UPS并驾齐驱，占据了市场80%的份额。从东海岸的三洲地带到西海岸，大街小巷穿梭往来的都是形状特异、黄赭两色相间的UPS卡车和印有大大的蓝红色FedEx标记的白色卡车。因此，要想在这么一个几近垄断的市场上分一杯羹，对于DHL这个已经被纳入欧洲企业旗下的公司，恐怕不是那么容易的事情，这一点DHL心知肚明。他们采用的其实是一招险棋，那就是攻心战略。正如DHL主管迪克·曼特泽所说的那样，“我们需要在抓取市场机会之前先做到攻破人们的心理防线，让人们意识到DHL的存在”。在迪克的主导下，北美DHL开始了重整品牌活动，用上面提到的“热汤煲”将所有在美国市场上运作的DHL卡车重新换上黄色外衣就是其中一个很重要的举措。对于递送公司来说，在大街上往来的卡车确实是最好的品牌形象承载和宣传工具，它们很容易就能抓住过往行人的注意力，比起静止的平面广告，它们天生的流动性可以更好地传递品牌视觉形象，不断地提醒受众，不断地加深受众对品牌的印象。
2.彻底改变形象
为了改头换面，DHL光在美国一地就需要重新喷涂将近1.7万辆卡车。而且，卡车还只是整个重塑品牌形象活动的载体之一而已，DHL还必须更换两万个员工的制服，将467个服务中心重整一新，将1.6万个快递盒子“旧貌换新颜”，更不必说更新近3亿张纸张，包括包裹上的贴纸、信封以及内外部所使用的各种单据。除了这些使用物品的变化，公司还同时在各大媒体投放新的品牌形象广告，将公司向更多的潜在顾客进行深入宣传。整个活动的耗费可想而知，粗粗估算下来大约得用1.5亿美元，着实令人咋舌。当然，有付出便有收获，这1.5亿美元自然不会是打了水漂，它帮助DHL在北美进行了很完善的品牌塑造，使得其品牌的认知、熟悉和记忆度都得到了大大提升。品牌知名度提高了一倍，同时，公司收入也得到了长足的提高。
3.与境外伙伴合作
2002年，德国邮政公司，世界上最大的空中货运商，将总部位于美国西岸西雅图的DHL一举兼并，作为这个欧洲老牌公司反噬美国市场的第一步。这一步对于DHL这个品牌而言，倒不是坏事，其品牌不再只是为美国人所知晓，也开始被世界各地的人们认知到。但是从运营来说，公司在美国市场上的占有率却总是没有太大起色，而这个市场每天有将近2000万个包裹从此地运往世界各地，这样一个世界上最大的递送市场，没有哪一个公司不觊觎三分，做梦都希望能够争得其中的一片天地。DHL如今有了德国邮政作为后台，自然不会甘于平庸，2003年，公司相中了同样以西雅图为基地的快递公司Airborne，用10多亿美元将之收入囊中，Airborne给DHL带来的是诸如微软和通用汽车这样的大客户，还有1.5万部卡车、面包车，更重要的是，两者的结合使得DHL在美国市场占有率上升到了7个百分点，尽管离领头羊依然距离遥远，但是至少让自己从一堆平庸角色中脱颖而出，成为第二梯队的领头羊。
对于新的品牌视觉标志，颜色是需要首先考虑的重要因素。摆在高管层面前有多种色彩的选择，综合内部意见之后，德国邮政所使用的黄色成为了首选。曼特泽现在还能清晰地回忆起，当初内部如何经过民主又激烈地讨论获得了共识，而黄色最终又是靠什么得到了青睐的，主要是因为黄色在众人心目中能充分体现出诸如创新、正面、朝气、有活力等含义又非常能够抓人眼球等特性，而这些恰恰就是DHL管理层希望自己的品牌能够展示给人们的品牌特征。同时，也为了避免一种色彩过于单调，公司最终决定延用DHL旧标志中的亮红色作为另一种色彩，来增强其表现力。无论是德国邮政还是DHL，两个品牌都有其自身的资产，人们在认知和记忆这些品牌的时候，也会潜移默化地将这些视觉上的表现元素记忆在心，像DHL这样结合两个品牌的特征，既形成了新的品牌形象，又继承了原有品牌的资产，可以说是比较讨巧的做法。现在看来，DHL至少在色彩的选择上没有招致太多的非议，很多品牌专家甚至颇为赞赏他们的选择，认为他们用黄色来强化品牌的定位，并以之与别的品牌区分开来是聪明的做法，这就像欧洲首屈一指的荷兰登贝品牌设计公司在当初为从荷兰皇家邮政总局分离出来的TNT公司做视觉设计改变的时候选择并坚持使用特征强烈的橙色一样，为行业内外人士一致称道。
其实，对于DHL来说，决定自己的品牌标志色彩，然后再将之运用到各种应用品上去，这期间最大的挑战是如何把握时间，尤其是如何在新旧品牌形象更替期间避免形象不统一对于日常商业运作所造成的负面影响。为了获得更佳的视觉冲击效果，DHL的品牌重塑计划先从大型城市如纽约和芝加哥开始，逐步地向全国各地延伸。在全国范围内的卡车重新喷涂工作，60%外包给了Maaco这个专业从事汽车外表喷漆工作的全国连锁商店，剩下的就交由当地的一些个人经营的汽车喷漆公司。为了尽量不影响正常的工作，汽车“换装”工作都得在周末进行。
4.品牌认知转化为经营业绩
DHL品牌重塑结合了美国的高效和德国的严谨两种商业文化特征，按照严格设定的工作时间表以及严格筛选的供应商有条不紊地进行。在品牌重塑过程中，如何保证品牌形象在每—个顾客接触点上都获得高度的—致性是非常重要的，同时也是最考验品牌管理人员的—个方面。DHL为了对旗下400个分公司办公室和递送中心进行形象重塑，专门聘请了建筑设计指示系统的专家和制作公司从各个微小细节来凸显品牌。在另—方面，为了让DHL品牌的崭新形象获得更多普通人的认知，DHL专门针对自己的已有和潜在顾客进行了深入的研究，再加上分析各个街区的人口密度和小企业的成长速度（DHL通过对美国递送市场现状和竞争环境进行分析之后，决定将小企业作为公司未来最有可能获利并且是两大递送巨头相对忽视或者尚未重视起来的利基市场），公司定制了1.6万个红黄相间的递送专用盒，发放给千挑万选出来的客户。在时间的框定上，公司严格规定整个品牌重塑尤其是应用物的形象更新需要紧密地配合DHL新品牌形象的市场推广和传播计划，这是—个将会花费高达1.1亿美元的推广计划，公司的初衷就是希望全美成千上万的消费者在大街上看到焕然一新的DHL新卡车的同时，在家里的电视节目中也能看到崭新的DHL电视广告片。该广告片从2004年6月开始在全美各大电视频道中播出，并且一直延续到了夏季在希腊举行的奥运会期间。整个广告主题颇具挑衅性，展示了FedEx和UPS的卡车驾驶员总是不由自主地将所驾驶的卡车横向DHL。广告口号同样充满了火辣辣的竞争态势：“Competition。Bad for them。Great for you。”（竞争，对于他们是件坏事，对于你是件大好事）与电视广告主题遥相呼应的是DHL的平面和户外广告，浓重的DHL专色黄加上挑战意味极强的主题，令人印象十分深刻。同样，公司也没有忽视网络的巨大影响力，在—些被人们频繁造访的网站，诸如cnn。com，msnbc。等网站上，也有醒目的DHL动画广告。DHL的品牌重塑运动成了—个展示如何通过市场定位、视觉识别系统设计、各种媒介整合利用来形成巨大的品牌冲击力的—个绝佳案例。经过这场造势运动，DHL通过事后跟踪研究发现自己的广告知晓率高达66%，是过往DHL广告的6倍，让主管们更高兴的是这个数字甚至超过了行业领头羊FedEx。
高兴之余的DHL高层们接下来要思考的问题是如何及时地将这么好的品牌认知形势转化成真正的运营业绩。苍天不负有心人，初期战果还是颇让DHL的高管们欣慰，多日的辛苦没有白费，公司在美国的销售收入翻了一番，整体递送量所换算的市场占有率增加了3个百分点。要知道，在递送这个市场上，增加一个百分点的市场占有率意味的是6亿美元的销售收入。更重要的是，DHL新的品牌整体形象为公司未来的加速发展铺平了道路，特别是对一些大型公司客户，以往DHL的销售代表每一次都会碰到一个问题，那就是得先向客户公司的财务主管或者律师们解释一下DHL究竟是谁，然后才能深入地讨论商业合作问题，现在这些销售代表在争取大客户时，只要表明自己的身份——来自DHL公司，客户们一般都已经有所了解，可以省掉介绍来介绍去的那些曲折过程，直接进入正题了，这无疑为销售人员提供了莫大的帮助。
（二）案例启示
（1）DHL通过这次品牌重塑活动一方面向人们展示出他们不畏惧其他两大快递业的巨头的勇气和信心；另一方面也充分传递了这样一个信息：在递送市场上，DHL可以成为人们的另一个选择。在一个高度竞争的市场上，一个少为人知，又没有强大财力进行大规模市场推广的品牌是很难大幅度发展的。DHL却另辟蹊径，在品牌视觉冲击上做足文章。
（2）DHL的品牌重塑行动在业界应该说是引起了不小的震动，分析师们很自然地会了解两大快递巨头的反应。FedEx和UPS则做出一副“兵来将挡，水来土掩”的镇静态势。当然，它们有理由保持镇静，尤其是FedEx，新季度的利润获得了前所未有的长进，比起上年同期增长了将近4倍；而UPS的发言人则宣称它们的服务比起广告宣称更有说服力，所以它们实在并不很是担心自己的领头地位受到任何威胁。分析师们也比较多地认同这一点：成功并不是一夜之间就能获得的。对于DHL来说，万里长征真的只是迈出了第一步，当然，这一步是至关重要的，开头摆正了位置，今后应该会少走一些不必要的弯路。强有力的品牌认知度应该能够引导顾客开始把DHL放在他们选择递送供应商的雷达搜索范围之内。DHL希望公司的识别主色——明亮的黄色——能够吸引更多的顾客来尝试使用它们的服务，通过承诺并提供优质的服务，来建立顾客对于DHL品牌的忠诚度。
（三）案例链接
DHL这个名称来自于三个公司创始人姓氏的首个字母，他们是Adrian Dalsey，Larry Hillblom 和Robert Lynn。
一开始，创始人们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，这样就可以在货物到达之前进行货物的清关从而显著的缩短在港口的等待时间。
敦豪公司（DHL）于1969年在加利福尼亚建立，面对的是国际快递客户。DHL增设了更为方便的手机短信服务，在原有互联网查询的基础上，进一步方便其客户随时确定货物的传递状态。
敦豪是一家私营公司，主要的合作伙伴是德国邮政世界网络，汉莎和日航航空公司。坚持为客户节约财富。凭借这一概念，一个新的行业诞生了：国际航空快递，通过飞机快速运送文件和货物。DHL的网络开始不断以惊人的速度扩展。它向西不断挺进，从夏威夷到远东和环太平洋地区，然后是中东、非洲和欧洲。
2002年初，德国邮政全球网络成为DHL的主要股东。到2002年底，DHL已经100%由德国邮政全球网络拥有。2003年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌：DHL。2005年12月德国邮政全球网络并购Exel的举措进一步巩固了DHL的品牌。整合后的DHL的专业服务来自于由德国邮政全球网络收购的几家公司。
敦豪在全球快速、安全和及时地运送货物。这其中的基础是它有广泛的网络，结合空中和地面的运输方式以达到最优化的递送效率。一方面，这使它的服务可以遍及世界每一角落；另一方面，可以树立在当地市场上的品牌形象并能充分理解当地市场和客户的需求。
在物流领域，全球化正在创造出比以往更加复杂的供应链。DHL全球触角和对本土市场了解的结合再一次显示了这是一个重要的竞争优势。它既提供种类齐全的标准化服务，同时也提供定制化的行业解决方案。这是达成其全球客户要求的高标准的唯一方式。
DHL的服务网络遍及全球220多个国家和地区。全球约28.5万名尽心尽职的员工向12万多个目的地的客户提供快捷、可靠的服务。
附：企业大事记
1969年，Adrian Dalsey，Larry Hillblom和Robert Lynn在旧金山创立了DHL。
1971年，DHL迅速拓展其网络并成为众多公司信赖的合作伙伴。网络拓展至远东和环太平洋地区。
1972年，开始在日本、中国香港、新加坡和澳大利亚提供服务。
1974年，在伦敦开设第一家英国营业机构。DHL在全球已经拥有3052家客户和314名员工。
1976～1978年，业务拓展至中东、拉丁美洲和非洲三大区域。
1977年，在法兰克福开设第一家德国DHL营业机构。
1979年，DHL将服务扩展到包裹递送。这之前只提供文件递送服务。
1983年，DHL成为第一个服务东欧国家的航空快递公司。在美国的辛辛那提设立国际分拨中心（hub）。
1985年，在布鲁塞尔设立一家一流的国际转运中心。每晚处理超过165000票货物。
1986年，DHL在中国成立合资公司并成为在中国服务的第一家国际快递公司。
1990年，DHL与汉莎航空、日航和日商岩井建立战略联盟。
1991年，DHL成为海湾战争之后第一家对科威特恢复服务的国际快递公司。
1993年，DHL投资6000万美元在巴林建立了一家新的国际转运中心。
1998年，德国邮政成为DHL的股东；在吉隆坡成立IT中心。
1999年，DHL环球快递投资了10亿欧元打造一流的航空货运机队充实欧洲和非洲网络；34架新型波音757SF货机比以往所使用的B737F型在噪音污染上减少了77%，在二氧化碳排放上减少了13%。
2002年，德国邮政环球网络在1月1日成为DHL的主要股东。在年末完成了100%的控股；在亚洲的网络扩张：在10月，DHL与国泰航空组建合资公司营运航空快递货物；在美国的史考司代尔设立新的全球IT中心。
2003年，DHL对中外运的持股比例达到5%，因此，成为中外运最大的战略投资者；德国邮政，DHL和邮政银行构成了集团目前的品牌构架。DHL成为所有快递和物流业务的唯一品牌。DHL的标准色变为黄色和红色。四月，全球所有的车辆、包装物料、办公楼的视觉形象转变开始进行。通过对安邦的收购（2002年营业额：33亿美元），DHL将成为美国的第三大快递服务提供商。DHL借助安邦的地面运输网络弥补了其在美国的网络弱势。10月DHL宣布了其在中国的五年投资计划：DHL将投资2亿美元大力扩充其在中国的服务能力。
2004年，在捷克斯洛伐克的布拉格设立新的全球IT中心。它替换了原本设在伦敦的服务中心；DHL成为德国邮政国际邮政业务下的新品牌。DHL全球邮政在全球拥有约4000名员工；收购了印度最大的国内快递和综合航空包裹快递公司Blue Dart 68%的股份。
2004～2005年，在东南亚遭遇台风袭击之后，应40多个国家和地区政府和救援组织的要求DHL迅速做出响应，免费派出专机运输救灾物资，并提供陆路运输和资金救助。全球的DHL员工都发起了捐款活动。
2005年，从8月开始，DHL全面更换工服。在未来的9个月里，DHL 200多个国家和地区的11万名员工将陆续换上新工服。将有140万件新工服通过DHL运送到世界各地。新工服的设计科学、美观、实用，曾经过3600名派送员的广泛试穿。12月，德国邮政全球网络以55亿欧元并购了英国的物流品牌Exel。Exel在全球135个国家拥有约11.1万名员工。Exel的主要业务是为重要客户提供运输和物流解决方案。该公司2005年上半年的利润实现了55%的增长，达到1.72亿英镑（2.51亿欧元）。
（四）案例思考题
（1）DHL敦豪快递是如何挑战行业巨头的？
（2）DHL敦豪快递是如何重塑品牌的？其品牌营销的特色是什么？
（五）讨论问题
（1）面对强大的竞争对手你认为应如何应对？
（2）你认为DHL敦豪快递重塑品牌的营销策略是否存在风险？分析其利弊。
