商界没有永恒的神话，只有适者生存的法则！
——杰克·韦尔奇
通用电气前CEO杰克·韦尔奇在谈到公司管理时非常强调激情的作用，他在接受《华尔街日报》采访时说：“激情是一种力量，它可以融化一切；激情源自内心，它不是虚伪的表象。热忱使人充满了魅力和感染力。在一个积极有力的人面前，纵然是坚冰也不再冷漠。”
1.激情哪里来
比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”比尔·盖茨的这句话阐释了他对工作的激情。在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任及其他（虽然它们也不可或缺）。他的这种理念，成为一种微软文化的核心，像基石一样让微软王国在IT世界傲视群雄。
激情力是企业管理的一个重要方面，把企业的管理理论 技巧 激情，通过文化、观念、制度来激发“冰山下的部分”，并使之成为一股推进力，最终影响公司的永续发展和基业常青。这里，先定义一下激情。激情包括以下几种或全部特质：
·精神状态佳；
·高投入状态；
·对工作、事业热血；
·对团队有鼓动力；
·极具创新行为和创造力；
·喜爱变革；
·富有行动力和活力；
·个人的高效和高能量；
·个人不一定在个性上鲜明，他可以张扬，也可以低调；
·不是政治化的、头脑过热的、意气用事的。
公司领导者在领导组织地的程中，激情从哪里来？如何在领导中注入激情，为自己，也为团队？由激情所引发的冲突和危机而导致领导力降低的风险，如何化解？如何维持激情，不让激情丧失？这些是每个领导人渴望求解的问题。
纽约蓝天纽斯信息有限公司总经理约翰·杰尔森，一直为这些问题头痛。蓝天纽斯公司是与美国非常著名的、主要生产加密狗产品的一家公司。这是一种计算机软件加密工具，使用者主要是软件开发商，用来防止盗版用的。
最让约翰·杰尔森百思不得其解的是，在2004年时，市场没有发生太大的变化，公司内部也发展稳定，公司销售额却出现了公司成立6年以来的第一次增长速度放缓的现象。外方代表对公司提出了意见，公司气氛太安静，员工工作过于沉闷与压抑。
由于股东对公司业绩的强烈不满，约翰·杰尔森开始并不以为然，他把自己的公司定位于快乐的中小公司，并认为办公室里自然应该很安静，才能有利于安心工作，而且他自认为一直在为自己和员工注入激情而做工作。
在自己身上，约翰·杰尔森除了去哈佛上大学念MBA充电，还在为自己转换职业经理人的角色而努力，以寻找新的空间来发展自己、挑战自己。对于自己的团队，他把重点放在员工的身上，正确、公平对待每一个人，给每个员工创造良好的福利。他认为通过自己公平的言行，能换取员工的激情，加强自己作为领导的影响力。
销售业绩增长莫名其妙放慢，员工越来越缺乏动力的现象，约翰·杰尔森感觉到了自己的公平对激情的乏力，也感受到了自己在领导过程中激情的缺失。激情如何注入领导中的问题困扰着约翰·杰尔森。
注意激情的“皮”与理性的“核”，麦肯锡管理咨询公司美洲部副总经理詹姆斯·罗丁克强调，对一个成熟型企业来说，他的创新与变革会少一些，但是作为一个企业你要未雨绸缪，应该去预见未来可能出现的风险。这个时候，作为领导，你在激发大家激情的时候，你激情的表现，就要更慎重。有三点很重要：
·愿景是怎么样的；
·让大家知道这个愿景是不是能够实现的，危机会不会真的能到来；
·要让大家觉得，危机的到来是对大家有哪些不利。
这样，危机一旦到来，大家就有个准备不会做什么蠢事。要将激情领导注入企业，一是要有序地注入，就像浇水一样，你不能一桶水一下子全浇光，而是一点一点地浇。只有有序地注入，才能有序地吸收，才能真正成为组织的动力。落实到企业，就是要注意场合，注意信息的控制范围，不要在什么场合都说；二是要适度地注入，你不能太冲动，你不能太把它工具化，不然就可能成为一种欺骗；三是它一定要做为一种组织的行为，而不是一种个人的行为。激情是以理性为基础的激情，理性是核，激情是一种外在的皮。
2.没有激情，就没有微软
作为微软的创办者，热情激昂的比尔·盖茨凭着自身的激情，带领微软以轻快的脚步一直走在业界前列。微软的员工说，没有比尔·盖茨就没有微软。因为比尔·盖茨与生俱来的野心、感染力和体力，把这支团队凝聚在一起，在别人退却的时候，比尔·盖茨坚持下来了。
诚然，现实的环境下，谁都面临压力，所有人需要从重大的竞争环境下解脱出来，这就需要一个有激情的人，来引导他们，带他们走出压力和沉闷的圈子。
当然，并不是只有好事才有激情，坏事也照样有激情，揭示危机也是一种激情，这里的激情是一种积极的心态，激情型领导者能在此基础上作一些创新与变革，这有利于公司的持续发展。
这方面，通用电气前总裁杰克·韦尔奇是个典范。这在他撰写的《杰克·韦尔奇自传》明白地表现出来了：“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能活多久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”正是因为有这种危机意识，杰克·韦尔奇和通用电气人一直激情不减。
然而，激发领导者和员工的激情来自哪里？通常有以下几点：
·公司远景。对深层次的一种使命感、一种理想，一种精神动力的追求，最能激发人的激情。公司应该有一个远景，就是激动人心的、吸引人的长远目标，并且让这个目标得到公司全体员工的理解与认同。
·公司领导人激情。公司的领导者本身应该具有激情，这种激情可以定义为是对公司目标执着和热情的追求度。另外公司的领导者应该把他的激情传递给员工，通过制造一种氛围，把员工内心的激情能够激发出来。
·个人发展空间。如果个人在公司有好的舞台，有施展的空间，就容易激发起个人的上进心，进而表现为个人的激情。
·个人兴趣。一般来说，兴趣会产生激情，公司要把需要当作兴趣。一个公司领导人或者职业经理人对这个公司的热爱和兴趣，是影响他有没有激情的一个很重要的因素。
·个人承担责任。对一个事情，个人可能没有兴趣，但是肩负了很大的责任，这种责任会激发出来激情。
·物质利益。当完成某个事情可能跟个人的物质结果有很强的相关，会激发个人的激情。
3.把激情传递给你的团队
“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”“激情分子”杰克·韦尔奇登上了通用电气总裁宝座是说。
说起来似乎很简单，但真正做起来似乎不是那么回事了，毕竟是上任不久。杰克·韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。
“还要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情”。杰克·韦尔奇直言。还要在他们当中建立起信任感。因为传统的做法是，任何一个新任总经理，他们做的第一件事，是做人事变动，所有的高层，最担心的是被这个洗牌给洗出去。“我对他们说，你们一定会很困惑，一定很彷徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来6个月当中，我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”经过这一步，大家一下对他的信任感加强起来。
激情需要冷处理，耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯·埃尔在回答迈克尔·戴尔的问题时强调：“当领导者以充满激情的语言与行为，激活了团队以后，这段激情就可以持续一段时间。当进入正规化以后，需要冷处理一下。过一段时间以后，他又会和先前一样沉闷，又需要注入激情。”
哈马斯·埃尔教授还介绍了创造激情的注意事项，他认为，当企业老总把浑身解数用完以后，他还有哪些途经使自身充满动力呢，他有以下几种途经：
·不断地自我否定。如果他不能不断地否定自我的话，他就很难有动力去做很激情的事情。
·他用自身的魄力无限地吸引自己的追随者，当自身的激情用完以后，他就要不断地为自身充电；这个充电还包括不断地吸取、接受别人的意见。否定自己并不意味着排斥他人，而是要去接受别人。
·他一旦发现使自己有快乐的时光，就去增加它，发现使自己不快乐的时光，减少它。
但你想通过激励刺激外界产生激情的话，你得要注意，如果你的激励是想得到一个团队，你就得到一个团队，如果你想激励个人，你就得到个人。这就叫做种瓜得瓜，种豆得豆。我们任何人是按激励机制做事情的，你不激励的事情，我们是不会做的。这样做事才有意义，你考核我就认真做，你不考核，我就不认真做。这叫组织的功利性行为。在不鼓励和非考核的范围内，去做一些有利于企业的事情是企业想要的。但人的精力是有限的，当他顺手牵羊的时候，他可能做一些不考核的事情。因此，你鼓励什么，你将得到什么。
公司的经营有自发性的一面，也有规范的一面，自发性即员工自动自发。激情型领导者要做的不单单是自己的领导有激情，更重要的是要让他的激情传递给他的团队，激发出团队自发性。
通用电气公司董事会正式宣布：聘任杰克·韦尔奇担任通用电气公司总裁。一个重要原因，是因为在他在通用集团的演讲，打动了通用的管理高层。
杰克·韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。
但总裁这个位置杰克·韦尔奇不是很好坐。他不得不夹在两个问题中间，即当期业绩和长期发展。通用电气是个跨国公司，他没有任何理由说，他的生意做不好，利润达不到，当期业绩他必须要确保。同时，他也要确保长期的发展。因为激情的产生主要是靠直觉，人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。
所以，杰克·韦尔奇需要做“正确的事”，也要让“正确的事”的风险系数降低。基于这些思考，在领导过程中，杰克·韦尔奇更注重在更大的范围之内的协调合作和团队精神，鼓动更多的人一道参与工作、决策。这方面，杰克·韦尔奇是“三步走”。
“刚到通用，我通常讲话的时间比较多，是想先强行灌输我的管理理念，让大家比较迅速了解我。慢慢地，我再融入，在三个月前，我开始作一些改变，我开始讲得少，让他们多讲。就是说，就某个决定，让每个人都参与，让每一个人充分表达他的意见，让他觉得这个决定是他作出的，这样他们的自发性就出来了。”杰克·韦尔奇说。
耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯·埃尔认为，公司要把激情传递给团队，可利用两种力量，一种是恐惧，表现在担心，如害怕失去事业、爱情和家庭；一种是诱惑，表现在对美好愿景的向往。
“这是行为发生改变的两种动力。如果一个人不能因为诱因产生激发，那就用恐惧，使他被动地产生激情。领导者要学会磨塑，用语言来塑造员工的思想，用故事来改造员工的思维，小品就是用语言来徐徐诱导你进入他的状态。但前提是，领导者本人必须是个激情的人。”哈马斯·埃尔教授说。
