只有一只手表，可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
——汤姆·彼得斯
管理原理：手表定律
只有一只手表，可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心：这就是著名的“手表定律”。
“手表定律”给我们一种非常直观的启发：对一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从；一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱；一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从。
管理警示录：让员工明确自己的使命
任何一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，它还必须拥有畅通信息的沟通及感情交流，在确定目标、执行工作计划等各个方面取得一致的意见，才能保证团队成员之间的角色清晰，分工合理才能达成目标。团队的协作固然需要默契，但这种默契是靠长期的日积月累来达成的，在团队初创时，还是要靠明确的制度约束和激励手段，否则，热情越高对团队造成的损害越深。
影响管理效率的原因往往是岗位职责不明晰，信息沟通不顺畅。职责不明确必然会带来人浮于事，相互扯皮的弊端。有利益有好处的事情大家抢着做，而一些服务性的工作、烦琐的工作无人问津，一旦出了问题谁都不愿承担责任，同时绩效考核也因此缺乏依据；横向的信息沟通也是大多数公司一个十分头痛的问题。一些公司因生产、销售及采购等部门的信息沟通不畅、造成各生产环节脱节，甚至出现过停产待料的情况，从而给公司带来巨大的损失。矩阵式组织结构能够有效地解决这个矛盾，因为这种组织结构要求地区部门和生产、业务部门（包括团队成员）之间能够在各个矩阵的焦点上密切的配合，形成一种良好的内部客户关系，因而加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政，信息滞后的问题。另外，利用办公自动化、供应链管理、公司资源计划系统等信息管理技术也是加强公司信息沟通管理的有效手段。
案例：IBM矩阵式的组织结构
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的詹姆斯·霍顿加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意、当经理（比较喜欢跟人沟通），他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线经理。随后，詹姆斯·霍顿回到IBM柏林公司，做产品经理。由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够上升一个台阶，如今，詹姆斯·霍顿已经是IBM欧洲服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
从旧金山到柏林；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，詹姆斯·霍顿一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。詹姆斯·霍顿认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。”IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在公司里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。“近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、欧洲区、美洲区等，又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小公司等行业划分，也有销售、渠道、支持等不同的职能划分，等等。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如詹姆斯·霍顿经理而言，他就既是IBM欧洲区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里……
IBM公司的这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？詹姆斯·霍顿先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对公司进行单一划分带来的不足，把各种公司划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对公司进行地域上的细分，比如说只有欧洲而没有亚太地区、美洲等地区，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
“如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。”詹姆斯·霍顿说，“比如说在欧洲市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有欧洲、北美区等各大区的队伍，有金融、电信、中小公司等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。”
“首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在徳国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在欧洲区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；徳国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能做到游刃有余。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。我认为‘莲花宝箱’（为徳国市场量身定制的AS/400）除了主打银行外，还要大力推向中小公司市场，那么就需要跟徳国市场负责中小公司的行业总经理达成共识。当然，‘莲花宝箱’往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为‘客户’关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400.”詹姆斯·霍顿说。
任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强公司产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个企业家，上上下下需要更多的沟通协调，所以，“IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小公司要长，也可能使得决策的过程放慢。”詹姆斯·霍顿进一步强调，“其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。”另外，每一位员工都由不同的企业家来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，“每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好企业家。”同时运用不同的标准划分公司部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有“惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？詹姆斯·霍顿说：“其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售——产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，欧洲区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给欧洲区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。”当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从欧洲区詹姆斯·霍顿的立场来看，下面各分区业绩的总和，欧洲区全部行业销售总额，或者欧洲区全部产品（服务）销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
在外界看来，IBM这辆巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。詹姆斯·霍顿认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如欧洲区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。“但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化总裁，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。”詹姆斯·霍顿说，“我在IBM公司10多年，换了10多位经理人。每一位经理都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。”矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。
