较之单体企业，企业集团因具有规模大、涉及产品或产业多、多法人等特点，因而集团公司的管理更具复杂性和挑战性。与单体企业管理相比，“权变管控，协同运作”集中体现了集团公司管理的特点。
1.3.1 权变管控
集团公司权变管控的含义有二，一是指集团公司根据环境总体上采用不同的管理控制模式；二是对不同的子公司进行不同模式的管理控制。简言之，权变管理即集团公司对子公司的管理要根据具体情况分别实行相对集权、相对分权或集分权结合的管理。
权变管控与集中管理是两个既有联系又有区别的概念，集中管理的含义体现为两个方面：一是信息的集中。无论是集权管理还是分权管理，集团公司对子公司的管理建立在对子公司运营状况的全面了解上，没有及时全面的信息掌握，集团公司的决策将无的放矢，因此信息的集中是集团有效管理的前提和保证，现代信息技术特别是ERP等管理软件的发展，为信息集中提供了技术支持；二是各种职能管理特别是财务管理、人力资源、战略管理的集中。集中管理并不等同于“集权管理”。无论是集权管理还是分权管理都需要管理的集中，区别在于集中度不同。高集中度称为集权管理，低集中度称为分权管理，介于两者之间的称为集分权相结合。
1.管理控制模式的分类
学者们从不同角度对管理控制模式进行了划分。我们认为母公司对子公司的管理控制是通过子公司治理实现的，母子公司管理模式的划分标准可基于子公司治理角度。为简化起见，母子公司控制模式划分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式和集分权结合管理模式。结合有关文献，中国母子公司管理控制模式可从公司治理的角度分为三种类型：基于子公司治理不作为的行政管理型控制模式、基于子公司治理的治理型控制模式和基于子公司治理的管理型控制模式（下文分别简称行政管理型模式、治理型模式、管理型模式），并分别对应于集权管理模式、集分权结合管理模式和分权管理模式。
（1）行政管理型模式。行政管理型模式是母公司越过子公司董事会直接对子公司行使集权管理的一种模式。行政管理型模式下，子公司虽然从法律意义上是与母公司地位平等的法人机构，但实际上子公司没有独立的决策权。子公司董事会的设立只是为了符合法律规范的要求，并没有实际作为，基本是形同虚设。母公司对子公司的管理控制几乎等同于单个企业对分公司、分厂的管理控制。行政管理型模式是一种最为集权且在中国母子公司管理中多见的控制模式。
（2）治理型模式。治理型模式为母公司对子公司的管理是在尊重其独立法人地位的前提下通过完善的子公司治理实现的。母公司与子公司高度合作，母公司对子公司保持必要的管理控制，子公司又有决策的自主权；母公司在拥有信息的前提下参与子公司决策，就像治理型公司的核心不在于监督经理而在于改善决策。治理型模式是一种集权分权结合的模式，母子公司关系类同于约翰·庞德John。Pound（1995）提出的治理型公司董事会与经营者的关系，高层经理和董事会在决策上真正合作。
（3）管理型模式。管理型模式是母公司对子公司的管理通过子公司治理实现，子公司董事会对子公司运营享有完整的决策和控制权，经理层享有子公司运营权。自主管理型模式是最为分权的一种模式，母子公司关系类同于约翰·庞德（John Pound，1995）提出的管理型公司董事会与经营者的关系。为避免与行政管理型模式名称出现混同，管理型模式可命名为“自主管理型模式”。
应当指出的是，三种管理控制模式是一种理论抽象和高度概括，实践中管理控制的形式多种多样，行政管理型模式和自主管理型模式是管理体制划分的两极，许多企业集团的母子公司管理控制模式介于行政管理型模式和自主管理型模式之间。在一个集团内部，集团公司对部分子公司的管理可能是采用行政管理型控制模式，对其他一些子公司则可能采用治理型或自主管理型的控制模式，该集团公司实际是采用了混合管理控制模式。为了研究的方便，混合管理控制模式不再单独探讨。
无论是哪种管理控制模式，集团公司都是通过战略、文化、人力资源、财务、营销等职能管理或管控手段实现对子公司管理的。集团公司总体上采用集权管理（行政型管理控制）模式的前提下，在某种管控手段的使用上可能是采用分权的形式；总体上采用分权管理（自主管理控制）模式的前提下，在某种管控手段的使用上可能是采用集权的形式。为了论述的方便，下文探讨不同管控模式下的管理控制手段时，我们假定不同集权度的管理模式下使用相应集权度的管理控制手段，例如集权管控模式下运用的各管理手段也是采用集权的模式。
2.影响管控模式选择的因素
母子公司管理控制体系是一个有机系统，运用何种控制模式和控制手段，在很大程度上取决于母子公司所处内外部环境等诸多因素。管理控制系统的环境是指对管理控制模式等有影响作用的一切因素的总和，包括外部控制环境和内部控制环境（或条件）两大类。其中外部环境包括政治经济环境、社会环境、技术环境、行业环境、供应商以及客户等；内部环境包括母公司层次与子公司层次，其中母公司层次包括集团类型、集团战略、组织结构、控股程度、领导风格等，子公司层次包括地域分布、重要性程度、责任中心类型和成长周期等。
（1）外部环境。企业面临的外部环境是动荡变化的，具有一定的不确定性，因此针对外部控制环境变量研究最为广泛的是外界环境的不确定性。Chenhall。R。H。，Management ControlSystems Design within Its Organisational Context：Findings from Contingencybased Research and Direction for the Future，Accounting，Organizations and Society，2003（28）：127-168。所谓外部控制环境的不确定性，是指企业能够了解并适应外部控制环境因素的程度。不确定性高，企业决策者则难以获得确切可靠的控制环境因素的有关信息，不利于掌控外部条件变化的方向与速度，导致决策困难或决策失误；反之，不确定性较低，企业面临的外部控制环境变化不大，企业决策者易于掌握决策所需要的外部信息，从而提高决策质量。
由于企业集团所处的行业、经营资源的供应、面对的市场、使用的技术等等存在差异，其环境有的复杂多变，不确定性程度高；有的则相对较稳定、简单，不确定性程度低。外界环境不确定性越高，其动态性越强，管理控制系统的开放性和外部性就越强，因而集团应当采用开放的管理控制系统。在这种开放系统下，为了应对复杂的环境，母公司应当加大对子公司的分权力度，采用自主管理型模式，使其能把握这种不确定性，抓住市场机会，做出更为科学合理的经营决策。对于那些环境较为简单和稳定的企业，母公司则可以适当提高集权程度，采用行政管理型模式，以加强母公司对子公司的全面控制和降低交易成本。对于一般不确定性环境下的母子公司而言，其管理控制体系则应兼具集权和分权控制的特点，即采用治理型模式。
（2）内部环境。
①从母公司层次看，环境因素主要由集团类型、集团战略、组织结构、控股程度等众多因素构成。
从集团类型看，对于资本经营为主的集团母公司而言，其主要职能是从事资本经营和战略决策，并不从事直接的生产经营活动，其下属机构多是具有法人地位的子公司，且这些子公司从事的业务类型广泛，因此母公司需要对子公司进行广泛的分权，以充分调动其积极性和主动性，其管理控制模式为自主管理型或治理型模式。生产经营型为主的集团母公司需要严格控制子公司的全部生产经营活动，宜采用行政管理型模式。而对于资本、生产并重型企业集团，它不但从事资本经营、战略决策和集团统一的经营活动，而且还直接从事生产经营活动，宜采用治理型模式。
从集团战略看，采用专业化战略的企业集团，其各子公司之间的业务相同，实施集中经营和统一管理的行政管理模式有利于快速地进行经营决策，降低生产运营、市场营销以及筹融资等成本。而对于采用多元化战略的企业集团而言，其子公司由于经营品种增加，生产经营活动的复杂程度急剧上升，行政管理式管理控制已经不能适应集团的进一步发展。在多元化经营的企业集团中，管理组织的适当分权成为必然。各种不同多元化战略类型的母子公司，其需要分权的程度不同，因此其管理控制模式也有所差别。
从控股程度看，如果母公司是子公司的全资股东或主要股东，母公司可以绝对控制子公司的一切业务，可采用行政管理型模式；如果母公司是子公司的主要股东，母公司可以基本控制子公司的一切业务，可采用行政管理或治理型模式；对于非绝对控股的实际控制子公司，母公司只拥有对子公司重大事务的控制权，宜采用治理型或自主管理型模式。
从信息化水平看，企业集团的信息化水平也影响到母子公司管理控制模式的选择。信息化水平越高，企业能够管理控制的东西越多，其管理控制水平也越高，因此倾向于采用行政管理或治理型模式的可能性增加。另一些学者则认为信息技术的使用无疑促进了组织分权。
从领导风格看，组织领导人人格理论认为组织领导人人格是影响组织结构、战略、控制模式及组织文化的最重要因素。以勒温的领导风格理论为例，领导风格可以分为独裁式、民主式和俱乐部式三种。独裁式领导风格往往运用行政管理控制模式来管理控制子公司；民主式领导风格倾向于治理控制模式；而俱乐部式领导风格则喜欢自主管理控制模式。
②下属子公司的特征也影响着母子公司管理控制模式的选择。子公司战略影响管理控制模式的选择。以波特划分的三种基本战略为例，成本领先战略关心的重点是成本的降低，因此其对生产过程的控制紧密，适宜行政管理型模式；标其立异战略强调的是创新和变革，需要营造相对宽松的环境和氛围，因此分权和授权成为必要，适宜自主管理型模式；而目标集聚则是介于前两者之间，治理型模式可能更适合。
从子公司地域分布情况看，如果子公司分布地域集中，则方便采取集权式管理，使用行政管理型模式，便于统一指挥，实现集中管理。但是大多数企业集团的子公司分布地域较广，可采用自主管理型模式或治理型模式，以利于其根据当地客观情况和环境变化做出及时的经营决策。
从子公司地位的重要性程度与子公司规模看，重要性越大的子公司一旦运作出现问题，组织会受到全面波及，母公司为避免此种不利状况发生，自然授权较少，而采取较集权的控制方式，一般可采用行政管理型模式；对母公司来说地位不太重要的子公司，可以采取治理型或自主管理型模式，从而有效地调动其积极性，促进其自主发展；对母公司来说地位不重要的子公司，其业务领域与母公司的关联度较少，宜采用自主管理型模式。
子公司规模和母子公司控制水平之间存在着复杂的关系，这是因为：一方面，规模的扩大意味着下属子公司经营实力的增强并减少对母公司的依赖；另一方面，由于大型的下属子公司在整个企业集团中占据举足轻重的位置，母公司对其关注自然较多。因此，对于小型的子公司，母公司并不会过多地关心，可能采用自主管理型控制模式；对于规模偏大的子公司则需要逐步加强其管理控制的能力，否则整个企业集团将会集而不团，失去其凝聚力。
从子公司责任中心类型看，对于作为成本责任中心的子公司，母公司重点关注的是子公司的运营流程和成本控制，因此可采取行政管理型模式；对于成为利润中心的子公司，母公司不仅需要控制子公司的运营过程，还更需要控制其最终的产出绩效，这就要求母公司对子公司进行适当放权，亦采用治理型模式；对于担当投资责任中心的子公司，母公司关心的只有其最终产出结果，需要使子公司享有充分的经营自主权，可采用治理型模式或自主管理型模式。
3.环境与母子公司管理控制模式的匹配
文化差异较小广泛使用一般使用较少使用一般一般使用广泛使用一般使用大较少使用一般使用广泛使用资料来源：根据陈志军：《母子公司管理控制研究》，经济科学出版社2006年版，第109页整理。
4.设置控制点的原则
任何企业要想达到计划目标，必须有一个适宜有效的控制系统做保证。控制关键点或环节是控制工作的一条重要内容，集团公司要将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上，只要对这些关键点进行控制，就可以了解实际工作的进展情况，从而控制集团活动的整体状况。良好的控制来源于关键控制点的正确选择，因而这种选择或决策的能力也就成为判断管理者控制工作水平的一个重要标准。一般来说，能够产生协同效应的环节也是关键控制环节。对于关键控制点的选择，一般应遵循以下原则：
（1）合法性原则。母子公司管理控制要符合《公司法》、会计法规等的要求。从法律角度看，母子公司都是独立的法人，子公司要按法律规定设置相应组织结构，对子公司的管理要合法合规进行。
（2）全面性原则。管理控制在层次上应当包括子公司董事会、监事会、经理层、职能部门等；在控制手段的使用上应包括战略、文化、人力资源、财务、营销等；从运营角度，应包括供应、生产、销售等过程。
（3）重要性原则。关键控制点的选择，首先要考虑那些影响子公司运转的重要业务与环节。重要性原则可以保证集团管控的成本降低，同时又能实现对子公司适度的分权。既能充分保证子公司的正常管理工作的独立性，又能确保对子公司的控制和协同效应的实现。
（4）风险控制原则。集团公司选择的关键控制点应当包括能在重大损失出现之前显示出差异的事项。它意味着集团公司应该选择那些易于检测出偏差的环节进行控制，这样才有可能对问题做出及时、敏感的反应，避免重大损失的出现。
（5）反映绩效原则。集团公司选择的关键控制点应能反映子公司主要绩效水平，集团公司通过对关键控制点的把握，可以对公司总体状况形成一个全面的了解，确保子公司在正常的轨道上运转。
（6）例外原则。集团公司还必须关注子公司运转中出现的例外情况。比如当子公司的运转出现了极为异常的偏差，单纯以子公司的权限和能力不足以解决这些问题，这时就需要集团公司出面处理。例外原则是前几项原则的辅助原则，一般而言，在前几项原则得到保证的情况下，集团公司越是将控制工作放在例外情形上，子公司的运转越有效率。
5.有效控制的特征
有效的控制应使母公司既能对子公司进行全面的监督、控制和协调，使子公司的经营活动围绕母公司的经营战略目标进行，又能充分调动子公司的经营积极性，发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到母子公司共同发展，发挥整体集团优势的目的。集团公司管理过程中对子公司的有效控制应具有如下特征：
（1）及时性。及时性指集团公司的控制系统应能及时提供信息，迅速做出管理上的反应。如果反应过于迟缓，修正措施将毫无价值。时滞现象是反馈控制的一个难以克服的困难。虽然检查实施结果，并将结果同标准进行比较，找出偏差，可能不会花费很多时间。但分析偏差原因，提出纠正偏差的具体方法也许旷日持久，当真正采取这些办法纠正偏差时，实际情况可能有了很大变化。因此，集团公司需要对控制的对象建立一条警报线，反映经营状况的数据一旦超过这个警戒，预警系统就会发出警报，提醒采取必要的措施防止偏差的产生和扩大，及时地对出现的情况做出反应。
（2）适度性。适度性是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。对适度控制的要求体现在这两方面：一方面，过多的控制会扼杀子公司的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响其能力的发展和工作热情的提高，最终影响集团公司的效率；另一方面，控制不足将不能使集团公司的活动有序地进行，不能保证各部门各子公司活动进度的一致和比例的协调，造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使某些子公司无视集团的要求，我行我素，甚至利用在集团中的便利地位谋求个体利益，从而给集团公司的运转带来困难。
（3）灵活性。企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，如环境突变、计划疏忽、计划变更、计划失败等，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。集团公司有效的控制系统应在环境变化条件下有足够的灵活性去保持对子公司的管理控制。灵活性控制最好是通过弹性的计划和弹性的衡量标准来实现。
（4）客观性。集团公司的控制系统必须是客观的、精确的。实现客观控制，第一要尽量建立客观的控制方法。如尽量把绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化。第二是集团管理人员必须谨慎适当地去解释所获得的信息。数字的客观性不能代表一切，管理人员在做决策时还应看到数字背后的真正含义。第三是管理人员要从集团公司目标的角度来观察问题，公平对待各子公司。
（5）经济性。集团公司对子公司的管理控制能提高集团的整体价值，同时也要付出相应的管理费用。因此，集团公司各种管理手段、方法和技术手段的采用要充分考虑收益和成本比，实现管理控制的正收益。
（6）协同性。集团公司对子公司的控制要力求实现子公司间的协同运作，实现协同效应。
1.3.2 协同运作
1.协同的含义
协同理念一直是西方大型企业在制定多元化战略、策划并购与重组、成立跨国联盟或建立合资企业时所遵循的一个最重要的原则。安索夫（Ansoff）在《公司战略》（Corporate Strategy）一书中提出了协同性（Synergy）的概念。他第一个向公司经理们阐述了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把公司多元化业务联结起来。他说，所谓协同是指使公司的整体效益大于各部分独立组成部分总和的效应，可表述为“2 2=5”，这是在资源共享的基础上产生的。Ansoff。H。Igor。，The New Corporate Strategy，John Wiley＆Sons，1988：58.罗伯特·巴泽尔（Robert Buzzell）认为，“协同是相对于对各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群整体的业务表现”（企业群指的是一个大的企业集团里一组相互关联的企业）。顾保国、方晓军：《基于协同力的企业集团共有资源配置分析》，载《经济探讨》2004年第7期。霍夫（Hofer）和斯卡奈德尔（Schendel）认为，所谓协同就是各个独立组成部分汇总后产生的“共同效应”（Joint Effects）。Chakravarthy。B。S。and Lorange，Managing the Strategy Process：A Frame work for A Multibusiness Firm，PrenticeHall，Englewood Cliffs，NJ。1991.1990年代初，哈默（G。Hamel）和普拉哈拉德（C。K。Pmhalad）提出了核心竞争力理论，安德鲁·坎贝尔、凯思林·萨默斯·卢克斯著，任海通、龙大伟译：《战略协同》，机械工业出版社2000年版，第4页。这一理论强调公司行为的系统关联性，认为竞争力效用的发挥依赖于一系列公司行为的整体协调性运动。实际上，核心竞争力与形成核心竞争力的协调过程是不可分割的，因此，核心竞争力理论是协同理论的拓展和延伸，它们是同一问题的两个方面。
协同表达了“2 2=5”的理念，即公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。战略专家坎特（Kanter）认为多元化存在的唯一理由就是取得协同效应，亦即通过奇妙的业务组合使公司的整体实力和盈利能力高于企业各自为政时的状况；Kanter。R。Moss。，When Giants Learn to Dance，Simon＆Schuster，New York，1989：100.波特（Porter）也指出一个成功的多元化战略应该能使公司实现业务的共享和技能在企业间的传播。Porter。M。E。，From Competitive Advantage to Corporate Strategy，Harvard Business Review，1987（3）：43-45。母公司为实现公司层战略，组建不同的子公司实施多元化战略，其重要原因是实现协同效应。
2.协同的功能
（1）获取规模经济效应。安索夫（Ansoff）确立了协同的经济含义，亦即为什么整体的价值会大于各部分的价值之和，而这一点主要是通过规模经济效应来实现的。集团公司所具备的规模为有效的实现规模经济效应提供了前提。公司通过对现有的基础设施共享和对各项活动的协调管理，就可以在各项所涉及的实体要素组合比例不变的前提下，通过扩大规模降低单位产品的成本。
（2）提高资源的利用效率和利用信息“搭便车”。伊丹敬之（Hiroyuki Itami）把企业资源分为实体资产和隐形资产，他认为通过对资源的协同共享可以产生互补效应和协同效应。互补效应是通过对资源的充分利用实现的，两个市场使用同一种资源，可以相互填补空白，从而使多余的资源得到利用。伊丹敬 之认为协同效应主要是通过公司的隐形资产（如品牌、企业信誉、组织管理经验等）实现的，并且认为“隐形资产本质上是一种信息”，协同就是利用信息“搭便车”。企业利用已有品牌的良好形象，凭借企业良好的外部关系等都能够使得新进入市场产品产生“搭便车”行为；又如各个独立的下属企业可以从集团公司良好的整体形象和卓著的产品质量信誉中受益，公司开展统一的品牌战略，通过协调各个下属企业的经营方略可以实现单一企业所不能实现的利益。
（3）发挥学习效应。我们这里借鉴一种学习效应的定义，是“因过去的经验而导致单位成本减少以及新的协同的产生。”协同意味着参与协同的各方要相互配合、相互学习，协同的实现过程实际上也是一个学习组织的建立过程。在实现协同的过程中，各方通过彼此的交流合作可以很好地发挥学习效应，学习效应反过来通过企业各业务环节间的相互联系和协调，形成内部价值网络，从而巩固和改善现有的协同合作方式。
（4）有利于技术创新。在激烈的市场竞争中企业技术创新和新产品的开发已成为企业参与竞争的主要手段之一，产品的设计周期变得越来越短，谁能抢先推出新产品，谁就能抢先占领市场。技术创新已经成为高度技术化和复杂化国际竞争中的关键。但是由于新技术所涉及的环节越来越多，没有哪个企业能长期垄断一切技术。企业集团内部通过企业间的协同合作，共同投资、共同承担开发费用、共同研制和开发，不仅有利于研究经费的筹集，避免重复劳动和重复投资，降低开发费用，缩短开发周期，分担风险。而且由于企业之间人才的交流与融合，更有利于创造力的培养，有利于新技术的研究与开发。
3.协同点设置的原则
协同是集团公司的价值诉求和自身组织优势。充分认清集团公司可能存在的协同点（或环节）是通过集团公司管理实现协同效应的前提，因此，集团公司管理的一项重要工作是发掘、评价并确定集团内能够产生协同效应的关键要素或环节。对于协同点的设置，一般需遵循以下原则：
（1）互补性原则。所谓互补性原则是指集团公司进行协同管理时，要善于利用自身现有或潜在的资源要素和能力协调运作，或通过在外部积极寻求限制集团自身发展的要素或能力，在功能、优势相互补充的条件下，共同发挥各自的优势以弥补其不足，实现整体优势，进而形成集团的竞争优势，提高集团竞争力，促成管理目标最终实现。
（2）利益共生原则。“共生”原本是生物学中的概念，原意指生物与生物之间合作共存、互利互惠的关系。这里所指的利益共生，是指集团公司协同方通过资源共享，相互合作以充分利用集团组织优势实现互利共生关系。集团公司通过组织优势甚至可把各公司间看似具有对抗或竞争性的关系转化为利益共生关系，实现集团整体利益的最大化。
（3）成本最小化原则。协同效应在为企业创造新价值的同时，也会产生成本，即协同成本。因此，识别协同机会时，协同成本大小也是集团公司必须注意的问题。如果协同成本太高，超过协同效应带来的价值，这种协同则没必要进行。识别协同机会时，必须本着协同成本最小化的原则展开，创造更大的价值和更多的利益。
4.有效协同的特征
有效协同应具有如下特征：
（1）目标一致。管理协同追求的中心目标是“2 2=5”的协同效应，其本质要求是实现母子公司的优势互补，聚合放大和功能倍增，而实现这一目标则要求管理协同的各要素按照一定的协同方式相互作用、协调、同步，使系统的整体功能最强，产生协同效应。
（2）相互作用。管理协同要实现协同效应，组织系统各要素之间要有较强的相互联系，它不是协同各要素功能的简单加和，而是通过各要素之间协同运作以达到整体功能发挥作用的结果。母子公司间的相互联系和作用是复杂的，它要求实现管理协同的同步性。管理协同的同步性强调母子公司协同过程中要素配合在时空上是同步的，时间上的同步性要求母子公司协同要素要紧密衔接，管理协同的同步性克服了系统或要素之间的不协调，使系统形成协调一致的整体运动，从无序走向有序。
（3）价值补偿。价值补偿指集团公司根据子公司协同贡献度而对其做出的利益的合理分配。集团内的子公司作为相对独立的经济利益主体，均有着独立的利益诉求。在协同合作过程中，各子公司可能表现出利益分配上的冲突，它要求在协同合作中贡献多的获益较多，在总收益中以一定量的价值对其进行补偿。
（4）整体优化。从管理协同内涵的描述中可以看出，实现管理协同要对母子公司经营要素进行整合，并综合运用各种不同的方法、手段促使组织系统内部各子系统或要素相互作用、相互合作和协调而实现一致性和互补性，最终实现整体优化的目的。
