国际贸易和投资的不断自由化，以及信息和通信技术的迅速发展和扩散已经根本地改变了跨国公司运作的全球竞争动力机制。它们不再把生产局限于那些通过避税投资渗透到的受保护的市场上，而是不断探寻国际间要素价格的差异，尤其是劳动要素。国际制造业领域正经历着一场深刻的结构变革，产业组织开始从传统的垂直一体化（Vertical Integration）结构向垂直分离（VerticalDisintegration）结构演进。从20世纪80年代初的PC业开始，直至80年代中后期以来的电子、汽车、家电、通讯设备、飞机、医药、服装等制造业领域，众多国际品牌制造商为了降低投资风险，规避市场不确定性，应对快速的技术变革和不断缩短的产品生命周期，纷纷开始通过外包和全球采购等方式剥离加工制造等非核心价值环节，甚至直接出售国内外的生产性分支机构。
20世纪90年代以来，经济全球化进程加快，为跨国公司广泛获取在生产中所必需的生产要素创造了条件，开辟了更广阔的市场，创造了更多的机会。
跨国公司将研发、设计、零部件生产、装配和销售这些活动分布在许多不同的国家，并对这些活动进行全球的整合和协调。跨国公司发展的新动向可概括归纳如下：强调价值增值活动的地理区位；价值链活动的进一步分解；子公司之间日益激烈的竞争；公司与当地企业建立联盟网络。跨国公司内部网络及其与其他公司或企业建立的外部网络相互渗透，实现优势互补和战略协同，共同构筑跨国公司参与全球竞争的战略基础，形成一体化的国际生产经营体系。跨国公司之间的合作和竞争将推动世界经济一体化的向前发展，以合作求增值的联盟方式正在得到越来越广泛的运用。同一产业或跨产业的研发战略联盟的兴起及其迅速发展，使企业间的竞争从过去的对抗性竞争转向协作性的竞争。
在经济全球化背景下，由于技术的发展，产业分工日益细化，过去的行业价值链已经解构。以计算机行业为例，20世纪80年代以前，IBM公司占据了80%的市场份额，由于其控制了有关计算机物理性能的绝大多数相关行业，如CPU（中央处理器）等，其他的同行业公司根本无法与之竞争。
而现在，整个行业已经分解为操作系统、应用软件、中央处理器以及网络软件等多个行业。其他行业也正在陆续出现这种价值链的解构。价值链解构的实质就是将构成价值链的各个能力要素进行模块化。价值链的整合是指按照联系规则（界面标准）将独立的价值模块整合起来形成更加复杂的价值功能系统的过程。
随着信息技术的发展，不同企业之间的交易成本持续下降，具有不同竞争优势的企业将单个价值模块进行跨企业的重新排列和组合，形成更有效率的价值链，从而完成价值链重建的过程。比如纵向一体化的分解战略首先就是对传统价值链进行解构，即把价值链条上的供、产、销的一个个环节拆解下来，从中选择那些本企业具有竞争优势的环节加以保留，然后再把分离出来的环节交给最佳的合作伙伴，与其形成一种战略联盟。价值链经过这样的解构，原来拥有整个链条的企业可能只保有其中某个或某几个环节，比如耐克公司将精力集中在产品设计和市场营销两个环节上，利用一个由低成本供应商组成的海外网络对生产过程进行外包，制造商这样做的目的主要是追求低成本和高质量，提高自己的竞争能力。因此，通过价值链创造价值的模式已经演化为围绕核心企业的联盟网络（如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系）共同创造价值的模式。因此，纵向一体化分解旨在整合外部资源，巩固自身的核心竞争优势，从而使跨国经营中的外包现象更加普及。跨国公司进行价值链解构并将不具竞争优势的环节外包出去的做法不仅可以通过分工提高效率，而且还可以利用自己的竞争优势整合外部资源，扩大生产规模和市场占有率。
跨国公司通过在全球范围内构筑公司网络，使生产国际分工不仅成为跨国公司内部母子公司之间、子公司之间的专业化分工关系，而且也成为子公司与所在的东道国企业如供应商、经销商等的专业化分工。跨国公司战略联盟的兴起和蓬勃发展使跨国公司价值链不断分解并在不同国家延伸，从而可以充分利用世界各国的生产条件、需求条件、相关配套产业来创造全球性的竞争优势。
事实上，跨国公司的全球化经营一方面具有垄断优势，另一方面也加剧了企业间的国际竞争。如今，国际竞争的格局已发生了巨大变化。竞争合作成为主流，竞争不仅发生在单个企业之间，而且也发生在联盟集团之间及其内部，因此更加错综复杂。对大型跨国公司来说，其经营战略具有全球一体化的特点，将研发、生产（包括资源筹供、零部件加工等）、营销、销售服务以及行政职能等等进行一体化管理，同时将更多的发展中国家的企业纳入其全球生产一体化的体系中去。
随着全球化竞争的加剧，敏捷生产和精益生产的发展，汽车和汽车零部件技术越来越复杂，推动了汽车制造商对他们的组织结构进行重组，把零部件从内部剥离出去，并把核心竞争力集中在车型设计、品牌、整车装配和市场方面，以便使运作体系更有效率。同时，汽车制造商在全球范围内也发生了广泛的重组，形成“6+4”格局。其中“6”指的是：通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒、大众、丰田和雷诺—日产；“4”指的是：标致—雪铁龙、本田、宝马和菲亚特。“6+4”中每一个集团的旗下，都有着众多不同品牌的子公司，形成了少数汽车制造商主导的全球价值链格局。与此同时，伴随着全球经济一体化，以及科学技术的迅猛发展，汽车产业发展呈现出全球化特征。主要汽车制造商纷纷把他们的价值链向全世界延伸，形成了全球汽车生产网络。
现在，越来越多的汽车已经不再由汽车制造商所制造，至少不是由消费者最熟悉的企业所制造。宝马集中精力于市场营销、合作和消费者关系，但一直维持最关键性的发动机专门技术。但是供应商生产大部分零件，并且越来越多的供应商组装最终的车辆。专业化规则证明了像马格纳国际所装配的车辆比宝马的用时更少、价格更低、质量更好。事实上，一个闪亮的新型宝马X3或7系列并不是在自己的工厂出炉，而是由全球网络的供应商们来共同完成的，将近70%的部分不是宝马公司自己设计生产和装配的。宝马将大部分研发经费用在提高其汽车的基本机械结构上，如驱动器和底盘，近来宝马的研发经费越来越多投入到使驾驶的感觉更加完美，特别是软件、电子设备以及与驾驶相关的方面。宝马将集中对那些决定他们品牌成功的子设备零部件的投资。这意味着他们更加集中于概念和设计阶段，然后是消费者经验和相关的下游服务。许多非核心的设计和生产能力被分离出来并交给合作者和供应商，让他们负责从零部件到最终装配的全部。中间的生产阶段将通过外包或通过合作或其他形式经营。这就是宝马最新的经营方式。
跨国公司放弃非核心资产，并通过松散的价值创造网络进行全球性的协作。他们不是采用旧的层级式的生产者和供应商的关系，领头企业和他们的合作者共同分担大型开发项目的成本和风险，这些项目跨越新产品的生命周期，从设计到生产，甚至在长期的维护与支持等方面都进行合作。这种合作性的生产方式允许公司利用最好的能力而无须为管理完全的并购而大伤脑筋。主导企业越来越少从事生产和进行集中控制，而主要是负责设计系统和程序并协调合作。值得指出的是，设计和制造产品的大规模合作的出现并不是宝马和波音独有的。现在越来越多的旗舰企业在半导体、计算机、服装和自行车领域只负责生产概念，最后装配和营销。他们将生产和大部分零件的设计外包出去。它们还借助全球工厂获取几十甚至成百的企业来帮助完成产品装配。
通过宽松的公司网络来为消费者共同设计和开发产品，供应商和全球制造商都达到双赢。供应商承担更多的设计和开发工作，他们在最终产品中增加其知识产权和利润份额。全球制造商增加了速度和灵活性，并集中于高附加值的活动。总之，这种方式使风险分散，同时还可以通过网络获取不同的技术和资源。战略联盟网络是社会的组织或个人，为了共同的远景，以信任为基础而建立的具有战略意义的组织或个人组成的社会关系网络，它是由消费者、供应商、竞争对手、中介机构、利益相关者、其他产业的企业、其他组织（如高校、科研机构、政府部门）和企业本身等节点构成的。
