美国的IT巨无霸微软公司是否涉嫌捆绑销售和市场垄断我们姑且不论，但它的商业成功则是有目共睹的。是谁造就了比尔？盖茨的神话呢？他靠什么一统天下呢？答案是微软形成、拥有、利用和保护了它的核心能力。这一点对于中小企业同样是成立的。在市场上什么都在变，大到国家政策，小到特定目标市场，中小企业能够赖以“以不变应万变”的便是核心能力。本章将着重就中小企业核心能力的概念、形成、保护和应用进行论述。
8.1核心能力
8.1.1核心能力的含义
首先，核心能力又称核心竞争力。它是特定领域内具有领先地位的技术知识组合，但这一组合并不是一成不变的，它要求企业具有不断对其核心技术推陈出新的能力。例如，日本柯达公司的成像技术、惠普公司的测量技术都属于这种情形。核心技术是中小企业核心能力的内核。
其次，中小企业核心能力会表现为企业的经营管理能力。经营管理能力是企业核心能力得以进化发展的基本保证，就如同世界上没有两片相同的树叶，每个企业的管理模式、管理文化都是与众不同的。管理的任务是如何协调各种不同生产技能整合各种资源，有效地形成被市场认可的价值。这一方面值得一提的是海尔集团，最著名的是它的OEC管理、物流管理和售后服务管理，海尔的售后服务形象地说叫做“一拨通”，24小时限时解决顾客投诉。现代家电行业卖的就是服务，就是形象。海尔的物流管理走在了同行企业甚至国内大多企业前面，在青岛海尔建有物流中心，针对全国乃至世界市场统筹安排，降低费用，提升竞争力。值得中小企业学习的是OEC管理，这是一种生产现场管理。“O”代表over，完成的意思，“E”代表everyday、every thing，每天每事的意思，“C”代表check，检查的意思，其核心理念就是，“日事日清，日清日高”。这种经营思想目前已广为人知，深得中小企业欢迎。
再次，中小企业核心能力是指企业的文化。企业文化是建立在企业一定的物质、技术、环境基础上的，是对成员行为具有普遍而潜在约束力的精神因素。它一般包括企业价值观、企业精神、企业形象、企业规章制度、企业基础设施等等。企业文化可以提高企业的凝聚力，使员工达成共识，鼓舞员工的士气，促进企业各种类型人员的思想、行为的整合，推动企业良性发展。在现代的高科技中小企业中，企业文化占据越来越重要的位置。
中小企业核心能力是一种宝贵的无形资产，主要表现为企业的技术研发能力、产品制造能力、市场开拓能力、技术创新能力及综合整合与管理能力。它的根本宗旨在于保持能够带来持续竞争优势的核心知识及其组合机制。
8.1.2核心能力的特征
通过上面论述，我们可以总结出中小企业核心能力具有以下五个方面的特征：
1.组合性。核心能力是特定中小企业整体运营的产物，虽然它客观地存在于中小企业之中，但我们不能说企业哪一个分系统就是其核心能力，核心能力是整体的、复杂的、不易识别的，它是反映企业整体素质的一个方面。企业某一部门、某个正式群体可能拥有企业某个环节的部分核心能力，而整个企业的系统性组合才能将它们组合起来，起到1+1＞2的效果，这就是中小企业核心能力的组合性，毋宁说这是一种整体性。
2.独特性。中小企业核心能力是在中小企业发展过程中逐步形成的，而企业的成长基础、环境轨迹都是有差别、有个性的。不同中小企业的核心能力总会有细微的差别。在微观上我们外在地去看某企业与另一个企业核心能力到底有什么不同会有一定难度，但我们从宏观上看就相对容易一些。例如日本企业与美国企业，前者提倡团队精神，员工对企业的忠诚，而后者较为讲求自由民主，流动性。独特性意味着中小企业核心能力的不可替代性和不可模仿性。
3.独享性。这种独享是基于上述独特性的。由于中小企业发展的历史轨迹、各种资源条件、文化、环境等都是互异的，在此基础上产生的核心能力是不可复制的。特定企业的核心能力一一对应于其自身条件的总和。例如海尔集团的OEC管理，很多国内企业都去取经学习，海尔很坦荡地将一整套做法告诉大家，但一些企业在应用过程中并未达到预期效果。这说明核心能力是很难被模仿的，具有独享性，很难将其具体化并泛化。海尔如何使OEC管理方法有效才是本质意义上的东西。
4.相对稳定性。企业核心能力一旦形成之后，将在较长的一段时期之内，持续地为企业带来超额利润。正因为它是相对稳定的，它对企业才是有意义的。这一点在某种意义上类似于固定资产的作用。
5.发展性。正如辩证哲学所认为的，世界是永恒发展和普遍联系着的，而且当代社会在信息技术革命的推动下，可以说是日新月异。企业作为一种开放性的社会组织，在环境变化发展以后，必然要渐次地做出适应变化。企业在自身发展的不同阶段也要对各种资源进行重塑，基于此的企业核心能力也会表现出动态性和发展性，企业不断创新自身的核心能力也是面对激烈的市场竞争而采取的有效手段。
8.1.3中小企业核心能力的重要性
中小企业核心竞争力是保持企业长期赢利能力和市场优势的基础，它的重要性主要表现在以下几个方面：
1.核心能力铸就中小企业市场地位。国内外知名企业无不具有鲜明的核心能力。我国的脑白金公司、长虹家电、哈药六厂，国外的肯德基快餐连锁、M icrosoft的Windows操作系统，它们或善于抓住顾客心理、或服务质优速快，或技术独到，一句话，它们充分运用独特的核心能力成为了产业中的骄子。
2.核心能力是企业扩展的出发点。中小企业核心能力是企业发展的良性结果，反过来它又有力地促进企业的扩展。企业核心能力有无限扩散的冲动，它会去寻找市场的所有关联需求，在确认了支持性资源的充分性之后，将市场关联需求纳入企业的经营范围，从而实现企业的发展壮大，给企业带来新的经济增长点。例如，海尔销售部门接到某地顾客投诉说他们用的海尔洗衣机出水管老堵，海尔立即派出技术人员前往该地调查，原因是那儿的农民用洗衣机洗土豆，结果泥沙太多以致出水管堵塞。一般厂家可能认为这不是问题，然而报告到了海尔高层，经过论证，很快一种基于已有核心技术和洗衣机原理的专门用来洗土豆的机器便问世了。
3.核心能力是企业的一项具有战略性的无形资产。企业在决策发展大计的时候，首先要十分清楚自己能干什么，不能干什么，要充分考虑企业自身的人力、物力、财力、技术、信息、市场形象、管理水平、员工士气等各种要素及其整合水平，否则，策划再好，也只是镜中花、水中月，不能达到预期效果。这里有一个例子，三株生物保健品公司兴盛一时，仅其营销网络全国雇员达十余万人。但过快的膨胀使得它的危机处理机制变得迟缓并未被提到重要位置上来，结果南方某地一场质量官司，使得三株一蹶不振。
随着我国社会主义市场经济体制的建立和依法治国战略的推进，特别是加入WTO之后，市场环境越来越规范，竞争越来越激烈。西部中小企业应加快建设自身核心能力的步伐。在经营理念上要立足自身，寻找目标市场，而不是走一些体制外的操作，否则，“只吃井里水，永远长不长”。
8.2中小企业核心能力的培育
8.2.1人力资源与核心能力
中小企业运行的各个环节、各项资源，无一不需要人来推动，无一不需要充分发挥人的积极性、主动性、创造性，无一不需要人的满腔热情和聪明才智。人的群体状态决定了中小企业总体运营水平，进而决定了企业核心能力的强弱。所以说，人本身即构成中小企业的一项资源，而且是第一位的、战略性的宝贵资源。人力资源的开发是中小企业核心能力培育的一项基础性的工作。美国麦当劳的领导人曾经说过这样一段耐人寻味的话：如果你将我的连锁店都拿去，但把麦当劳的全体员工留给我，不用几年，我会重新拥有一个麦当劳。某种意义上，人力资源比物质资源更重要。
从某种意义上讲，企业核心能力的培育过程就是企业各类型、各层次人力资源的诸项素质的有机整合过程，两者是相辅相成的。企业必须主动推进人力资源建设，应对激烈的市场竞争，谋求自身的生存与发展。中小企业人力资源培养与管理有以下方式。
1.权变的管理方式。现代权变管理理论认为，管理方式的选择，依赖于客观环境、领导者和被领导者的具体状况，用一个函数可以形象化地表达为g=f（环境、领导者、被领导者）。其核心思想就是一切以时间地点条件为转移，相应地采取恰当的管理方式，而且，针对企业内部不同层次、类别的人员也应采用差异化的管理方式，这叫做对症下药，一把钥匙开一把锁。研究管理方式的目的就在于形成民主、透明和科学的用人机制，形成良好的企业文化，吸引具有现代化管理知识和专业技能的人才，发挥他们的潜力，促进人力资源的开拓、创新和发展。
2.完善激励与保健机制，激发员工的工作积极性。著名管理学家赫兹伯格认为，企业中引起员工不满意的因素和激发员工积极性的因素是不同的。工作环境、福利制度可以预防不满意的发生，这叫保健因素，而工作本身的挑战性、重要性则可能带给员工强大的事业感、成就感，从而极大地鼓舞员工的工作热情，这叫激励因素，这就是所谓的双因素理论。针对激励性要求，企业应根据员工特点，结合本身需要做到因材施用，进行工作再设计，例如工作扩大化和工作丰富化。而针对保健性要求，企业应尽可能地为员工的工作、生活提供方便舒适的环境与条件，满足员工的合理要求，使他们感到企业对他们是十分关心的、十分重视的。
3.做好培训工作。当今时代是一个知识爆炸的时代，是一个时尚的时代。人们的观念、追求、兴趣更新速度很快，令人眼花缭乱、目不暇接。新的技术、新的管理方式、营运理念、商业信息日新月异。可以说我们今天真正处在一个“你保持原样不动就是在落后”的时代，任何中小企业都必须紧盯所有这一切给顾客与竞争对手带来的哪怕是细微的变化。要做到这一点，就必须投资于人力资源，一是要吸收外部的新鲜血液，二是对内部员工进行职业培训，不断提升其知识和能力，提高全员综合素质。据统计，台湾中小企业每年用于员工培训的支出大约是企业工资总额的30%左右，而大陆企业一般低于10%，可见我们在这一方面还存在认识上的误区。
4.改造、开发和应用传统文化
（1）现代企业管理对传统文化的改造
我国传统文化的基本价值观念对中小企业的管理具有很大影响。随着市场化、法制化、商业化、产业化、契约化及国际化的不断发展，现代工业文明与现代企业文化对农业传统文化形成了很大的冲击。因为现代企业文化强调的是平等竞争、契约关系、法制保障。为了适应现代企业管理的需要，必须对传统文化的基本价值观念进行改造。
在自由市场竞争中形成的企业体制与企业文化，一个非常重要的特征是重视法制化的管理，用“法治”代替“人治”。只有做到这一步，一个企业才有可能从家庭小作坊、中小企业逐步发展为现代化大公司。企业在小规模经营阶段，组织少、单位小、人少、事少，比较容易协调关系，容易做好经营管理，人治、经验管理和家族治理比较适应。但随着企业的成长，规模做大了，人多事难，内部交易成本急剧上升，单靠人力来管理是不够的。因为企业规模越大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度作为规范企业的人、事、财、物运作的准绳并彻底执行，其前途是非常危险的。所以，必须依靠规章制度的力量来管理，靠组织的力量来推动，以弥补人力的不足。但在初创阶段和发展早期阶段形成的“人治”色彩，致使中小企业具有很大的随意性，不利于中小企业核心能力的形成。因此，克服传统文化的“人治”色彩，在企业发展中逐步建立和完善企业的各种规章制度，是逐步实现企业管理理性化、法治化的重要环节。
现代企业管理对传统文化的改造，还体现在通过企业的社会化与分权化，克服传统文化下根深蒂固的集权制管理的羁绊。
我国中小企业大多是近亲繁殖、“圈内人”管理，而“圈外”的管理人员很难进入决策层。企业规模扩大以后，其发展不可能单凭企业家单方面的努力，而是管理人员、技术人员及一般员工共同努力的结晶。特别是家族企业，这种企业本身有一些弊端，如家庭目标与企业目标的冲突（保护家庭财产与维护企业的独立性等）；过分依赖家庭成员而不能很好地利用外来人员的技能，往往解决不好接班人的问题；导致单一的家庭所有权与企业成长（分散所有权）的矛盾。因此，不克服传统文化观念与家族管理的束缚，很难实现企业管理的现代化。
从“人合”走向“资合”是现代企业管理的根本特征之一。受传统文化的影响，中国企业往往具有“人合因素”，依靠社会关系为基础建立企业。这虽然利用了原有的“关系资源”储备，在创业初期，交易成本比较低，但是一旦企业发展壮大，原来的人际交往关系网络不足以处理企业管理的各种复杂事物，尤其是如何决策、如何分享企业发展成果的冲突随之接踵而来。从西方股份制公司的特点看，股份制企业最基本的组织原则是“资本权力至上”，即以“资合性”为基础，原则上不承认“人合”因素，是“认资不认人”的。这样，中国人看重的“人情味”变少了，使每个股东的权利与义务非常清楚，为企业规模的扩大化提供了制度保障，一是民主（股份比重）决策代替了独断制，多数决策（即少数服从多数）不会因企业的决策结果而导致分裂；二是公开性代替了幕后决策。
现代中小企业强调契约与合同，这样做不仅可以在当事人双方发生纠纷时提供保护双方合法利益的凭据，更重要的是中小企业能够在生产经营等各项活动中，节省时间、人力与资源，提高企业的效益，优化整个社会的资源配置。为了实现更高的效率与效益，就不能完全依靠伦理关系管理企业，而需要使企业面向社会“招贤纳士”，从“任人唯亲”走向“任人唯贤”。这样中小企业才可能有更好的发展，才能长期在市场竞争中站稳脚跟。中国中小企业管理必须强调效率与责任，这就需要克服“中庸之道”那种不负责任、和稀泥、不论青红皂白的庸俗化圣人之道的做法，需要责任明确，赏罚分明，这样才能使企业内部形成一种开放、向上、竞争、进取的企业文化。在这个意义上，现代企业管理与现代企业文化，就是对传统文化的批判与改造。
（2）现代中小企业管理对传统文化的应用和吸收
在现代中小企业管理中，改造传统文化只是对传统文化的一种态度。还有一种不可忽视的态度，就是如何在改造传统文化的同时，更好地利用传统文化为现代企业的经营管理与发展服务。
中小企业初创阶段，中国传统文化强调“共患难”。即便在十分艰苦的条件下，往往也能一起做一些事情，这对信用基础薄弱、物质资源短缺的中小企业来说，传统文化的“关系资源”的确不可忽视。特别是一些企业利用传统的人际关系网络，能够长期地以较低成本打通市场营销网络，有利于企业的创业和初步发展。当然，如何克服“容易共患难而难于共富贵”的问题，建立合理的利益分享机制，对企业的持续发展至关重要。
在企业内部管理中，传统文化的一些特征也时时刻刻发挥作用和影响。中国人强调群体本位、集体主义。如果把一个企业看做一个参与市场竞争的整体，企业员工就是这个整体的一分子，形成一种团结一致的企业文化，无疑可以增强企业的向心力和凝聚力。在现代企业文化建设中，中国传统文化的集体精神、群体思想，无疑可以发挥积极的作用，与西方国家的个体本位文化相比，作为东方现代化企业管理成功者的日本、亚洲“四小龙”以及中国部分企业，都非常重视企业文化中的集体主义，而且取得了不凡的市场业绩。
以和气求财的态度也是如此，“和为贵”是中国人追求的一种理念。企业管理要求责任明确但并不反对内部的团结与相互依赖。要在矛盾中求和不是一件容易的事情，还需要注意自身的修养。这样有助于避免矛盾的激化，使企业形成统一的力量，发展壮大。
看重人情是中国传统文化的重要内容。人作为一种高级动物，都是有感情的。在企业管理中，不仅要重视人们的业绩与行为，还要考虑员工的情感。只有在感情上使员工凝结成为一个整体，企业的团体意识与凝聚力才能达到更高、更自觉的程度。管理有方的企业家不仅以法治（规章制度）管企业，也要依靠物质刺激管企业，把员工的亲和力与感情忠诚作为重要的内容。
总之，与现代文化相对应的传统文化，是一把双刃剑。利用得好可以在塑造企业文化、增强凝聚力等方面发挥积极作用，利用得不好就有可能导致消极影响。问题不在于传统文化本身，而在于今天的企业管理者用什么样的态度看待传统文化，用什么样的方式处理现代企业管理与传统文化的矛盾与冲突，使传统文化的长处得到发挥。我们主张一分为二地看待传统文化，更主张在中小企业管理中根据企业的实际状况，对传统文化加以改造和利用。在改造中利用，使其适应新的情况与市场竞争新格局，结合中小企业的其他要素，推动企业核心能力的形成与发展，为企业发展壮大做出更大的贡献。
8.2.2中小企业核心能力的孵化
通过对企业核心能力形成过程的研究，理论上我们将中小企业核心能力的形成过程划分为三个阶段。
1.形成核心技能和技术特长阶段
这一阶段企业通过自主研发、购买专利许可、引进专门人才、通过与其他企业合资或联盟等各种可能的手段方式，获取核心性的专门技术和能力。这些技能的获得对企业核心能力的培育具有先决意义。
中小企业要建立自己的技术队伍，进行自主创新是一方面，而且中小企业内部资源一般有一定局限性，要消化吸收外部技术，进行学习创新和模仿创新也同样需要一支强有力的技术队伍。现在我国西部有些地区高等院校、科研院所比较集中，中小企业与之进行技术合作或进行投资以获取先进技术也是一条较为可行的途径。
2.核心能力的战略组合阶段
企业在形成专门技术、专长等优势后，只是在某一局部拥有了这一优势，是潜在的。例如某中小企业在营销网络上具有很大优势，但巧妇难为无米之炊，还需要生产能力、连带服务能力、反映能力和组织管理能力等进行战略配合。就如同人的脚，要想走的快，就要穿一双合适的鞋子，而不能穿小鞋也不能穿大鞋。在这个战略整合阶段，有一支高素质的管理队伍是至关重要的，这要求管理者特别是高层管理者要具有现代经营意识，要有比较宽广的甚至是全地区、全省、全国乃至世界的眼光，要有很高的判断能力、分析能力、组织能力，要有娴熟的领导技巧甚至谋略。这里有一个反面的例子。以生产VCD为主业的“爱多”公司在1995年时，当时自有资金不足100万元，月产量仅几千台，管理人员几十人，品牌知名度几乎谈不上。后来，“爱多”投巨资2.1亿元，夺得中央电视台黄金时段广告“标王”，品牌知名度急剧上升，市场占有率在同行业中名列榜首。1998年总产值达到20亿元，这真是眨眼之间造就了一个巨人。然而好景不长，盛极而衰，繁荣后面隐藏着危机：产权混乱、财务管理无序、高层管理人才流失等等，使得“爱多”轰然倒下。这就是其品牌树立之后，其他方面未能妥善与之实现整合形成稳定的核心能力而导致的严重后果。
3.开发关键产品
企业核心能力必须借助一定的形式，或是产品、或是服务，然后才能真正的显示出威力。例如比尔？盖茨的视窗密码，基于此的Windows操作软件几乎成为一统天下的霸主。
高明的企业还常常明修栈道，暗度陈仓，通过向别的企业出售其关键产品，利用众多企业的营销网络与品牌，达到占领扩大市场份额的目的，并为企业基于关键产品的产品族的推介打好需求基础，这可称为迂回的捆绑销售。
8.3中小企业核心能力的保持和发展
8.3.1核心能力的保持策略
企业核心能力具有独特、独享的特性，很难被竞争对手完全复制。但基于核心能力的竞争优势，如技术产品、工艺等作为一种有形的、可被认知的客观载体，不可避免地存在着被模仿的可能性，这就要求企业建立核心能力的保持措施。这里有两个较流行且有效的策略。
1.设置模仿障碍。要想打消竞争对手的模仿念头，中小企业应做好至少两方面工作。一是寻求法律和政策的保护。现在，社会主义市场经济体制在我国已经建立且逐步完善，专利法、商标法、知识产权保护法体系完备。企业一方面要做好自身专利和商标的注册申请工作，另一方面要增强维权意识，密切洞察竞争对手的情报，随时运用法律武器防止和纠正竞争对手的违法侵权行为。例如微软公司曾经一年内斥资2亿元人民币通过司法程序打击中国的软件盗版，以防止核心能力被无偿模仿。二是充分挖潜，形成规模效益。随着边际成本的降低，产品的市场价格可适时调整，当这个价格达到一定程度时，便会使模仿者因无利可图而自动望而却步。
2.引导优势。行业中的先进企业的标准往往最可能成为行业的标准。其他企业想跟踪领先者必然会有一个认识、分析、转化的过程，伴随着滞后性，而其他企业接近领先者的水准后，新的突破又将被释放出，这叫做“一步跟不上，十步追不上。”还有，领先者经过长期的市场运作，总是以一个先进企业的形象出现在消费者面前，这种企业形象使顾客对其产生的信赖是竞争对手难以获取的。再者，由于一开始因领先者的独享性而使得顾客对其产品已较为熟悉，因而，在面临升级换代时，出于对重新掌握一套系统产品信息和专门化知识的担心，顾客仍会选择领先者的产品，即使跟进者在某些方面可能更优越一些。
8.3.2选择生长点，横向扩张
科学技术的突飞猛进使众多产业的经营管理和工艺技术越来越复杂，随着经济发展、社会进步、固定资产和人力资源成本日趋高昂，对西部中小企业而言，不可能对整个产业链在纵向上进行技术创新。中小企业较为可行的策略就是在产业链条上找准自己具有优势的那个环节，基于这一环节，不断开拓创新，形成自己的特色优势，牢固占领一个细分市场，形成企业中的小巨人。这就是不求样样好，只求一样精，也即是人们常说的一招鲜，吃遍天。
中小企业专精于某个产业环节的“点”策略使得其在某些专门领域中取得了甚至国际公司都无法匹敌的优势。例如以中心处理芯片技术著称的Intel公司，想凭借其品牌知名度和技术人力综合实力，吃掉我国台湾省的计算机硬件市场，但结果是Intel公司无功而返。其实，综观当今世界各国，都有为数众多的中小企业与大中型企业并存不悖、竞争共生，这充分证明，世界不是线性的，市场是不可能完全被预测和控制的（市场经济体制下），人类有追求个性化、自由化的天然冲动，这是中小企业“点”扩张策略的人类学和心理学根基。这也正如美国的麦当劳、肯德基分店开满全球，但也并没有把世界上的小吃摊、门头店挤垮一样，因为大店有大店的好处，小店有小店的特色，他们各自满足特定群体的需求。
8.3.3形成产品和工艺上的创新族
核心能力中的关键技术是形成企业创新族的基础，企业不断对关键技术进行边际和扩张性创新将衍生出系列的创新产品。我们说中小企业采取“点”扩张策略，但其本身不是静止的，只有不断地致力于追求卓越、开拓进取，企业才会更好地生存下去。这里有两种方式，一是沿着技术曲线开发创新族，一是在某一点上做大做强。
所谓技术曲线，是指某项技术符合自身逻辑的发展趋势和规律，沿着这一趋势所形成的产品和工艺的创新族可称之为曲线型创新族。例如电视机，一开始是黑白电视机，屏幕小，清晰度差，而彩电、大屏幕、高清晰度数字彩电、智能彩电就构成了新的发展趋势，归纳这些新产品，就可以勾画其技术曲线，会形成一系列的创新产品。
Microsoft公司的视窗操作系统，从1995年推出的第一版Windows 3.0，经过Windows 95、Windows 98，到2000年的Windows2000，功能逐渐强大，操作更为便捷，这就符合电脑操作系统实用、方便、易学的发展方向。系列Windows操作系统就是微软公司的技术曲线性创新族，这对中小企业产品创新有一定的借鉴意义。
所谓在某一点上做大做强，其实就是把这一“点”不断扩大膨胀，这个扩大膨胀利用的关键技术本身不变，包括原理、工艺设计、重要设备等，恰如做饭，原先我们在这个锅里煮面条，而我们仍可以用同一个锅来煮水饺。
海尔集团就是这样做的。集团基于其成熟的空调开发设计技术，根据不同顾客的喜爱和消费习惯，不断推出不同风格、不同类型的空调，如“智慧眼”、“家庭氧吧”、“变频风”等等。这些产品都是在主要生产技术和产品设计不变的条件下，通过边际地调整产品设计而实现产品功能添加。例如，公交车为满足弱势者而专设老弱病残孕专座，再例如手机上网服务等等都是基于关键性资源不变的条件下实现的。这是中小企业的产业链定位点的静态扩张，对西部中小企业具有明显的参考意义。
企业的基于某技术曲线的创新和基于某一点进行扩张的创新是不同的。前者意味着企业核心能力出现了提升，会实现产品的升级换代，具有革命性价值，而后者则主要是针对细分市场、个性化需求等进行的改良性扩展，产品一般处在相同的技术层级上。但两者又是相互依赖的，前者是后者的战略前提，而后者是前者的战术归宿，无论哪一方面配合不好，长远来看对企业都是不利的。
对西部中小企业来讲，由于受自身技术水平及市场地位制约，在选择创新族模式时一般采用第二种较为理想，同时要密切注意行业技术发展动态，适时通过各种方式提升自身的技术水平。
