“压担子”提倡的理念和边干边学很相似，就是将员工放到实际工作中，让其面对真实的压力，锻炼其处理事务的能力。企业给员工“压担子”，就要敢于把员工推向责任重大的岗位，赋予他们足够大的挖掘潜力、施展才能的空间。因此，“压担子”是一种风险最大但收效也最明显的育人方法。索尼公司之所以能获得令人瞩目的成绩，与其重视人才、重视培育人才，不拘一格地培育人才和用人方面脱不开干系。
公司最初的几位创始人——盛田昭夫、井深大和成田光三等人对启用人才投注了大量心血。就是在他们的努力下，公司培育、聚集了一批杰出人才，为索尼品牌的崛起做出了巨大的贡献。井深大一向主张“压担子”式的人才培养方法，他经常将自己对新技术的构想告诉技术开发部门的有关人员，希望他们沿着自己的构想进行开发研究。井深大也常把自己对如何解决技术难题的灵感或直觉告诉身边的人，让他们去发挥，去落实。他重视那些肯于动脑筋、有创见的员工。对那些只能完成所交给任务的人从来不予重用。索尼公司的许多担任重要任务的管理者都是早早挑起担子，在实践中积累经验，迅速成长起来的。
森园正彦毕业于东京大学第二工学部，毕业后在西川电波公司工作，后来进入索尼公司。他一来就参加了晶体管收音机的开发研制，接着又担任了录像机研究设计队伍的负责人。录像机研制成功后，森园又被派到索尼美国公司任工业电视部部长，负责推销录像机。他带着美国职员到学校、军队、政府和医院等单位，传授录像机的使用方法，介绍用途，克服了许多困难，完成了销售任务。经过几年磨炼，他不仅精通技术，参与开发试制产品，而且熟悉市场，掌握了推销技巧。后来升任索尼公司副总经理。
高崎晃升原来是日本东北大学的副教授，也曾在金属研究所担任研究科长。当索尼公司开发晶体管收音机的研究人员不足时，井深大和盛田邀请高崎进入公司，担任仙台工厂建设项目的负责人，并且负责组织生产亚铁酸盐。高崎后升任索尼公司的常务董事。
还有一个例子更能说明索尼独特的用人之道。
卯木肇是盛田昭夫从一家石油公司拉来的。在石油公司，他的工作长期得不到重视，5年之内，连总经理都没见过一面。到索尼刚刚一个月，盛田昭夫就亲自委派他去非洲开辟市场。卯木肇担心自己是个生手，怕完成不好工作。盛田昭夫告诉他放心去干，边干边学。
在盛田昭夫的鼓励下，卯木肇在埃塞俄比亚、苏丹等七个国家搞了大量市场调查，获得了充分的第一手资料。为使索尼产品顺利进入非洲，他精心设计销售方式，在不同国家选择不同的宣传重点。经过一段时间的了解，他认为，非洲国家与日本相距遥远，而且多数国家的外汇有限，在这种条件下，转让技术比直销产品更有利于扩大索尼的影响范围。他在向这些国家推广索尼的产品生产技术方面，做了大量工作，在这些国家建立装配生产线，降低了索尼产品在当地的价格，取得了良好的经济效益。
在卯木肇的努力之下，索尼公司与南非、苏丹、尼日利亚、乌干达等许多非洲国家建立了友好关系，使索尼商标的产品在非洲市场上保持着较高的占有率。
从非洲回来之后，索尼公司又派卯木肇去最重要的海外市场——美国，担任推销员和广告经理。在美国 10 年的工作中，他几乎跑遍了美国的各大城市，积累了丰富的经验。
从非洲到美洲，从发展中国家到发达国家。卯木肇熟悉了各种经济发展水平国家的市场，熟悉了国际贸易实务。从美国回日本后，他负责索尼的国际市场工作，挑起了更重的担子。
