在产品过剩的时代，任何一种产品都是过剩的。所以，任何时候有库存都是愚蠢的。
2005年的IT业界，有一件为国人津津乐道的事情。蓝色巨人IBM，这个在全球不可一世的电脑制造商，居然把它的笔记本业务这一块卖给了中国的联想！这场“蛇吞象”大戏的上演并不是IBM对联想的施舍，而是在它的笔记本业务举步维艰的情况下，不得已而忍痛割爱。
IBM遇到了行业里最大的一个竞争者——戴尔电脑。在戴尔的攻击下，IBM缴械投降。可有人说，IBM的失败没有败在别的地方，而是败在库存上。
戴尔电脑叫板IBM，最有力的武器就在于零库存。所谓零库存，是戴尔公司采用的一种新型营销模式：先市场，后产品。我们常规的方法都是先做产品，产品出来再卖给消费者，而今天已经不是了。今天这个时代，已经是以客户为核心的时代，产品早就过剩了，任何产品都是多余的。所以，戴尔自己不生产任何电脑，不加工任何电脑，不供应任何电脑元件，电脑外部的、内部的零配件都不做，而是把精力、时间聚焦在一件事情上，以客户为核心。
网络、电话、直邮，戴尔只做这三件事。了解客户，预测客户的需求，为客户量身定制，然后把客户的需求信息传递给它的供应商、制造商，制造商按照戴尔电脑公司发出的指令，生产出产品。之后，由供应商再传递给经销商，通过经销商再传递给客户。整个流程都在戴尔的控制下，但它不接手任何有形的产品，于是它做到了零库存，击败了IBM，所向披靡，无懈可击。
砍掉库存的最高境界是不要工厂。没有了工厂，自然而然，就有可能连仓库都不需要。那么，不要工厂，我们要什么？
还有很多的企业说起自己的实力，就是企业的产能有多大、员工有多少、厂区占地面积有多广，这些不是你值得骄傲和效仿的。从目前的状况来看，从原材料产业，到产品加工，到整个销售，在这一产业链中，谁付出最多？谁挣钱最少？加工企业挣钱最少，付出最多。商贸企业和为销售服务的企业，利润点都要大于加工业。
明智的企业不会让厂房和生产线捆住自己的手脚和智慧。而是把投资厂房生产产品的资金投向市场，建立品牌渠道，带来品牌的增值、市场的扩大，可谓上兵伐谋，打没有硝烟的战争，没有产品的战争。耐克没有自己的工厂，所有的运动鞋、运动服都由劳动力成本低的企业生产，一双鞋子的成本也就100来元，但耐克的设计费用、广告费用、体育赞助费却大得惊人，这些在市场上的投入虽然看不见摸不着，但是变成了品牌价值，鞋子卖七八百元也不乏青睐者。
今天制造产品的公司有很多。可是，客户却在不生产产品的公司手中，大的知名公司通过它们的品牌、它们的研发、它们的服务、市场调研，把客户资源牢牢掌握在自己手中。它们不生产，不用前店后厂，前店后仓，把库存砍到零，把成本降到了最低。
有一个问题我们不能避免，就是我们在原材料采购方面的存货不是产品的存货，怎样来管理？产品的存货越低越好，只要能保证供应，而原材料的存货就不是越低越好了。你总要有一定的原材料在手边，才能去做产品。怎么样做到既保证企业生产经营的正常进行，又要保证尽可能少的占用企业资金，减少储存成本？你要确定一个安全的存货量和一个最低的存货量。确定这两个数字的计算公式很简单，就是：
安全存货量=预计每天最大耗用量-预计平均每天正常耗用量×预计订货提前期
订货提前期就是订货需要提前的天数，你提前多少天和供应商打招呼，他能保证给你送到货。比如有一个企业，其生产需要的一种原材料预计订货提前期是10天，平均每天消耗16公斤，每天最多消耗20公斤。那么：
安全存货量=（20-16）×10=40（公斤）
按照生产的需要，企业的最低存货量应该是安全存货量加上前期正常的耗用量，那么，企业的最低存货量应该是：
（16×10） 40=200（公斤）
也就是说，企业的存货最好在200公斤刚刚出头，这时候成本是最低的。当企业存货下降到200公斤的时候，就应该立即订货；否则，就无米下锅了。
