企业成长介绍：
雅戈尔：衬衫“大象”
雅戈尔集团股份有限公司总部位于宁波，创建于1979年，经过了20多年的发展之后，逐步确立了以纺织服装、房地产和对外贸易为核心，国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。
目前，已在全国设立了100多家分公司，开设了300余家自营专卖店，共2000多个商业网点，形成了强大的销售能力。具备年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服、西裤等其他服饰共3000万件的生产能力。雅戈尔集团股份有限公司夺取中国527家最具竞争力的大企业集团的第49位，并名列世界服装制造业500强的中国入选企业第一名。主打产品雅戈尔衬衫连续九年获市场综合占有率第一位，西服也连续五年保持市场综合占有率第一位。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
九十年代初，雅戈尔在国内率先采用了“无浆工艺”。1995年，雅戈尔成立了专事创品牌，抢市场，争效益的营销公司，一直致力于构建营销网络体系，提升品牌形象。
1996年，首次独家开发了“HP棉免熨衬衫”，填补了国内空白，成为中国服装行业有史以来第一个国家级新产品。1997年衬衫、西服双双顺利通过了ISO9002质量体系认证，“雅戈尔”商标被认定为服装行业首批“中国驰名商标”。1999年，成功开发出新一代免熨产品“VP棉免熨衬衫”，并被科技部、外经贸部、质量技术监督局、环保总局等五部委联合授予“国家重点新产品”称号。
1999年雅戈尔品牌被外经贸部确定为第一批重点支持和发展的出口品牌商品，同年，雅戈尔控股的中基宁波对外贸易股份有限公司改制成功，实行工贸一体化，纺织服装出口快速增长。
2001年，雅戈尔国际服装城全面竣工，占地350亩，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地。
2002年，雅戈尔集团完成销售24.71亿元，主营业务利润达10.09亿元，分别比上年增长41.09%和38.17%；实现净利润3.99亿元，同比增长14.89%。雅戈尔服装外贸出口收入达到5.89亿元，比上年同期上升了46.70%。
2003年，集团实现销售收入101.19亿元，利润6.58亿元，出口创汇5.2亿美元。同年占地500亩的雅戈尔纺织城全面竣工投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。雅戈尔国际服装工业城被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造业基地。雅戈尔集团被国家信息化测评中心列为中国企业信息化500强第18位，居服装行业第一名，并获最佳信息化战略奖和“中国名优产品售后服务十佳企业”称号。
2004年，雅戈尔集团完成销售139.45亿元，利润9亿元，出口创汇超过6.5亿美元。集团现拥有净资产50多亿元，员工20000余人，是中国服装行业的龙头企业之一，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。同年，推出了高科技新品纳米VP衬衫、纳米西服，竹纤雅丽呢面料获得国家重点新产品称号，雅戈尔衬衫、西服和西裤相继被评为“中国名牌”产品，雅戈尔集团被评为“中国信息化标杆企业”、“中国信息化百强企业”，雅戈尔品牌被评为最受消费者喜爱的品牌之一。
2005年，公司综合实力位列全国大企业集团500强的第175位。雅戈尔公司的主要产品“雅戈尔”衬衫已连续十年居全国同行业综合市场占有率第一位，同时“雅戈尔”西服也连续五年保持全国同行业综合市场占有率第一位。“雅戈尔”衬衫、西服、西裤、茄克和领带相继被中国名牌战略推进委员会授予“中国名牌产品”称号，“雅戈尔”品牌服饰还被商务部确定为十大名牌出口商品。在由世界品牌实验室（WorldBrandLab全球五大品牌评估机构之一）和世界经济论坛共同编制的“2005中国500个最具价值品牌”中，雅戈尔以88.28亿元的估算品牌价值，排名位列第55名。
杉杉：西服的“鲸鱼”
杉杉集团是中国服装行业龙头企业，以生产和销售杉杉西服及系列服装为基础，全方位开拓多元化经营的股份制产业集团。中国服装行业销售居第3位。综合经济效益居中国服装百强企业榜首，是中国服装界最具规模、最受瞩目、最高水平的龙头企业。目前杉杉以立马沧海，挑战未来的企业精神，并初步形成了以服装为主业，以高新技术、资本运作为两翼三大版块相结合的现代化、国际化产业集团。产品历年来经国家、省、市级鉴定为优等品或一等品。杉杉集团拥有一家上市公司，16家产业公司，23家市场公司遍布中国各大城市。
产品92年至95年连续四年荣获全国畅销国产商品展销日“金桥奖”。93年至99年，全国市场产品竞争力排行榜，杉杉连续六年在“心目中理想品牌”、“实际购买品牌”、“购物首选品牌”三项排名中均居第一；
1994年，杉杉西服被评为“中国十大名牌服装”和“中国十大名牌西服”，作为西服界的唯一代表，被《中国名牌》杂志选为中国名牌最佳品牌；1995年，杉杉男便西服和职业女装在国家技术监督局的专项调查中，荣获优等品称号。
1996年杉杉股份有限公司是作为中国服装业第一家上市公司在上海上市，并通过ISO9002质量体系认证，产品执行国家标准。杉杉衬衫在“市场占有率”和“市场影响力”两项评比中位居前列。
1997年，杉杉推出“名牌、名企、名师”的三名联合，同时第一个设计品牌法涵诗露面。截止年底，公司总资产超过19亿人民币，从业人员5000余人，销售收入21.5亿元。
1998年，杉杉第一个推出中国服装推广品牌，品牌文化的概念，大型时装发布“不是我，是风”在中国主要城市巡演20余场。10月，杉杉股份有限公司建成国际一流水淮的服装生产基地，并全面引进日本、意大利的生产管理工艺，使杉杉服装的制作工艺由原来的2.5级逐步达到5级以上，进入与世界顶级时装公司的合作时期。
1999年3月，国家统计局公布的1998年全国市场销量前10名统计结果，杉杉牌男西装名列第一名。9月，杉杉集团衬衫生产和服务全过程，通过上海质量体系审核中心认证，并做出了“推行特许经营模式，重建市场网络体系”的战略决策，12月，杉杉商标被评为中国驰名商标。
97、98、99连续三年入选世界经济高成长性公司，列中国政府确定的520重点建设企业。截止2000年6月30日，仅10个月时间，已在全国各地发展“杉杉”品牌加盟公司20家，特许加盟专卖店近300个。8月，被中国环境标志产品认证委员会授予环境标志产品信证的证书。
从2001年起，杉杉推出“不是我，是风”活动，震惊了服装业同行的同时，杉杉集团开始实施“多品牌，国际化”战略，并实现当年销售收入超过28亿元。
2002年，成立了杉杉牛仔服饰有限公司，并且完成了产品开发等各项工作，已经在市场推广方面取得了良好的成效。
2003年3月26日，在中国服装界已走过十多个年头的杉杉集团宣布：以全部品牌团队的阵容转型，力推高级商务休闲风格。一个以正装起家、并在此领域做到龙头地位的企业，做出了重大的品牌战略转移。
2004年，形成杉杉企业新的发展格局，杉杉“化蛹为蝶”，正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头，一个在多元化又融汇专业化特色的“杉杉企业”横空出世。
2006年4月，科技总公司将其持有的本公司30，000，000股国有法人股（占公司总股本的8.98%）以协议方式转让给杉杉集团之后，杉杉集团在服装行业的竞争实力进一步加强。
经典商战对决：
经营的虚实大战
国内服装界的两大巨头雅戈尔和杉杉，从成立至今共同经历了二十多年的发展后，目前已经是家喻户晓的品牌。他们诞生和迅速成长的环境同时也成了这两个“恐龙”级别的战场。共同演绎着各自的特色，发展着各自的品牌，成就着他们各自事业的辉煌。
同处一个时代的雅戈尔与杉杉，同处一个行业的雅戈尔与杉杉，在这二十余年间所演绎的领跑与追逐何尝不是一段精彩的“狮子与羚羊的赛跑”透过这场“赛跑”，我们几乎可以看到中国服装行业近20年的发展历史；透过这场“赛跑”，我们同样可以了解到身处重大历史变革期的中国服装企业，如何实践和探索着通往成功与辉煌的路径；透过这场“赛跑”，我们还可以知道中国在改革开放以来，第一代企业、企业家面对战略选择时的思考与抉择。
你追我赶的角逐历史
1983年，李如成开始担任雅戈尔前身“青春服装厂”厂长；到1989年，郑永刚接管杉杉的前身“宁波甬港服装厂”。这两位厂长的介入才有了雅戈尔和杉杉神话般的竞技。
1992年12月，杉杉正式成立；事后的三个月即1993年3月，雅戈尔正式成立；不久后到1996年1月，杉杉股票上市；紧随其后雅戈尔股票在1998年11月上市。
在一开始的角逐中可以说是杉杉优先于雅戈尔，随后雅戈尔和杉杉就达到了并驾齐驱的地步。从1993到1999年的连续七年中，杉杉的主业西服曾在中国市场占有率连续保持第一的位置，最高时占有整个市场份额的37%；而雅戈尔衬衫的市场占有率在1995年成为行业第一，并将此桂冠一直保持到现在。
人们常说“三十年河东，三十年河西”，可是在商场上却几年就能见分晓。雅戈尔和杉杉在激烈的竞争之后，雅戈尔逐渐开始进入领先地位。到1998年，雅戈尔的主营业务收入和净利润超过杉杉；到2000年，雅戈尔西服市场占有率超过杉杉，在第一名的位置上取而代之至今；在2002年，雅戈尔主营业务收入和利税双双排名中国服装企业首位并保持至今。
雅戈尔和杉杉的争斗倍受关注，一方面是因为他们在相似的环境里有诸多可以比较的因素，“隔岸观火”历来是看客的一种莫大快乐；另一方面因为竞争双方是在相同的空间中去争取更好的拥趸，于是雅戈尔与杉杉之争不乏“火星撞地球”似的精彩。雅戈尔和杉杉是巨人与巨人之间的较量，两者都有着足以影响服装行业的力量与志向；雅戈尔与杉杉之争也是一种历史、现实与未来之间的博弈，毕竟雅戈尔和杉杉两者都已经分别中国的服装行业中领跑了一段时期。
总裁大对弈
雅戈尔和杉杉的争斗策略，必然离不开雅戈尔集团总裁李如成和杉杉集团总裁郑永刚之间智慧与性格的较量。
李如成与郑永刚是我国改革开放以来涌现的第一代企业家的典型代表。他们有着相似的经历、他们有着相同的努力、他们有着相似的意念。但是他们却有着不同的性格特征、思维模式甚至是语言习惯。
李如成出身于农民之家，他也从不避讳自己“农民”身份。他认为正是因为自己是农民才取得今日的成功，大家受的教育虽然相对较少，但是不容易受那些条条框框的束缚，因此有十足的闯劲，再就是他又都特别能吃苦。而郑永刚曾经当过兵，却喜欢别人称他为“时尚老板”。他被世人誉为“服装界的巴顿”，曾将“迁都”上海一事做了这样的比喻——到了大海，与鲨鱼同游，杉杉可能会成长得更快。
李如成不苟言笑除了工作几乎没有其他嗜好，他穿雅戈尔的服装。而郑永刚充满了激情嗜好是打高尔夫球，更喜欢穿国际名牌。在理念上，李如成主张要建世界上气派最足、规模最大的服装生产基地，在全国城市规划500平方米以上的“旗舰式”专卖店。而郑永刚却重组价值链，他将工厂外包给别人；从不自己搞，他让别人做特许经营。
李如成与郑永刚身上似乎是一直洋溢着与生俱来的现实主义与浪漫主义的对比与结合，就像农民与诗人一样。但是浪漫的农民也会自豪地宣称自己在“大地上书写美丽的诗篇”，现实的诗人也会调侃地描述自己在“辛苦地笔耕”。
李如成稳健、谨慎对于雅戈尔诸多重大的决策和变化经常会解释为“没办法”才这样，并坚信着“没有过不去的坎”。他一边坚守着成果，一边面对新的问题再去考虑如何解决。渴望做将军的郑永刚，似乎是永远眷恋着领军冲锋的激情时刻，勇于攻克任何挡在前面的障碍。杉杉集团在很多方面能够成为中国服装业的“急先锋”，并构建起中国最大的服装市场销售体系等一系列事件，都与他的这种性格有很大关系。
李如成非常讲究的是存旧创新，企业能够善于借力打力，转换劣势为优势；而郑永刚非常倡导的是无破不立，企业要有力量和速度，正面交锋、一锤定音。面对媒体，李如成喜欢谈规模，谈雅戈尔的产能、产值，而郑永刚则喜欢谈品牌，谈品牌资产、多品牌战略；面对行业，李如成说雅戈尔销售收入与利税情况反映出来的龙头地位，而郑永刚则坚持认为现在中国服装业的领袖企业还是杉杉，不是雅戈尔。
两个成功的企业家的个性如此鲜明，同时也将这种与众不同的风格浸染到企业的每一个细胞中。一个没有个性的企业几乎不能够持久、精彩地生存。能够保持住企业的个性，这也是企业在严重同质化今天最好的立身之本。
同一市场不同决策
从雅戈尔和杉杉争斗的史实中可以看到：领跑多年的杉杉自1999年被雅戈尔在销售收入和利税方面双双赶超之后，从此格局再也没有发生改变。在雅戈尔成功超越杉杉后，并连续增长多年，一举处于领跑地位，这种成功者超越成功者的背后，到底发生了怎样惊心动魄的变革呢？
根据雅戈尔和杉杉的一些记录，在1998年3月，李如成在雅戈尔全国营销会议上几乎歇斯底里地作了几小时的演讲，重点阐述面对新环境、新变化，雅戈尔打算采取的新战略、新策略。有趣的是，几乎在同一个时刻，郑永刚在宁波戚家山酒店召开了一场不仅影响杉杉，而且最终影响了整个行业格局的重要会议。是不是就是这样一种歇斯底里的表情、是不是就是这样一个酒店，使两个企业发生了如此重大的历史转折呢？
归根结底，问题成了思变的源泉。由于服装市场的易于进入和高利润性，国内服装经营企业日益增多，当企业的资产规模和销售规模达到一定的水平后，而又不能及时进行有效的调整，后来进入的竞争者必将对其形成非常大的威胁。同时处于领先角色的杉杉、雅戈尔当时都面临着增长趋势变缓，市场占有率下降的现状。
面对这些问题，任何一个有上进心的企业都会进行积极的思变。但是对于市场上存在的同类型问题，雅戈尔与杉杉却走向了两条差异极大的道路。
雅戈尔总裁李如成采取向“上游”取水掌控“下游”的策略。由于当时我国面料的自给率仅为40%，国内高档面料还无法替代进口面料。雅戈尔需要的面料很多是进口。这就成了雅戈尔成本升高的重要因素，此外国内外很多面料企业把产业纷纷向下游发展，开始进入成衣制造，如此一来，雅戈尔的服装制造空间进一步被压缩。在这种情况下，雅戈尔集团决定投资建设纺织城，找一条自己独创的路。
在1997年以前雅戈尔的营业费用投入与一般服装内销企业基本相当，但1997年后，营销费用却大幅增加，按营销费用占销售收入的比重来比较，雅戈尔是当时杉杉的两倍多。雅戈尔从1995年到1999年底共在营销网络及配套软硬件上投入11个亿左右的资金。至今，雅戈尔已经拥有了2200多个固定销售点，160多家销售分公司，800多家特许店和1000余家商场专卖柜等组成的庞大的营销网络。目前雅戈尔35%以上的销售额得益于自身营建的营销网络。把销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。今天的雅戈尔集团，不但是生产企业，还是流通企业。
杉杉集团总裁郑永刚面对问题，再一次激情澎湃地做了“急先锋”。他实行了产销剥离，多品牌战略和多元化转型的“三位一体”策略。首先，杉杉要像NIKE那样，只专注于品牌的经营，将加工外包和借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。郑永刚提出设计的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。于是面对杉杉自1992年投资7亿8亿元建立的销售网络，到1997年已拥有全国最大的服装销售体系。也被他大刀阔斧地剥离了。
其次杉杉开始了积极推进多品牌战略，于是在其核心品牌杉杉的基础上，又陆续开发及合作了8个国际品牌如玛珂·爱莎尼、莎喜等；9个国际注册设计师品牌法涵诗、纪诺思等；3个原创品牌意丹奴、小杉哥等21个服装品牌。
最后，郑永刚认为国内西服市场的增长潜力有限，不能满足公司进一步发展的需要。因此，提出向高科技方向发展的远大战略设想，并通过集团公司作为孵化器，开始向高科技型企业转化。为了适应这个调整，将公司总部“迁都”上海。
雅戈尔和杉杉就这样迎来了企业发展的“风水岭”。从1998年开始，杉杉逐步丢掉了西服第一品牌、中国第一服装品牌、中国第一大纺织服装企业的位置，同时市场占有率也由最鼎盛时期的近40%下降到5%不到。而雅戈尔在1997年至1999年期间，仍保持了29%～55%的增长势头。雅戈尔更是在获得衬衫第一品牌的基础上，短短几年就将西服第一品牌、中国服装第一品牌、中国第一大纺织服装企业的位置稳固掌控了。
品牌比拼
或许，雅戈尔和杉杉真正令人奇怪且值得深思的问题是：迄今为止，这两个集团在品牌发展上几乎完全对立的运作，居然都是成功的。这是在世界同行业的商业竞争中少有的情况。
当考虑到雅戈尔和杉杉在中国服装品牌中的地位时，我们很自然地会关注二者在品牌之路上所留下的蛛丝马迹。用专业人士的话说：这两大集团代表了中国服装产业中两种截然不同的发展方向，他们的动作，对于正处在高速扩张中的中国服装品牌，对于正在困惑期中调整的中国服装产业，都有着异乎寻常的示范作用。
首先，在品牌渠道构划方面，雅戈尔致力于强化其专卖店系统的功能，预计今后10年将共投资70亿左右建立500家专卖店，并通过电脑连成网络。这就从服装加工向纺织面料的产销渠道延伸，并实现上下游一体化。在宁波雅戈尔服装城旁边，雅戈尔计划圈地500亩建立纺织城，和日本纺织企业合作，从织布、水洗开始，将来再引进毛纺，以达到做大规模、杜绝假冒、提高行业门槛、从而确立品牌地位的目的。
与雅戈尔形成鲜明对比的杉杉集团，产供销一条龙的创立公司却在钻研如何让一条龙解体。杉杉集团总裁郑永刚强调，企业要发展，不能像过去那样大包大揽，必须通过专业分工做自己最擅长的事。在这一时期杉杉最主要的工作就是解散以前亲手所建立的35个分公司，代之以全新的特许加盟模式，由杉杉做核心设计，全力做好品牌推广效应，工厂则交给国际上最专业的公司管理。目的只有一个即增强品牌国际竞争力。
因此，为了开拓新市场领域，积极地进入国际市场，杉杉除继续与意大利、日本等先进服装企业进行技术交流外，还正在着手与意大利、法国等国际知名服装品牌进行洽谈合作，打造新的品牌。
其次，雅戈尔和杉杉两大公司在对品牌设计的理解上，仍然存在着分歧。雅戈尔针对中国的国情——中国的服装消费目前还停留在从御寒到装饰的阶段，对‘设计’的要求同欧美国家相比是有较大的差别。由于中国要达到‘设计品牌’的层面还需要一个过程，雅戈尔总裁认为如果现在过分强调‘设计品牌’就有些冒进。
然而，杉杉集团总裁郑永刚却认为：“从消费群体的细分看，现在市场上仍占主导地位的一大批工业化品牌，其消费对象基本上是蓝领阶层，而中国白领阶层也需要有一批具有设计品牌意识的企业来满足他们的需求。随着生活水平的提高和信息时代、网络时代的到来，人们的生活方式需要全方位更新，最有竞争力和最大增长幅度的一块就是高级成衣。”
另外，在企业的整体形象导入上，雅戈尔提倡从“工业品牌”走向“商品品牌”的理念。因此总裁李如成开始重新为雅戈尔导入CIS——飞腾的龙马图标，这是已经是雅戈尔第三次导入CIS。而且同时开始进入了多品牌战略——在“雅戈尔”这一品牌下，开发高档的GOLDERN-雅戈尔和针对年轻人NEW-雅戈尔的服装系列；在中档系列服装领域，则实行有计划地收购其它品牌。
杉杉集团在这一方面却力推“设计品牌”概念，着重“名牌、名企、名师”的结合。由于设计品牌的出现是对工业化大众品牌的一个提升所以实际上中国的服装行业将进入一个崭新的时代。品牌文化和虚拟经营代表杉杉集团发展方向。实际上，“杉杉”收购“意丹奴”就是要创造虚拟经营品牌。
最后，在多元化方面两个公司也存在着很大的差异。雅戈尔仍然保持寓服装、纺织、外贸、证券、房地产和基础设施六大行业为一体的集团公司形式。一贯的品牌战略仍是“做实”。比如，收购中基外贸公司，既可以进入外贸领域，又有利于推动自己主业的扩展；投资中信证券和宁波证券——投了3.2亿给中信证券，一年多一点时间，回报8700万；控股宁波大通公司，参与杭州湾大通道及跨海大桥的前期论证工作，为日后参与路桥建设甚至成为控股方做好准备。
杉杉在这一方面则看中开辟一些新的投资项目，聘用职业化专家来经营。并钟情于高科技，主攻新材料和环保领域。使服装、高科技、资本运作三个板块独立运营，互不搭界。目前服装仍是集团的支柱，但今后高科技板块对集团的贡献会变大。例如，杉杉正在开发的锂电池负极材料，就是中国唯一的一家，全球也只有两家。此外，杉杉正与一家加拿大公司进行接触和谈判，准备在上海合资建一家生物垃圾处理工厂，模式一旦成功，即在中国进行连锁经营。
尽管这两大企业在中国的服装行业中都取得了各自的独特地位和声望。但与欧洲相比，中国服装业的差距至少在20年以上。在欧洲，最顶级的服装都限量生产，法国和意大利的一些有几十年历史的知名品牌，已不是一般的劳动密集型产品，它有很高的附加值，卖一件服装的利润甚至超过卖一台彩电。对于根基尚浅的中国服装品牌，将来进入国际化是谈何容易的事情。试图打造国际品牌的雅戈尔和杉杉无论品牌定位还是企业文化，都将面临艰难的选择。
现代商业启示录：
未雨绸缪 共谋发展
像雅戈尔和杉杉两个成功的典范也不仅是完美无瑕的，虽然在相同的行业，相同的时期都取得了非常好的业绩，但是他们之间在各自的身上又暴露了一些缺陷，如若我们能够引以为戒，在现在的商场竞争中少走弯路，直达彼岸。
当视野消失的时候，思考与努力就都显得十分盲目。任何一个人或企业都不希望出现这样的“盲点”，但我们的确无法避免，尤其我们身处这样一个“变化”可以用光速来形容的社会。当选择好了你的标杆企业时，即使不低头也会明白自己在哪里。看雅戈尔与杉杉，现在所有分析的声音几乎是一边倒的。在长期以结果为导向的社会中，这既是规则也很公平。但即使这样，难道他们就没有盲点吗？
首先，在标准方面，标准的设定，会直接影响对一个事物的判断。今天无论是众人对雅戈尔的褒奖，还是对杉杉的批驳，其实是因为人们在心中预先设定了标准——行业排名、销售收入。
企业都希望自己能够做大，那么在我们印象中究竟什么是“大”？究竟多“大”算“大”？如果放到世界500强这样的“大”面前，雅戈尔和杉杉都只有一个命运——“差距”，这时它们自身之间的差距在这种比较的坐标中几乎可以忽略不计了；如果放到德隆这样盛极而衰的“大”面前，雅戈尔和杉杉的健康存在也显得同样没有了差距，短期的“大”与“小”都要经得住时间的考验；放到王均瑶“壮志未酬身先死”的“大”面前，企业家的“大”与永续经营的“大”可能才是影响雅戈尔与杉杉未来走势的关键因素。
其次，在雅戈尔与杉杉之间发生的诸多故事，很多方面最终证明的是杉杉判断对了方向，而雅戈尔则是回答对了结果。杉杉总裁郑永刚在判断西服领导品牌的地位会逐步下降后，并根据这一点为信号进行了服装产业的调整。这样一来的确使杉杉集团当年的市场占有率就已经达到了40%，即使目前作为中国服装行业第一的雅戈尔集团，其品牌也只拥有10%的市场占有率。但是，同样是市场占有率下降的这几年，包括杉杉在内的优势服装企业的销售收入却都在稳步上升。主要是因为以前城里人不经常穿的，现在却经常穿了；现在农村人也开始穿了以前只有城里人穿的。这种量的变化恐怕是杉杉集团当年没有想到的，也一定不会是雅戈尔当年就能预料到的。
杉杉集团判断服装的品牌会越来越趋向个性化，于是公司开发、合作了几十个服装品牌。目前，中国个性化的服装品牌如雨后春笋般迅速崛起，就在这个时候，这个倡导多品牌战略的服装界巨头，却把自己苦心经营多年的“法涵诗”和“梵尚”两个品牌出售。而多年坚持单品牌策略的雅戈尔却进行了品牌延伸，分别推出了“绿色雅戈尔”、“蓝色雅戈尔”、“金色雅戈尔”。为什么会产生这样的反差？其实脱离了市场的品牌只能算是空中楼阁，品牌的价值不在于你是否拥有它的“产权证”，而在于它究竟有多少“追随者”。
当郑永刚判断服装企业在进入产销系统化后一定会增加许多不必要的成本，而且很难进行有效的整合后。的确如此，不久后在雅戈尔强力推进供销产业链一体化的过程中，郑先生的预言与判断都出现了。由于产能过剩在1995年之后雅戈尔的销售网络基本消化不了其强大的产能，但是雅戈尔在这时却采取了两条腿走路的方式，1996～2002年期间，雅戈尔自有品牌销售收入的比例下降为71%，委托加工的“其他产品”比例上升至29%。上游原料生产、下游渠道网络的管理因数量的增多困难了，但从2001年开始，雅戈尔与中科院合作，实施了“雅戈尔数字化工程”，建立沟通雅戈尔集团上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的供应链管理系统，并建设了161家分公司的物流管理信息系统，启动了150家卖场的数字化管理系统，将分散在各地的需求、资源和库存数据集成起来。一个庞大的“恐龙”躯体像装上了全球卫星定位系统，步履轻盈地大步向前。
郑永刚当时判断的很多问题都出现了，但在出现这些问题的同时，能够解决这些问题的办法与工具也在与时俱进的诞生着，这是他没有能够想到的。正是时空的变化，使得郑永刚未能如愿成为一个成功的预言家，这也可能是他的一个遗憾。
再次，有两个问题应该引起中国企业的足够重视，其一是曾经成功过，对曾经的成功有着深深的眷恋；其二就是渴望不断地成功，涸泽而渔，透支企业资源，最终无功而返。这种眷恋成功与奢望成功加速了成功企业的衰亡之路。
在这个方面，杉杉具有比雅戈尔更为丰富、宝贵的财富积累。杉杉经历过辉煌，看过鲜花，听过掌声；同样它也饱受质疑，经历挫折，低调前行；随后又在经历新的成长，坦坦荡荡，心静若水。只有一个有过波折与痛苦的企业，才能够拥有更强的承忍力与爆发力。雅戈尔称得上是芝麻开花——步步高升，但在没有出现“拐点”的时候，是不是应该做一些未雨绸缪的事情？
雅戈尔和杉杉领跑中国的服装行业数年后，同样也出现了几种危险的情绪：其一，骄傲，自以为第一沾沾自喜，殊不知高手的对决，最后胜负只在毫厘及失之毫厘谬之千里；其二，懈怠，没有对手的紧逼，警惕性与节奏性都有所放松，这样被追赶的案例在中国可以说是数不胜数；其三，盲目，对于一个越野车手来讲，最迷茫的时候就是看不到车辙的时候，即使领先也很茫然，因为任何一次在路口的错误选择都可以埋葬掉来之不易的领先优势。
作为领跑者无法左顾右盼，因为你只能把自己作为参照，你需要超越、战胜的也只有自己。否则，你只有等待一个比你更自信的追逐者赶上来给你指引。
哟却肉必然的是现在中国的企业很多时候谁也看不懂，你今天觉得它就是标杆、就是典型、就是模式，然而其结果是它死的速度超出了任何人的预想。看到别人众口铄金质疑一家企业时，别总以为“真理总是站在少数人”而自鸣得意，给你耳光的都是你恨铁不成钢的对象。
众所周知，企业在经营的过程中，最为主要的影响因素是成本。杉杉看似剥离了生产与网络建设的成本，但高的品牌定位与高的利润之间并没有绝对的等式关系，相反要维护高的品牌定位需要投入更大的资金。雅戈尔的成功之处在于，并没有因为对规模的追求，放弃对品牌的塑造，其实它所走的路线是结合了目前中国市场的实际需求。
决策的成本是企业最大的成本，所以如何在成功历史上，加大、加强科学决策的方法与依据，对于企业来讲是至关重要的。
各有活法，各寻出路，使雅戈尔和杉杉的品牌链条更加丰富和错落有致。差异化的结果，既避免了国内其他市场出现的恶性同质竞争，又剩下的，是一个不可预期的未来，一个难以把握的前景，一个充满变数的结局，一个无限延展的约定。中国服装品牌到目前为止还没有形成真正的核心竞争能力。并且要建成跨国公司，真正融入世界，必须先把自己的品牌做强做大，再直接进入国际市场。
