1.将行动进行到底
（1）融入现在
我们可以从表演艺术中学到宝贵的经验：最好的演员能融入现在。他们会非常专心地听，即使已经将台词背得滚瓜烂熟，他们还是会对接下来所说的台词有全新的感觉。两个演员演出一幕戏时，他们事实上只有惟一的一句台词。因为只有第一句能显出他们表演的功力。之后的每一句台词都只是针对其他演员所说或所为而作出的反应。
正如这些成功的演员，我们可以学习融入现在。融入现在需要集中注意力，集中注意力有两个要素：一是目标，注意正在发生的事；二是密集度，因为集中所有的力量在单一事件上，也就有了密集度。
曾有人问有名的马戏表演者冈瑟·格贝尔·威廉斯给了继承他事业成为驯兽师的儿子什么建议，他回答：“我告诉他要在场。”这个人当时不能确定他的意思是什么，也许是一个父亲告诉儿子一定要出场表演，就像他自己曾经连续表演1万场次一样；但其实他另有用意。这位世界知名的驯兽师解释：“当他在马戏场中与狮子、老虎、豹在一起时，他绝对不能心不在焉，他的心一定要在马戏场里。”诚然，当你在马戏场中，身边环绕着危险的动物时，心不在焉是多么危险的事啊。事实上，心不在焉对任何事业都可能造成损害。
租车专家迪克·比格斯回忆起一次丢脸的分心经验，现在他已经可以对此一笑置之。但当时可是一点也不好笑。那是在亚特兰大第二届的薜塔胡同1０公里长跑竞赛，当年的赞助者为健怡可口可乐公司。为了促销产品，健怡可口可乐的商标显著地展示在比赛申请表格、各种媒体、T恤和比赛号码上。比赛当天早上，大会的荣誉总裁迪克·比格斯站在台上说：“我们很高兴有这么多参赛者，同时特别感谢我们的赞助商健怡百事可乐。”站在比格斯背后的可口可乐代表嘘他：“是健怡可口可乐，白痴！”（事实上他用的是比“白痴”更难听的话）超过1０００位的与赛者也尽哗然，当时比格斯真是十分羞辱、懊悔。他说：“我知道是可口可乐，但是当时我失了神，就是要命的那一天，我学到了专心比事实更重要。”
（2）开发满溢状态的潜能
芝加哥大学心理学家米哈利专精于研究满溢状态的行为。所谓满溢状态行为是发生在精神高度集中，因心智状态过于专注而忽略了其他无关的事物。运动员有时会用“在自己的地盘上玩”来形容当他们的表现超出他们的能力，每件事都很顺利的时候。
米哈利曾经利用类似竞赛的挑战状况成功地激发出满溢状态行为，他说满溢状态最可能发生在个人处于能力与任务的难度约略相当的情况下。如果任务太难，人会感觉焦虑不安；如果任务太简单，他们也会感觉无聊。
米哈利向一群听众提到满溢状态的行为后，来自宝州的木匠师傅保罗·奥延格介绍了自己的经验：几年前，他参加了一个由国际木匠兄弟会所赞助，在费城举行的木工比赛时，在好几个小时的赛程中，他完全投入在他的作品中。奥延格回忆：“当时就只有我和我的工具而已。”当他完成了被评为第一名的作品时，才发现身边聚集了一大群人，他原先根本没有注意到他们的存在。
满溢状态行为被列入时间管理技巧的理由是：经历过这种经验的人会丧失对时间的知觉，而且在满溢状态下，人可以完成较高难度的工作。贝蒂·爱德华所著的《利用右脑》，描述了可以造成与满溢状态或许不相同但经验类似的技巧，她的方法是根据左脑的机制：语言、分析、符号、理智、数字、逻辑与线型；右脑的机制则由非语言、组合、非理智、直觉与道德的观念而来。爱德华的书中包括了许多帮助读者“左右转”的练习方法，爱德华描述这种经验：“那是一种前所未有的经验。当我工作得很顺利时，我就感觉到我与工作就像画家和他的作品一样融而为一。我觉得兴奋但是镇定；兴高采烈但是自制。不完全是快乐的感觉，比较像是幸福。”
（3）狂热与沉迷
这种方法未必适合每个人，你也许很有成就但对沉迷却不感兴趣。相当一部分名人为了成功所付出的代价是大多数人不敢领教的，但是不可否认，沉迷于工作、事业或目标的人可以做出很多事，而且通常很有效率。《烟草路》与《上帝的小乐园》的作者厄斯金·卡德韦尔的婚姻三次破裂，而且没有亲近的朋友，就是因为他总是工作至上。成功后的富卡回顾过去走过5０年辉煌的财富成就时，他最大的遗憾是：除了事业外，他竟没有任何的兴趣。
作家艾萨克·爱斯莫夫说他不想度假的原因是，度假会打断他的写作。爱斯莫夫时时刻刻都坐在打字机前，熬出一本又一本的书，有好几年的时间，他每个月都写出一本书。问他什么是最难做的事，他回答说：“有人打断我写作时，我还是强颜欢笑。”亨利·福特说过：“我有的是时间，因为我从来不离开工作岗位；我认为人不能离开工作，而应该朝思暮想，连作梦也是工作。”
认为这些人花费了太多时间与精力投注在他们狂热的事物上，并因此而感到生气的人有时候会忘记一个事实：对他们来说，这不是牺牲而是乐趣。李·特里维诺说：“我就是爱这种比赛。”或许，我们不应该为这些沉迷的人感到难过，沉迷的原因各有不同，有些是来自罪恶感，有的则来自无知、天真或沮丧。但是，就像特里维诺，他们的沉迷只是因为他们热爱所做的事，而且沉迷丰富了他们所接触的每一件事。
6善于区分重点与非重点
要学会很好地控制注意力，就要做到善于区分重点与非重点。
重点与非重点，没有绝对的区分标准，它们是相对的，是比较而存在和随着时间的改变而变化的。比如报纸，每天都有头版头条新闻，而且只能有一条，如果这天社会上同时发生了几件重大的事情，那也只能有一条排在头版头条位置，其它的只好“委屈”了。相反，如果这天没有重大新闻，头版头条位置也不能“开天窗”，必须从不重要中选出一条相对重要的新闻在头版头条。
当然，原则性的区分标准也是有的，从哲学的概念上来说，主要矛盾和主要的矛盾方面即是重点。在复杂的事物发展过程中，有许多矛盾存在，其中必有一种是主要矛盾，由于它的存在和发展，规定或影响着其它矛盾的存在或发展。例如企业在现有的产品已经老化的时候，开发新产品就是主要矛盾，就是应当抓的重点。当有了新产品，需要稳定生产的时候，降低成本，提高产品质量就成为提高经济效益的主要矛盾。管理者要用全力找出起主导、决定作用的主要矛盾，抓住了它，一切矛盾就迎刃而解了。抓住了主要矛盾就等于牵住了全局的“牛鼻子”，牵一发而动全身，全局就活了，就有希望通过把大部分的注意力倾注到主要矛盾来达到成功把握全局的目的了。
在各种矛盾中，不论是主要矛盾还是次要矛盾，矛盾着的两个方面，必有一方是主要的，一方是次要的。主要的方面起着主导的作用，事物的性质，主要是由取得支配地位的矛盾的主要方面所规定的。矛盾的主要方面是重点。例如，产品的质量与数量往往构成一对矛盾，要求速度快、数量多的时候，质量可能会受到影响。相反，要求高质量的时候，数量可能会减少一点。在这一矛盾中，一般情况下，质量是矛盾的主要方面，因为质量决定着事物的性质，质量不合格就成为次品、废品。比如产品是发动机，如果质量很差，发动机不能使用，那么产品的性质就变了，它不成其为发动机而只是一堆废钢铁。这就是为什么企业必须学会把控制注意力的焦点始终聚集在把质量放在第一位的道理，在保证质量的前提下再追求数量，使数量与质量在保证用户使用的基础上统一起来。
生产和销售，哪个是重点？这主要视具体情况而定，没有生产就没有销售，没有销售也就无需生产。当产品供不应求的时候，应当把生产作为重点，尽可能增加生产量以满足需求。当市场尚未打开，或者市场上同类产品很多，竞争对手四面林立的时候，应当在搞好生产、保证质量的基础上，把重点转向销售，但质量切切不能忽视，以质量取胜仍是根本方针。
因此，你的注意力必须随着具体的环境要求而不断地进行自我调节，只有这样才能使你的企业经营有成功的可能。
如果从生产的目的是为了满足社会需求，为了满足消费和使用这个观点来谈论，无疑销售是重点，因为销售反映着市场需要和人们的需求情况，以销售引导生产和促进生产，产品销售出去了，才形成一个完整的生产过程。我国许多企业，不善于抓销售，一位日本经济学家评论说：“中国人要想学会怎样制造，比较简单，但是要想学会怎样卖，1０年、2０年也不行。”目前，有些企业已认识到了自己的弱点，重视销售了。合资的耀华皮尔金顿玻璃公司的总经理就是以主要精力抓市场和销售，掌握市场信息，了解价格变化，了解竞争对手，了解客户要求，从销售需要出发，不断改进经营管理。比如，从英国皮尔金顿公司转让来的技术，在品种、规格、质量上有严格规范，但用户不管你这些，根据用途往往提出超规范要求。国际上轿车已慢慢不用白色玻璃，而用蓝色或绿色的；高级建筑物使用镀膜的、本体着色和本体着色镀膜的玻璃等，总经理据此作出决策，围绕着销售搞生产。有的企业销售搞得好，效益就好，相反，效益就差。我国南方某城市有两家水泥厂，同等规模，生产相同产品，产量也相近，但一年销售收入却相差７００万元，主要原因是两厂的销售工作有很大差异。
由此可见，要灵活的控制自身的注意力，就要善于区分出问题和重点与非重点。对重点的问题给予高度的重视，对非重点的问题进行适当的放松，这样才能做到通过区分重点与非重点，来控制注意力走向事业的成功。
2.只有坚持，才有突破
美国的《成功杂志》庆祝创刊1００周年时，编辑们节录了一些早期杂志中的优秀文章，其中最令人印象深刻的是一篇摘录文章。作者西奥多·瑞瑟在爱迪生的实验室外面，扎营三个礼拜之后，才访问到这位著名的发明家。以下就是访谈的部分内容：
瑞瑟：“成功的第一要素是什么？”
爱迪生：“能够将你身体与心智的能量锲而不舍地运用在同一个问题上而不会厌倦的能力……你整天都在做事，不是吗？每个人都是。假如你早上７点起床，晚上11点睡觉，你做事就做了整整1６个小时。对大多数人而言，他们肯定是一直在做一些事，惟一的问题是，他们做很多很多事，而我只做一件。假如你们将这些时间运用在一个方向、一个目的上，那么就会成功。”
注意力是专心的代名词，甚至在一种极特别的情形之下，只要我们能找到另一个专心的对象，我们仍是能保持泰然的态度的。
精神上的压力往往使你很难把你的注意力集中于手头的任务，无法清晰地思考，出色地工作。如果出现这种情况，应该怎么办呢？
首先，选择清除头脑中分散注意力、产生压力的想法，使自己完全沉浸于此时此刻，集中注意力于一些平静、赋予能力的事上，以便专心于所必需做的事。清晰的思考，富有创造力的做一些有质量的决定，较大程度地提高自身的效率，尤其是在有压力的情况下。
其次，使大脑得到短暂的休息。研究表明，如果人们在一天中经常得到能够缓解压力的休息，工作的效率将会高得多。事实上，他们是通过休息来加快速度和改进自己的工作。同时，通过转移他们的注意力，使从旧框框中解脱了出来，解放了他们的创造力。因此，重新控制思维的一种方法是停止工作，让大脑得到休息。
一旦你感到大脑有点僵化，不能很好地思考问题或不能集中注意力时，就应停止手中的工作，让大脑得到片刻休息。站起来，走一会儿，喝杯水，跟别人交谈几句，坐在一张舒适的椅子里，看一些有趣的读物，呼吸一些新鲜空气，或者躲到一个安静的地方，参加一项与你的工作毫不相同的活动，让你的大脑完全沉浸在轻松有趣的活动之中。这么做能打断精神压力慢慢地积聚起来的危险过程，缓和大脑的紧张程度，恢复你的大脑能力。
如果你经常坐在办公桌旁，只要靠在椅背上，闭上眼睛，慢慢地做几下深呼吸，或找空档活动，在办公桌电话机旁有多种简单的健身运动可做，在午后做几分钟，能缓解压力、放松肌肉、焕发精神、恢复体力。这样就会使你的头脑冷静、清醒，恢复活力，从而能做好下一项工作。
放松一分钟，摆脱精神上的紧张，然后花三分钟或者更长的时间将你的注意力完全集中在某个具体、令人愉快、平静的事物上。它可以是任何东西——一幅画，一件摆设，一个温和的词。给人以安慰的词组，精神上的肯定，或者是一次愉快的经历都可以使你的头脑变得清醒，变得开放，变得接受能力强，富有创造性，而且运转自如。别忘了，在做这些事时，做几个深呼吸。
这一方法之所以能够奏效，是因为尽管人的大脑十分复杂，但它在一段时间内只能集中在一件事上。如果注意力集中在消极、产生压力的想法上，你在心理上、生理上都会感到有压力。如果注意力集中在令人愉快的事情上，就会感到愉快。
翻阅你的相册或杂志，找到一幅能让你感到平和放松的画，把它们放在你的办公桌上，用它镇静头脑。你也可以从你的脑海中寻找你所认识的最冷静沉着的人物肖像，把注意力集中于这一形象。他可以是一个商人，职业运动员或是你所崇拜的任何人。
或者花几分钟在脑海里构成一幅画，重温一番愉快的经历来恢复你的活力——一段真正轻松的时间，一个愉快的假期，春天第一个阳光明媚的日子等等。你可以在脑海中创造你“自拍的电影”，或者也可以利用现有的、专业生产的音频、视频形象。
创造“你自拍的电影”，回忆一下那些你想在心理上再次体验的美好经历。在你开始放这部电影以前，详细地描绘一下当时的情节：环境、背景，你正在做什么，你的感情状态，你看到什么，听到什么，那个地方的色彩、气味以及感觉怎样？然后，开始放电影，完整地重温这一美好的经历，好像它真的正在发生一样，微笑。当电影结束时，你将变得年轻，精力得到恢复。带着恢复的平静、清晰和创造性再回到你真实的世界中去，集中你的注意力，准备好应付周围的一切。
另一个出色的选择是通过沉思去更深入地发现什么对你来说是有用的。沉思是一个使头脑冷静、清晰的过程，再一次把你的注意力集中在当前某件具体的事、活动或想法上，并使你充分地意识到这一点。这是一门保证将你的注意力集中在手头的工作上的艺术，以一种冷静、沉着、泰然自若的方式，温和地但高效率地处理任何不可避免的，令人分心的想法。沉思活动是获得对你思想和心灵控制的巧妙途径。
最后，听听轻音乐。工作时或在家中听一些能使你放松的音乐，这有助于你保持一种积极的、富有成效的心理状态。注意力集中的一些人经常在他们的办公室里放一台收音机，当注意力有分散迹象时，他们就会把收音机调至他们所喜爱的电台，把音量放得很小。他们发现这么做使他们感到放松，工作有效率，并增进了他们的工作乐趣。
3.锲而不舍是成功第一要素
奋斗目标若是缺少智慧的参与，成功的可能性几乎为零。反之，若是有许多人投入智慧在其中，成功的机率无疑会大大增加。智襄团就是成功智慧的一个主要内容。
所谓“智囊团”，就是选择一些学有专长、富有知识和才干的各类人士，把他们组织起来，为领导决策当参谋、出主意、想办法。这些智囊人物参与决策，有领导者和其他人不可替代的优势。他们有广博的专业知识，掌握着现代科学方法和先进技术，可以集中时间和精力去收集充足的信息资料，对决策问题进行深入分析和多方面比较。他们所处的特殊地位，使他们观察处理问题时容易做到客观、公正。他们既能为领导者决策提供一系列经过定性、定量分析和可行性论证的可供选择的方案，又能为领导者设计和调整实施决策的具体方案；他们既能收集、分析、筛选、整理信息，把有价值的信息迅速而准确地反映给领导者，又能进行科学预测，向领导者适时提出战略性的建议。可以毫不夸张地说，智囊团已成为现代领导科学决策中不可缺少的因素，没有智囊团参与的决策就不可能是科学的决策。
“智囊团”与其它组织和机构相比较，具有明显的特殊性，主要有以下几点：
第一，它不是行政机构。智囊团不承担日常行政事务，不介入日常管理工作，也不能对下发号施令。它的职能是为领导者决策服务，是向领导者提供信息、建议、方案，它的主要精力用于研究重大、长远的问题。因此，不能把“智囊团”人员当成行政人员看待，对他们采取同其它部门一样的领导方式。
第二，它不是领导者的秘书班子。智囊团是由各方面专家组成的“谋士”班子，是领导者的“外脑”、“思想库”，是专门为领导出谋划策的，完全不同于秘书班子。秘书班子是以领会和贯彻领导意图为使命的，并以领会和贯彻的准确性作为评价其工作优劣的基本准则。而智囊班子是以客观、科学的研究成果为领导者服务的，能提出多少真知灼见是评价他们工作优劣的根本标志。如果智囊人物只会看领导者的眼色行事，不敢指出领导者的错误主张，就不能成为智囊团。
第三，智囊团的工作具有独立性。智囊人物虽然是领导者的下属，要在领导者的委托和指导下进行工作，但现代智囊团是一个相对独立的研究机构。它的活动是从客观事实出发，依靠科学的论证和实验，得出符合实际的科学结论。它只尊重和服从真理，对事业负责，对自己的研究成果负责，而不管领导者的倾向如何，不只看领导者的眼色行事。
纵观中外的许多知名企业家，他们莫不注重智囊团的作用，他们都十分强调以人为本，充分调动人的积极性、创造性。中国著名企业家鲁冠球就是这样的领导者，他基于“企业即人”的思想，在组织生产和开拓市场时，充分强调人的价值，重视对员工素质的培养，把“领导生产”这种传统观念转变到“领导人”这一新的管理观念，把思想教育重点放在培养员工应该“做什么样的人，活得才有意义”的高度上，让广大员工形成热爱企业，关心集体的观念。这种观念形成员工“想主人事、干主人活、尽主人责、享主人乐”的自觉行动。
4.学会放弃，更要学会不轻易放弃
虽说是古有名言“智者千虑，必有一失”，但现代社会是个十分复杂的社会。政治、经济、文化各个巨大系统，纵横交织在一起，而现代科学技术和生产力的飞跃发展，又使社会中的各个系统处在不断的变化之中。面对着这样复杂的不断变化的社会，任何高明的领导者，单靠个人的能力都是不够的，还必须借用他人的力量，即发挥智囊人物或团体的决策参谋作用。因为凭借许多智者的“一虑”，有时可避免很多不必要的失误。
现代决策的特点正是“断”、“谋”分家。“断”是领导者的决策，“谋”则是指专门智囊人物或团体为领导者决断而出谋划策，在领导者决策之前，智囊团积极地发挥作用，为领导者提供各种信息资料，拟定各种可供选择的方案。现代领导者的决策离不开智囊团的参谋作用，在一定意义上甚至可以说，领导者的决策正是智囊团的“谋”的结晶。因此，任何一位高明的领导者都必须充分认识智囊团的功能，并积极发挥其作用。
智囊人物古已有之。我国古代就有所谓食客、谋士、军师、谏臣之称，这些人为当时的统治者出谋划策，安天下、镇国家、御外侵。历代统治者也都懂得，要巩固自己的基业和扩大自己的统治，单凭自己的能力是不够的，因而不少统治者广纳贤士、贤臣、谏臣，如秦始皇招纳李斯、韩非等人才。刘邦重用张良、萧何、韩信等贤士，刘备更是“三顾茅庐”，请求诸葛亮出山。这些历史上著名的谋士都为当时的统治者贡献了巨大的智慧。现代智囊团就是从这些古代的智囊人物发展而来的。
智囊制度在国外也有着悠久的历史。１７世纪３０年代瑞典国王古斯塔夫二世在他的军队中，以不正规的形式设置了咨询助手，在国王需要时，助手便发挥作用。１７世纪中叶，法国路易十四的军队中，就有了参谋长的职位，他为军事首长出主意、想办法。1９世纪初，普鲁士军事改革家香霍斯特，在军队中建立了参谋本部制，用参谋的集体智慧协助军事统帅进行决策，1８2８年上任的美国总统杰克逊，把一些杰出人士安插在他的周围，这些人虽没有官职，但对总统却有很大的影响，杰克逊常和他们在白宫的厨房内讨论国事，决定大政方针，被人们称为“厨房内阁”。
智囊人物虽然古而有之，但智囊团却是现代社会的产物。英国在1９13年创立的咨询工程师协会，是现代智囊组织的雏形。第二次世界大战期间由于科学技术的进步，交战的双方在先进的军事技术的发展部署和运用方面，展开了竞争。美国把一些科学家和工程师集中起来参与军事机构，适应了军事的需要，取得了巨大成功。第二次世界大战以后，美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签署了一项合同，在道格拉斯飞机公司建立一个从事“洲际战争的广泛题目”的研究部门，为陆军航空队推荐运用于战争的仪器，这就是所谓的“兰德计划”，进而又成立了一个综合性的战略研究机构——兰德公司，兰德公司被称为西方世界“智囊团”的开创者，现已誉满全球。随后，世界各国都建立了相应的智囊机构。
现代智囊团是领导决策过程中必不可少的机构。现代科学技术飞速发展，各种知识不断更新，领导者个人根本无法迅速接受所有的新知识，因此，需要智囊团予以帮助。有人统计，2０世纪７０年代以来的发明和发现，超过以往2000年的总和。1８世纪知识的更新周期大约８０年～９０年，1９世纪减少到3０年，近5０年又减少到15年，而当代某些领域内的知识更新周期只有5年～1０年，自20世纪７０年代以来，世界每年出版图书5０万种，平均每分钟出版一本图书，而且各学科之间相互渗透和融合，各种新学科、边缘学科和新的理论层出不穷。在这样的情况下，领导者进行决策，没有智囊团的帮助是不可能的，任何一位有能力的领导者也难以作出合理的科学决策。正如前面所说“智者千虑，必有一失”，作为领导者日理万机，难免有考虑不周的地方，甚至在有些地方钻牛角尖，如果没有智囊人员的参谋就难免出现挂一漏万的情况，在处理重大问题时，也不可能对它的前因后果都了解得非常清楚。因此，任何高明的领导者都需要借助智囊人物的智慧。
5.坚持到底就是胜利
智囊团是由两个或两个以上的人，以和谐的态度和主动积极的精神，为共同目标齐心努力的团体。
智囊团原则使你得以把他人的经验、训练和知识所汇集的力量，当作是自己的力量一样加以运用；如果你能有效地应用智囊团，则无论你自己的教育程度或才智如何，几乎都能克服所有的障碍。
没有人能够不需要任何帮助而成功。毕竟个人的力量有限，所有伟大的人物，都必须靠着他人的帮助，才有事业扩展和成功的可能。
让我们先来看一下“火车列车员”的智囊团模式：列车长之所以能够使火车开往目的地的惟一原因，就是其他列车员认同并且尊重列车长的职权。如果，列车长未能适时地告诉司机火车出发的时间，乘客们会下车寻求其他可到目的地的方法，如果司机不遵守交通规则，很可能会发生致命的车祸……
为了使你的智囊团发挥正常功能，你必须给团员清晰而且正确的指示，而团员也必须愿意充分与你合作，以下四个简单的步骤，可确保智囊团的正常运作。
（1）确定你的目标
使智囊团发挥功效的第一个步骤，就是设立一个明确的目标。（谁愿意搭乘目的地不明确的火车呢？）很显然的，如果你连自己的明确目标都还没有确定，是不可能进行其他工作的。
你必须确定智囊团的共同目标，就是你自己已明确的目标，或至少应该非常接近你的目标。
如果你已经写下自己的明确目标，以及达到目标的方法，则你对此一步骤应该就能驾轻就熟了。
写了智囊团的共同目标以及执行计划，可使你了解过程中的每一个环节，就像列车长不能同时收票、服务餐车旅客、不能驾驶火车一样，你也无法一人处理所有环节的事务，这时候你就必须运用第二个步骤了。
（2）挑选团员
挑选能帮助你达到目标的人，是件必须小心谨慎的事，你可能最后会发现，你原先挑选的人并不合适。你也可能在一段时间之后发现，有些意料之外的事情必须找人来做。在这过程中，尝试和错误是不可避免的，但是，如果你能时时把握住以下两项特质，就能更快挑选到适任的人才。
第一项特质是工作能力。切勿只因为你喜欢或认识某人，就把他选择为团员，虽然这样的人，会改善你的生活品质，但未必就适合智囊团；你最好的朋友，未必就是你所需要的行销专业人才，但或许他可为你介绍专业人员。
第二项特质就是和他人和谐共事的能力。不和谐的工作气氛，将会抵消智囊团的效率。虽然，这种情形可能不会立即发生，但却可能在输赢的关键时刻爆发出来。
卡耐基曾经讲过他找寻一位首席化学家的故事：经过全球探访后，他找到一位当时在一家德国公司任职的化学家，这位化学家的能力是无庸置疑的，于是卡耐基便和他签了5年的合约，但是不到1年卡耐基就和他解约了。
为什么呢？因为这位化学家很容易发脾气，整个部门被他搞得一团糟，没有人愿意和他共事；而他也因为太计较小事而经常怒气冲冲，以致什么成就都没有。
你必须排除智囊团中的任何不和谐现象，各成员应毫无保留地汇整彼此的智慧，个人的野心（包括你自己的野心），必须臣服于执行任务以及达成智囊团共同目标之下。
清楚地了解智囊团的目标，有助于判断团员是否具备以和谐态度完成工作的能力。
你可能仍然必须调整智囊团的组织结构，但是，你也必须采取步骤创造团内的和谐。
（3）订定集会时间和地点
订定明确的定期集会时间和地点，以确保团员能不断进步，且借此机会解决智囊团所面临的问题。智囊团初期阶段的会议内容，可能涉及借重各成员的专业技术，来精确规划执行计划的议题。
塞缪尔·斯迈尔斯认为，随着智囊团的不断成熟和成员之间和谐气氛的增长，你会发现，这些会议会使各成员的脑海中激荡出一连串的构想。当团员共同工作一段时间之后，便会在会议中涌现出更多的令人兴奋的事情，而各成员之间也会愈来愈和谐。
想像一下一组业务代表开会的情形，他们可能会对共同目标做出决议，但是，如果能以一天或一个周末的时间，听取并采纳他们对计划的意见，以加强他们的坚毅信念，就能使他们免除情绪的压抑，并渴望达到目标。
切勿以定期会议取代成员之间的频繁接触，打电话、写留言条或是在走道上的谈话，都可以使成员获得会议时所需要的资讯，如此一来，便可在会议中迅速解决突发情况。
6.再努力一次
关于智囊人物的素质构成，不少成功学专家都有论述，归纳起来，主要有：第一，要事业心强。第二，要知识广博。第三，要头脑敏锐，思想解放，有创新精神。第四，要有严格的科学态度、缜密的思维能力和系统分析能力。第五，要掌握现代化的科学研究手段和方法。第六，要具有良好的文字和口头表达能力。第七，要能客观地考虑问题。这些见解无疑都是正确的，作为智囊人物的条件无疑都是必要的。但是，作为选择智囊人物的领导者仅仅把握住这些条件还无法实际操作。从实际操作考虑，领导者应从下述三个方面对智囊人物进行综合考察和选择：
（1）智囊人物应在一两个学科受过良好的训练
智囊人物重在一个“智”上，对现代智囊人物来说，标准又比过去要严格化。一般来说，要尽量是一专多能的人才更能发挥智囊的作用。即要求搞自然科学、工程技术的智囊人物还要对社会科学有兴趣，要乐于学习管理学、社会学、哲学；搞社会科学、经济学的智囊人物，应对自然科学有兴趣，要学习一点数学、计算机应用技术。两类人员还要同时对系统论、信息论、控制论、预测学等交叉学科有一定的了解。因此，领导者选择的智囊人物首先是专家，其次是杂家，是专家中的杂家，专才中的通才，专中有博，以专带博。没有专深的学问，对问题的研究就必然缺少深度，而知识面太窄，又会限制他们的视野和综合、分析问题的能力。
（2）智囊人物应是甘心以出谋划策为业的人
智囊研究的任务是为领导者决策服务，是为领导者解决职责范围内各方面的复杂问题进行研究，提出建议，制定方案，当参谋、作顾问。智囊人物的意见一旦被领导者采纳，就成为领导者的意见；智囊人物的意见一旦被领导者否定，不论如何高明，也无法变成现实。所以，智囊人物必须是不计较个人得失，具有献身精神，甘当无名英雄，情愿从事幕后出谋划策工作的人。
智囊团的研究也与纯学术研究不同。智囊团也研究理论，但这种理论研究完全是为了应用，为了指导和解决实际问题，而且智囊研究涉及的课题十分广泛，可谓五花八门，应有尽有。因此，那些只对纯学术问题感兴趣，那些希望选题远离现实和只热衷于个人学术成就的人，是不宜进入智囊团的。
（3）智囊人物要有跨专业的合作精神
由于社会的复杂性、市场的多变性、课题的综合性等因素，即使每个智囊人物都是通才，光靠一个人的知识、能力也是无济于事的，必须靠智囊群体的合力，靠多个专家的合作，甚至是多“兵种”协同作战。例如研究经济发展战略问题，光靠经济学家显然不行。经济发展是个综合性问题，它需要科学技术作为先导，教育、人才作为基础，它同社会文化、精神文明密切相关，所以参加经济发展战略研究的人，还必须有精通科学技术、教育、文化的专家以及精通数学、地理学、人口学、生态学、环保学和系统工程的专家。这就要求智囊人物乐于并善于同其他专家合作进行研究工作。不懂得依靠群体智慧的必要性和重要性，不善于同其他专家合作，而只想凭着个人本领包打天下的人，对于“智囊团”来说，也是不称职的。
7.坚持不懈，笑对挫折
在现实中人们常会看到，有的企业人才济济，但是效率却不高，甚至出现了“龙多不治水”的现象。这是为什么呢？原因很多，但卡耐基认为其中有一条重要的原因，就是智囊团组合不合理。不同人才的合理组合，可起配合互补作用，形成最优的人才群体，创造出一种新的、协作的力量，从而形成系统最佳的整体效应。
现代管理原理中的“系统原理”告诉我们，一个系统的整体效应大于各个孤立的部分之和。这就是说，在一个系统中，从各个构成要素来看，其能量可能不是很高，但是，只要这些能量不高的单个要素按照系统的特性有机地加以组合，就可以使总体能量大于各个构成要素能量的相加。这是因为系统的整体具有其组成部分在孤立情况下所没有的新的功能。人才开发，也必须按照系统原理讲究科学的组合，把各种不同性格、不同气质、不同爱好、不同知识、不同能力的人，象安装一台大机器一样，把他们各自拧放在恰当的位置上，使之运转自如，发挥出最大的效能。
通过各方面人才的有机组合而形成的智囊团，可以使每个成员的才能在这个结构中得以最大限度的发挥，从而获得最佳的整体效应。也就是说，智囊团的作用是双重的，一方面科学合理的人才组合可以充分发挥人才的最佳效能，另一方面人才效能的最佳发挥产生出最佳的群体效应。三国时刘备集团就是一个较佳的组合群体。在年龄结构方面，刘备三顾茅庐时四十六岁，诸葛亮才二十六岁，关羽、张飞恰值“不惑之年”，赵云正血气方刚；在智力结构方面，有高瞻远瞩、文武双全的刘备掌舵把向，有满腹经纶、足智多谋的诸葛亮运筹帷幄，有所向披靡、英勇善战的关、张、赵、马、黄五虎上将驰骋沙场；在个性结构方面，刘备宽怀大度，诸葛亮老成持重，关羽义重如山，张飞暴烈似火，等等。这种组合，可谓是珠联璧合，相得益彰。企业的领导班子也要实现人员组合上的合理和完善，否则是不会产生出最佳整体效应的。同样，一个科室、一个车间、一个班组、一个课题攻关小组也都应该按照这样的要求来进行科学的人员组合。要实现科学的智囊团组合，一般应遵循这样一些原则：
(1)志同道合的原则
智囊团是由个体组成的，从而形成了个体与群体的矛盾。只有当志同道合者在自愿的前提下组合在一起，才能创造出一种心情舒畅、生动活泼的良好气氛，减少人和人之间的矛盾摩擦，这样才能使每个人在目标一致的情况下自由地发展，尽心尽力地施展出全部才能，充分地发挥出创造性。如果一个智囊团中虽然能人很多，但各类人才互不服气，各自打着“小算盘”，缺乏情投意合，不仅不能互相配合，而且互相拆台，那么就势必会因为内耗丛生，力量相互抵消，从而使群体的系统效能大大降低。
按照志同道合的原则来安排智囊团组合是符合管理心理学理论的。管理心理学认为，在企业里除了正式群体外，客观上还存在非正式群体。这种群体不是正式规定的集体，但却寓于正式群体之中。其成员之间的相互关系带有明显的情绪色彩，以个人之间的好感、喜爱和感情为基础。这种群体形成的原因有三个方面：一是观点上的一致；二是兴趣爱好上的一致；三是经历和背景类似(例如同学、同乡、邻居等)。健康的、正常的非正式群体能够为正式群体的目标实现发挥积极的作用。反之，则具有消极的、甚至破坏的性质。因此，坚持志同道合的原则来组合正式智囊团，可以防止不健康、不正常的非正式群体产生，从而有利于正式群体的目标实现。
(2)人才互补的原则
作为一个人才个体，只能有一种或几种专长。很难达到全才全能，其不足之处就应该通过智囊团组合来相互补充，从而组成一个较佳的人才结构，更好地发挥整体效应。人才互补，各司其职，这是一条重要的用人原则。人才互补的内容，因为工作的性质和目标不同而有所区别。它既包括年龄、体力的互补，个性特征的互补，也包括知识技能的互补，工作条件的互补。一个企业，应该既有经验丰富的“长者”运筹帷幄，又有年富力强的“后生”奋战于第一线；既有科研技术人才从事新产品新工艺的研制，又有文史方面的人才总结推广先进经验和科研成果；既有通晓管理专业的人才组织决策方案和计划的科学实施，又有干练的行政人才提供物质供应和精神保证。有了这样的人才组合，就能明确分工，密切配合，各献其长，互补其短，确保企业总目标的实现。
(3)效率原则
所谓讲究工作效率，就是“用最少的人手干最多的事情”。这就好比一个分数，分子愈大，分母愈小，则分数值愈大。要实现这种要求，在组织设计与人才使用中，就要改变过去那种“人多好种田”的传统观念。在现代化大生产的管理机器中，多余一个人就象多余一个零件，他不仅不能发挥作用，反而会增加扯皮、摩擦的因素，从而妨碍和干扰真正做事的人。
一个智囊团要发挥出较高的工作效率，还要改变“因人设事”、“有个和尚立个庙”的做法。正确的做法应该是“因事设人”，根据工作需要设立组织机构，并且要执行严格的定员制度。有人认为：“出人才的地方，往往是工作多而人手少的单位。”这句话是有道理的。因为，每个人都干着稍稍超过自己能力的工作，这就形成了一个必须自己去经受锻炼、克服困难的环境。根据较高的工作效率有助于人才的成长和提高的道理，对于已形成的超编人员，或让他们去学习和提高，或让他们改做别的工作，不可让他们挤在一起互相摩擦、抵消能量。这样做，才是真正地爱惜人才。
