仅在美国，《执行》的销量就高达30万册之多，它受到了广泛的赞誉，并被列入《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。
“必读理由”
仅在美国销量就高达30万册的超级商业畅销书
研究完成任务的最佳学问
企业领导者案头必备之书
“作者简介”
拉里·博西迪，霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。在此之前，博西迪曾进入通用电气公司实习，从事执行和财务工作，还曾先后担任过通用电气信贷公司的首席运营官、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁，以及通用电气公司副总裁和首席执行官等职位。后来，博西迪担任联合信号公司总裁兼CEO，该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，博西迪退休，2001年再次受聘，担任公司CEO兼总裁的职位。博西迪因把联合信号公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年在现金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度实现每股收益率超过13%的辉煌业绩。
拉姆·查兰，排名世界第一的管理咨询大师。他曾为包括从新兴公司到财富500强在内的许多公司的CEO和高级执行官提供过咨询服务，如通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS、环球电影工作室等。他的著作行销四海，获奖无数，包括畅销书《执行》、《CEO希望你知道的》、《有效的董事会》、《所有行业都是增长型行业》以及《面对现实》等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财富》杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学。
“内容提要”
这是一个关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事。故事以如何实现目标为主题，阐述了这样一个道理：作为企业领导者，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。该书分析了企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性以及企业内部关于人员、战略和运营的对话的重要性。
除导言与结语外，该书分为3大部分，共9章。第一部分讲述企业为什么需要执行；第二部分介绍执行的3大要素，即领导者的7条基本行为、建立文化变革的框架、人员的配置；第三部分为该书的重点，着重分析了执行的3个核心流程，即人员流程、战略流程和运营流程。通过深入的分析，作者精彩阐述了有关执行的一整套非常具体的行为与技术。
“核心理念”
《执行》的核心理念就是讲述有效执行的重要性及如何提高执行力。作者认为，在当今的商业环境中，企业要想获得成功，领导者必须学会创建、激发和维系一个整合的商业企业，而做到这一点，必须依靠有效执行。换句话说，有效执行不仅仅是针对领导者、员工的要务，更是整个组织的核心任务。也就是说，执行是任何企业与组织当前面临的最大问题。作者认为，执行本身就是一门学问，是战略的一个内在组成部分，是一套暴露现实并根据现实采取行动的系统化的流程。它能够帮助企业建立并保持自身的竞争优势。要想提高企业的执行力，有必要建立一种直接、严密的执行文化，整合公司能量、人员和资源，彻底改进公司现状，提高业绩。执行应当是组织文化中的核心元素，必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中，它既是企业文化，也是塑造企业文化的方法。
贯彻执行文化的基础是要在企业中推行坦诚、实事求是的企业文化和交流，而这就要求领导者通过亲身参与推动文化变革、战略制定乃至运营计划落实和跟进，充分了解企业和员工，尽一切机会对管理人员进行影响和指导。但这不等于要求领导者事必躬亲，而是要按照一个事先制定的跟进计划，对关键点和关键环节的执行进行关注、对结果及时进行评估和应变。有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。
作者强调，执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导必须积极地参与到自己组织的日常运营中，并诚实客观地对待周围的一切。执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧。执行是一种文化，是卓越企业的基因，贯彻在成功企业的战略、运作于人员流程的方方面面。在传统的认识中，企业不能成功的原因，往往归结为没有核心技术、没有相应的人才、没有好的战略方向、没有好的渠道等等。虽然有充分的依据来支撑这些结论，但事实上这些都是表象，深层次的根本原因是没有很好的管理。而管理的理念中，最为重要的是执行的能力。无论是日积月累的企业日常业务管理，还是重大转折的企业变革管理，执行都是最为重要的一个行动原则。再优秀的战略如果不能执行，就只是一个空想。执行之所以重要，一个重要的原因就在于与既定的计划相比，企业发展过程中的任何一个环节都存在或然性。从最初的战略设计到战术分解，再到具体落实，任何一个环节出现问题，都有可能导致与战略初始设计的偏差，都可能存在一线人员与领导者信息的不对称。更何况由于领导者本人的情感强度不足、等级制度的存在等，更是加大了这种偏差与信息不对称的程度。在这样的境况下，企业失败就在所难免了。
关于提高执行力的问题，作者给出了这样的答案：领导者首先要转变观念，深刻理解执行的三大要素，在做好人员配置的基础上，抓牢人员流程、战略流程和运营流程，真正将战略转化为企业运营实践。作者认为，执行的关键就在于把战略与企业的实际情况、实际能力结合起来，建立相辅相成、近乎一体的人员、战略与运营流程。
“精彩篇章”
不为人知的鸡沟（节选）
已经很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。
“太令人沮丧了，”他说道，一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。
我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？
“一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这大让我失望了。在过去的9个月里，我被迫4次降低了收益估计。华尔街也不相信我们了，估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。”
几个星期以后，董事会果然把他解雇了。
这是一个真实的故事，它清楚地体现了那个不为人知的鸿沟，而这也是在当今公司所面临的最大问题。在与企业领导者进行谈话的时候，我们曾经听到过许多类似的故事，媒体上此类的报道也几乎每天都有，Aetna、AT＆T、英国航空公司、Campbell Soup、康柏、吉列、惠普、柯达、朗讯科技、摩托罗拉、施乐公司等，这些都是一些很有希望的公司，但最终都没有取得预期的成功。
它们都是很优秀的公司，拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工，这些公司都有着美好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而最终，它们以及其他许多公司，都没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者们便马上疯狂地抛售股票，从而致使该公司的市场价值一泻千里。经理和员工都士气低落。过不了多久，董事会就开始被迫解雇CEO们——情况就是如此。
我们上面列出的这些公司的领导者们在上任之初都被寄予了很高的希望——因为他们似乎都有着良好的资历。但没过多久，他们大都因为没有兑现自己的承诺而失去工作。仅2000年一年，财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20%出现这种情况的时候，那一定是出了什么问题。这一趋势一直持续到2001年，而且很可能会到2002年。
一旦出现这种情况，倒霉的并不只是CEO们，员工、合作伙伴、股东，甚至客户们也都会跟着遭殃。而导致这种情况的通常并不仅仅是CEO们的问题——当然，他或她将是最直接的责任承担者。
那么问题到底出在哪里呢？商业环境真的非常艰难吗？当然，无论经济形势如何，商家们之间的竞争都是越来越激烈，变革的速度也比从前更快，投资者们变得越来越不能容忍，虽然他们不会直接干涉董事会的任免决定。然而这些因素本身并不能解释我们的问题，因为还有很多面临同样环境的公司却取得了最终的胜利——比如说通用电气、沃尔玛、爱默生、西南航空公司和高露洁等。
当公司没有兑现自己的承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。
康柏公司的前任CEO埃克哈德·法伊弗曾经有过一个非常宏伟的战略，而且他差一点就把这个战略变为现实。他比任何竞争对手都先看到了所谓的Wintel体系（Windows操作系统和英特尔技术的结合）的市场潜力，并深信它将能够为从掌上电脑到服务器网络在内的所有设备提供服务。
和IBM一样，法伊弗将自己的业务基础扩展到为所有企业客户提供计算机服务。为了大举进入服务市场，他先后兼并了高端服务器制造商天腾公司（Tandem）和数字设备公司（DEC）。此后，法伊弗开始以一种令人目不暇接的速度实施自己的宏伟战略：在6年的时间内将康柏公司由一家高价位办公室P C制造商转变为世界第二大（仅次于IBM）的计算机公司。在这种战略思想的指导下，到1998年的时候，康柏公司已经为成为行业主宰做好了充分的准备。
但这个战略今天看起来似乎就是一场白日梦，因为康柏公司根本无法将兼并到的公司进行整合。更加要命的是，无论是法伊弗还是他的继任者迈克尔·卡佩拉斯都没有采取及时的执行措施，就这样，在PC日趋成为一种家用商品的时候，康柏公司错失了大好的市场机会。
迈克尔·戴尔却把握住了这场变革，他的直销和根据订单进行生产的方式不只使他绕过了零售商，而且还成为了他的商业战略的核心。虽然康柏公司规模更大，而且市场范围也更为宽广，但为什么戴尔公司能在短短几年的时间里就超过它呢？原因就在于后者所秉承的执行战略，而这种战略也是戴尔公司在2001年一跃成为世界最大的PC制造商的一个主要原因。到2001年11月，戴尔已经定下了新的市场目标：将自己的市场份额从20%增加到40%。
任何一家进行直接销售的公司都会享有一定的优势：它们通常能对定价进行更有效的控制，可以避开零售商，并能够拥有一支只服务于自己产品的销售队伍。但戴尔的成功秘诀并不在于它的直销策略。因为事实证明，许多公司，比如说网威公司，采取的也是一种直销策略，但它并不比戴尔的其他竞争对手干得更为出色。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做服务、一流的执行水平以及对成本的密切关注，这些都给了它无可匹敌的优势。
根据传统的生产制造理念，企业通常是根据预期的市场需求来确定未来的产量。如果它将所有的部件生产外包，本身只进行组装的话，它就需要提前告诉元件提供商自己需要多少元件，然后再与对方商定一个价格。如果销售量低于预期的话，企业就会面临产品积压的现象。如果销售量高于预期的话，企业又会面临断货的尴尬局面。
相比之下，根据订单进行生产的方式就可以避免这种情况，因为只有当客户订单到达工厂的时候，真正的生产才会开始。戴尔的元件制造商也是采取同样的根据订单进行生产的策略，所以他们都是在接到订单之后才把零件送到戴尔公司，然后戴尔公司马上就可以进行组装，几个小时之后就可以将产品打包运走了。该系统使得从定单到配送的整个周期时间大大缩短——戴尔公司通常可以在一个星期或者更短的时间里把货送到客户手上，而且它还使两端（进货端和发货端）的库存量达到最小化，并使得戴尔公司的客户能够比其他公司的客户得到更为频繁的技术更新服务。
根据订单进行生产的方式大大提高了存货周转率，从而提高了资产周转速度，而对于其他大多数企业来说，它们都没有意识到这种变化所带来的巨大收益。周转速度是销售额与企业投入的净资产之间的比率，后者一般指的是工厂设备、存货，以及应收账款减去应付账款的差额。较高的周转速度可以在提高生产力的同时降低运营资本量，它还能改进企业的现金流——对于一家企业来说，现金流无异于生命线，并最终提高企业的边际效益和收入及市场份额。
对于PC制造商来说，存货周转率尤为重要，因为存货通常是它们的净资产的最大一部分。当销售额低于预期水平时，那些根据传统理念进行生产的公司，比如说康柏公司，都会在处理多余存货的问题上～筹莫展。而且，许多计算机元件（比如说微处理器）的更新换代速度都很快，一旦新一代元件上市，旧元件的价格马上一落千丈。当这些PC制造商被迫清理存货的时候，它们的边际利润就很可能会降低到零。
戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。结果，该公司得以拥有巨大的现金流。在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达7.4%，现金流量达到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355%——对于一家拥有这样的销售量的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势——因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。
这些正是戴尔公司在PC行业增长放缓的情况下仍然能够胜出其他竞争对手的原因所在。戴尔能够在危机中把握机遇，以降低价格的方式来占领更大的市场份额，从而进一步扩大自己和其他竞争对手之间的差距。由于有很高的周转速度，戴尔公司能够拥有很高的资本回报率以及强大的现金流（即使是在边际收益下降的情况下）。这是它的竞争对手根本无法做到的。
这种系统之所以能够行得通，主要是因为戴尔公司具有一种良好的执行文化，能够将每一个环节的工作都落到实处。我们认识一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门执行人员，他把该公司的系统称为“我所见到过的最棒的生产运营系统”。
在本书即将付梓之际，康柏公司和惠普公司的合并仍在进行之中。但在我们看来，无论合并与否，如果不能建立一种根据订单进行生产的运营模式的话，这两家公司还是无法取得与戴尔公司相当的竞争优势。
我们前面提到的那些业绩不佳的企业具有非常典型的代表意义。实际上，还有无数的企业因为没有建立起一种执行文化而无法充分发挥自己的潜力，承诺和结果之间的差距也就非常明显了。而我们所说的不为人知的鸿沟就是企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距。
当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等等之类的理念。我们并不是要反对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事的。如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值，人们无法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断失败则会毁了整个组织。
这些日子以来，我们不断听到许多企业领导者口头上挂着一个更为实际的口号。他们在讨论将自己的组织带到“下一个发展阶段”。比如说，通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特要求自己的员工思考如何利用技术在下一个阶段将自己的公司与其他公司区别开来，并取得更好的价格、更高的边际收益以及更高的收入增长。
这是一种以实际的执行促进变革的方法。它以现实为基础——人们展望未来或设定具体工作目标的时候都是以此为基础的。这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际的执行工作。
除非各级领导人物都能够切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果。
“精彩评价”
一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的，关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事。
——通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
如果你希望成为一名CEO，或者如果你已经是一名CEO，并希望保住这份工作，我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际的工作当中去。
——戴尔计算机公司总裁兼CEO迈克·戴尔
本书包含的极富实践意义的见解和建议值得所有公司的管理者们借鉴。执行是关键，本书清楚地向您解释了执行的意义，并详细讨论了执行是如何将企业的三个核心流程——人员、战略和运营——整合到一起的。
——埃克林石油公司总裁兼CEO L。R。雷蒙德如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。这也正是本书讨论的核心内容。《执行》为那些希望将计划付诸实施的管理者们提供了非常实际的建议，值得一读。
——强生公司总裁兼CEO拉尔夫·拉尔森
对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。愿《执行》能帮助我们更好地“执行”！
——联想集团董事长兼CEO杨元庆
这里提供了一种关于如何将目标变成现实的彻底而系统的方法。对于那些寻求提高组织效率和效力的人来说，这是一本值得一读的书。
——世界管理科学会执行会长董林雪英
“延伸阅读”
1.拉里·博西迪和拉姆·查兰的
成功法则
拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》中总结出执行的定义，被称为“拉里·博西迪和拉姆·查兰成功法则”。他们认为，执行是：公司管理中“缺失的一环”；没有实现预定目标的主要原因；领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问；公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分；一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问；将商业的3个主要流程——人员、战略和运营计划结合起来的一种途径。
2.绩优公司的领导者具有的6个特点
根据作者的观察，那些业绩优异公司的领导者们一般都具有以下6个特点：对自己的业务有着足够的了解；能够为企业的发展确立明确而清晰的目标；会经常给自己的下属提供指导和培训；通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式，建立一个强大的领导基因库；了解并勇于接受现实；有着坚强的性格。
“推荐阅读”
《执行》
[美]拉里·博西迪拉姆·查兰著
刘祥亚译
机械工业出版社，2003年第1版
§§第三章 卓越管理的宝贵经验
