不打无把握之仗，是一切成大事者共同信守的原则。怎样才能做到这一点呢？这就需要你有一双明亮的眼睛，察清周围局势变化，拿出最有效的方法。聪明人与糊涂人之别往往就在于聪明人有一双明亮的眼睛，从不被灰尘遮挡住。此为《孙子兵法》“军形篇”之精髓。
【本篇导引。
本篇主要讲述了“先为不可胜，以待敌之可胜”的作战原则及用兵的基本原则。
为了实现“先为不可胜，以待敌之可胜”，应当“能自保而全胜”，即“不可胜者，守也；可胜者，攻也。”要“能为胜败之政”，即“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。
用兵的基本原则有五条：“度”、“量”、“数”、“称”、“胜”。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。
本篇主题词：先为不可胜、自保而全胜、修道而保法。
【智慧之源。
孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。故曰：胜可知而不可为。
不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余，善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上。故能自保而全胜也。
见胜不过众人之所知，非善之善者也；战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功。故其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。
兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也。
【经典诠释。
孙子说：从前善于用兵打仗的人，先要做到不会被敌方战胜，然后捕捉时机战胜敌人。不会被敌人战胜的主动权操在自己手中，能否战胜敌人则取决于敌人是否有隙可乘。所以，善于打仗的人，能创造不被敌人战胜的条件，但却不可能做到使敌人一定被我战胜。所以说，胜利可以预知，但是不可强求。
想要不被敌人战胜，在于防守严密；想要战胜敌人，在于进攻得当。实行防御，是由于兵力不足；实施进攻，是因为兵力有余。善于防守的人，隐蔽自己的兵力如同深藏于地下；善于进攻的人，展开自己的兵力就像自九霄而降（令敌人猝不及防）。所以，既能够保全自己，而又能夺取胜利。
预见胜利不超越一般人的见识，这算不得高明中最高明的。通过激战而取胜，即使是普天下人都说好，也不算是高明中的最高明的。这就像能举起秋毫称不上力大，能看见日月算不得眼明，能听到雷霆算不上耳聪一样。古时候所说的善于打仗的人，总是战胜那些容易战胜的敌人。因此善于打仗的人打了胜仗，既不显露出智慧的名声，也不表现为勇武的战功。他们取得胜利，是不会有差错的。其所以不会有差错，是由于他们的作战措施建立在必胜基础上，能战胜那些已经处于失败地位的敌人。善于打仗的人，总是确保自己立于不败之地，同时不放过任何击败敌人的机会。所以，胜利的军队总是先创造获胜的条件，而后才寻求同敌决战；而失败的军队，却总是先同敌人交战，而后企求侥幸取胜。善于指导战争的人，必须修明政治，确保法制，从而能掌握战争胜负的决定权。
兵法的基本原则有五条：一是“度”，二是“量”，三是“数”，四是“称”，五是“胜”。敌我所处地域的不同，产生双方土地幅员大小不同的“度”；敌我地幅大小——“度”的不同，产生了双方物质资源丰瘠不同的“量”；敌我物质资源丰瘠——“量”的不同，产生了双方军事实力强弱不同的“称”；敌我军事实力强弱——“称”的不同，最终决定了战争的胜负成败。胜利的军队较之于失败的军队，有如以“镒”比“铢”那样，占有绝对的优势。而失败的军队较之胜利的军队，就好像用“铢”比“镒”那样，处于绝对的劣势。胜利者指挥军队与敌作战，就像在万丈悬崖决开山涧的积水，所向披靡，这就是“形”——军事实力。
【现代释用。
在企业和商业经营管理中，必须强化内部管理，从各方面修明自身，建立完善的可以制胜的内部机制，也就是建立不被战胜之道。任何一个经营实体，都由人、财、物、信息四大要素构成经营活动的重要内容，而经营者经过计划、组织、指挥、协调、控制五种管理职能对经营活动进行管理。这就是“修道保法”，它是经营成败的关键。所以，《孙子兵法》说，“修道而保法，故能为胜败之政”。
随着市场经济的发展，领导者权力越来越大。如果领导者“有道”而贤能，将有利于生产经营，促进生产发展；如果领导者“无道”，将严重影响正常的运作，阻碍生产发展。
对私营业主来说，如果经济上富裕，精神上贫穷，各种不良习气，必会滋长，黄、赌、毒、迷信等势力必将抬头，并会愈演愈烈。所以“修道保法”至关重要。
一位领导者，如果能扬长避短，趋利避害，就能使自己立于不败之地。这也就是《孙子兵法》所说的“修道”。修道而保法，故能为胜败之政。
随着市场经济的发展，企业领导者的权力越来越大。如果领导者“有道”，必将利国、利厂、利职工；否则，必将害国、害厂、害职工。所以，领导者是否“修道而保法”，对于整个社会来说，至关重要。
树立企业精神松下电器成功有道
企业精神作为企业全体员工的理想、信念、价值观，一旦被确立，必将形成强大的物质力量。
在日本的第二大城市大阪城区森口，有一家当今世界最大的电器公司，那就是“松下电器”，它年销售额达300亿美元，同我国1987年的出口总额差不多。
松下电器公司能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，是与其成功的经营决策有着直接关系的，而培才与勤俭则是其成功之母。
该公司有两件事乍听起来令人有点费解，可仔细思量一下，就可以体会到这正是该公司的两条成功秘诀。
第一件事讲的是松下电器公司老板松下幸之助教训下属的故事。
一次，他在公司的会议上，问一位中层干部：“在你拜会客户时，如果对方问你，松下电器公司到底是制造什么产品的公司，你是怎么回答的？”
面对松下社长的问话，这位业务部的人事课长不假思索地答道：“那时我会回答对方，松下电器公司是制造电器用品的。”
这听起来是理所当然的答案，不管是谁也会这样回答的，因为该公司生产的各类产品都是电器产品，岂料却遭到了松下社长的训斥。
“像这样的回答是不行的，你们这些人的脑子里到底装的是什么啊？”
那答案到底错在哪里呢？明明公司做的就是电器生意嘛！老板的责难着实使大家摸不着头脑。
“你们这些人不都是在人事部门工作的吗？难道你们不懂得培养人才正是你们这些身为人事主管的人的职责吗？如果有人问你们松下电器公司制造什么东西时，你们要是不回答松下电器公司是培育人才的公司，并且兼做电器制品的话，就表明你们对人才的培育一点都不关心。”
“经营的基础是人，关于这一点，我不是已告诉过你们多次了吗？在企业经营上，制造技术、买卖方法、资金周转等固然重要，但人却是这些东西的主宰。尽管有钱，有产品，要是没有一个会利用这些东西的人，那么这些东西也产生不了任何作用的。所以，不管怎么说，人才是最重要的。如果你们不能很好地培养人才，松下电器公司还能有什么发展？亏你们是各人事部门的课长或主任。”
拍着桌子的社长激动地说个不停，他的训责使在场的松下职员受到很大的震动。是的，松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气产品，因为在制造电气产品之前，要先培养人才。经营的组织或方法当然很重要，但是推动的仍然在于人。不管组织如何完善，技术怎么先进，如果没有合适的人才，企业是不会有成就的。
松下先生还很强调在实践中培训人才，他认为企业培训的不是“学者”，而是“临床家”。光有学识不能经营事业，必须兼有“临床经验”才行。所以，他对本公司的员工都要进行培训，任何新到公司工作的人都要进行岗前培训，合格后才能上岗。
松下电器公司对培养人才的重视，使其每年支出的人员培训费和科研开发费，占其营业额的8%左右。人们说，在国际电器市场的竞争中，松下赢就赢在其对人才的培育上。这说法正如我国司马光在《资治通鉴》中所论述的“为治之要，莫先于用人”的道理。纵观古今中外的历史，人才开创事业，事业造就人才，这是经过历史实践反复验证过的一条定律。
企业精神是企业发展的基础，是市场竞争的前提条件。高明的领导者，总是首先在塑造企业精神上下功夫，真正体验“先为不可胜”。
坚韧不拔细川护熙崛起政坛
要想使自己处于不败之地，实现“胜于易胜”的战略，坚韧不拔是必备的素质。细川护熙的从政史，就是一个活生生的例子。
细川护熙是一个雄心勃勃的政治家。
早在1983年，细川就当上了熊本县知事。1987年，细川连选连任。由于政绩卓着，细川被誉为推动“地方时代”的旗手。但是，细川的目标不在地方，而是在东京。1991年，细川放弃连选连任，担任了日本行政改革推进审议会的富裕生活部会的部会长，开始广交朋友，为向权力中心挺进打基础。
但是，细川是一个后来者。一个姗姗迟来的“客人”，要想挺进权力中心，谈何容易？
这需要耐心，需要坚韧不拔，需要机遇。
细川冷静地思索着：近几年来，日本政坛丑闻不断，先是里库路特案件，后是东京佐川快递公司行贿案件，日本的首相们接二连三地“引咎辞职”。日本国民愤怒了，他们对已连续执政38年的自民党失去了信心，日本政坛需要一位新的、廉洁奉公的政治家！
该行动了。
1992年5月7日，日本各大报纸以醒目的标题报道：熊本县前知事细川护熙要组建新政党！
两天后，细川的“日本新党”正式宣告成立。仅仅过了两个月，细川就以360万张选票当选为参议员，走入日本议会。在1993年6月举行的东京议员选举中，日本新党一举夺得20个议席。“日本新党”稳稳地在日本政坛上站住了脚。
细川的“日本新党”引发了日本政坛大“地震”——羽田孜、小泽一郎率本部参众两院议员另组了“新生党”；武村正义等年轻议员组建了“先驱新党”。正是由于这些原因，在1993年7月18日的日本众院大选中，日本自民党未能取得独立推选首相候选人的资格，这意味着自民党38年来一统天下局面的崩溃。
机遇再一次向细川护熙招手。
细川当仁不让，他与武村正义联合在一起，郑重宣布：与自民党诀别，愿与其他党派共同组成一个不包括自民党在内的多党联合政府。
新生党、社会党、民社党、公明党、社民联五党领袖在经过周密的协商后，一致拥护细川的开拓之举，并推举细川为新政府的首相候选人。
1993年8月6日，细川以262票对224票战胜自民党首相候选人，如愿以偿地当选为日本第79届内阁总理大臣。
细川护熙以迅雷不及掩耳的绝大气势当选首相，是世界政坛的奇迹。
胜于易胜陈泰巧用兵
公元251年，西蜀大将姜维、夏侯霸等人引兵数万进攻曹魏的陇西。魏雍州刺史王经对征西将军陈泰说：“听说姜维分兵三路，一路向祁山，一路奔石营，另一路赴金城。所以我们也要分三路布置，您出兵侧翼保石营，调凉州军至木包罕保金城，派讨蜀护军徐质保祁山。”陈泰心想，以姜维的实力和兵力势必不能分取三路，而自己的兵力也不好分开，便对王经说：“先别急，看看形势，知道敌人的意图再说。”后来，姜维果然只一路进兵。率领全部兵力至木包罕，意在夺取狄道，虎视关陇。知道敌人意图后，陈泰派王经去守狄道，告诉他须待大军到后，再与姜维交战。陈泰自己率军到陈仓，意欲从侧翼发动攻击。
王经去后，不守狄道，而是率军前进，与姜维相遇于故关，交战大败，仓忙跑回狄道，收拾残军防守。由于此战失利，姜维乘胜引兵前进，把狄道团团包围起来。狄道形势危急，陈泰知道原来的侧翼攻势已无用，便急命五营前行，自引大军在后跟随，去解狄道之围。
部队到了上邦，邓艾、胡奋、王秘等人亦领兵到来。邓艾等人说：“王经的精兵已败于姜维，敌人兵多气盛，难以抵挡。而您所率之兵实为乌合之众，新败之后，士气消沉，陇右动荡不安。古人说：‘蝮蛇螫手，壮士断腕。’《孙子兵法》也说：‘兵有所不击，地有所不守。’这是说要忍受小失而保全大局。现在，陇右的危险远过于腹蛇，狄道不正是不守之地吗？姜维之兵，乘勇前进，我们应避其锋锐。所以现在不如放弃狄道之守，先求自保，然后再设法进兵陇右，这才是上策。”陈泰说：“姜维率轻兵深入远地，粮草不继，必定要与我们寻求速战。所以，王经应当高壁深垒，挫其锐气，不与交战。但他不知形势，与敌速战，遂使敌人得志进兵包围了狄道。如果姜维攻克狄道，再引兵东进，占据栎阳粮米之地，驻兵此处，招降纳叛，勾引羌人，东争关陇，则此处四郡大概都会被姜维所得。这样的话，我们的麻烦就大了。不征讨呢，姜维虎视中原，危险时在；征讨呢，姜维以得胜之兵据城坚守，坚守的形势不同，我军要想取胜便非常不易。而现在呢？姜维仓猝之间调集大军深入，粮草必然不继，这正是我进军破敌之时，只要我军以迅雷不及掩耳之势进攻，姜维必破无疑。而且，我军占据高地，以上击下，势如破竹，敌人必不战而走。敌寇不可容纵，被围的狄道也不会坚持多久，诸位将军何必说出这种话来呢？”陈泰于是便进兵跨越高城岭，准备救狄道之围。
心意定了，救兵之计如何布置呢？陈泰心想，姜维用兵亦非比寻常，他既然兵围狄道，想必会在山路险阻之处设兵伏击援兵。怎么办呢？他命令部队趁夜潜行，绕过敌人可能设伏的北路，率军向南，走到了狄城东南的高山之上，果然绕过了姜维的伏兵。大军一到，于高山之上多举烽火，击鼓鸣角，告诉城中救兵已到，城中兵将士气大振。而姜维见对方救兵突至，出乎意料，军中上下震惊。姜维引兵来战陈泰，由于地势不利而退。后来，陈泰又密谋截断了姜维的退兵之路。姜维听到后，连忙引兵遁去，狄道之围被解，姜维没有在陈泰手中得到一点好处。
在这场互斗心智的战争中，陈泰的智谋表现得淋漓尽致，他先是想守住姜维进兵的必由之路，然后从陈仓发动侧翼反攻。故关一败，狄道危急，侧翼反攻无法实施，便出奇兵绕过埋伏，突然出现在姜维的大军面前，保住了狄道。再后又密谋截断姜维的退路，吓走了姜维。此战一胜，连司马懿对陈泰也是交口称赞。姜维也表现了很高的军事谋略，他先是诈称兵取三路，突然一路进兵木包罕，围狄道，伏兵打援，无奈遇上了对手，一丝便宜也没有得到。
陈泰战姜维，运用了反应术，出奇兵于高山之上，多举烽火，击鼓鸣角，城中兵将士气大振，姜维兵上下震惊，为夺取胜利创造了条件。
在极其不利的情况下，深入探查敌方，积极进行筹备，是陈泰的过人之处，正所谓“善战者，胜于易胜者也”。
“胜于易胜”在为人处世方面的表现很多。但万变不离其宗。只有深入了解对方，使自己处于不败之地，才能最终取胜。这好比钓鱼要先清楚所要钓之鱼的喜好，然后以饵诱之，只要运用得法，必然会钓竿不虚。
投其所好处世有法
长期以来，“投其所好”一直被当作为人鄙夷的贬义词。其实，如果投其所好的目的是光明磊落、合乎情理的，那它则可称得上是与人交往中的一把金钥匙。它的含义常指从对方的喜好、兴趣中的“闪光点”入手，从而博得人的好感，进而产生理解、接纳、合作等行为效果。
举个最简单的例子吧，一个钓鱼爱好者说：“我每年夏天都爱去钓鱼。我自己喜欢草莓和乳脂，而鱼儿则喜欢小虫。因此，我每次钓鱼时不想我所要的，而是想鱼儿所要的。我在鱼儿面前垂下一只小虫或蚱蜢，说：‘你不想吃吃这个吗？’”
当你“钓”别人的时候，为什么不同样使用这样的方法呢？
美国内战时的领导人乔治采取的就是这种方式。常常有人问他：有些战时的领导人被踢开或遗忘了，你为何仍能掌握大权？他说：如果你的出人头地有任何理由的话，可能是因为你早已学到：要钓鱼的话，饵必须适合鱼儿。
当然，你感兴趣的是你所要的，你永远对自己所要的感兴趣。但别人并不对你所要的感兴趣，他们只对他们自己所要的感兴趣。因此，惟一能影响别人的方法，是谈论他所要的，教他如何去得到。
换句话说，一个人要逐渐学会以别人的观点思考，以别人的观点来看事情。如果你掌握了这一点，它就可以轻易地变成你事业中的一个里程碑，你所做的每件事都会在对方迫切需要的状况下有所收获。例如，有一天，爱默生和他的儿子要把一头小牛赶回牛棚，但是他们犯了一个一般人易犯的错误——只想到他们所要的：爱默生在后面推，他儿子在前面拉。但小牛所想的也正是它所要的，所以它四脚蹬地，顽固不前。爱尔兰女仆看到这些，想到了那只小牛所要的，便把她的拇指放入小牛的口中，让小牛吮着手指，同时轻轻地把它引入牛棚。从这一事例中可看出，这位女仆虽然不会着书立说，但由于在此应用了这一方法，所以能解除这一困境。
这一方法对于初次见面就一心要吸引对方的人极为有效。因为一旦明白对方的需要，从对方的角度考虑问题，容易引起共鸣，从而更容易达到目的。
以信为本王永庆声誉日隆
不少成功人士在谈及自己的成功时，大都认为没有什么奥秘，只不过因为“诚信”而已。“诚信”是为人处世的根本，但究其根源，也是“投其所好”，投了世人对诚信的爱好。
塑胶大王王永庆祖籍是福建省安溪县。王永庆的曾祖父早年离乡背井，飘洋过海到台湾寻找生路，后来便定居在台湾省嘉义县的新店镇直潭里。王家几代都以种茶为生，只能勉强糊口。1917年1月8日，王永庆就出生在这样一个贫苦的茶农家中。
小永庆9岁那年，他的父亲不幸卧病在床，全家人的生活重担都落到了母亲的肩上。懂事的王永庆看到母亲日夜不停地操劳，就主动地帮着挑水、养鸡、养鹅、放牛……只要是他力所能及的，他都尽量多做。他勉强读到小学毕业，就因家庭贫困而告别了学校。
王永庆的祖父希望孙子能改变自己的命运，他对王永庆说：“种茶这一行，看来是难以为生的，就是饿不死，也吃不饱。你是读过书的人，希望你不要再困在这里，还是出门闯天下吧！”
15岁的王永庆，听了祖父的话，决心走出山区，挣到钱，帮助母亲养活一家人。他一个人赤手空拳地来到台湾南部的嘉义县县城，在一家米店里当上了小工。聪明伶俐的王永庆，除了完成自己送米的本职工作以外，处处留心老板经营米店的手段，学习做生意的本领。第二年，他觉得自己有把握做好米店的生意了，就请求父亲帮他筹了些钱做本钱，自己在嘉义开了家小小的米店。
米店新开，营业上就碰到了困难。原来，城里的居民都习惯到熟识的米店买米，而那些米店也总是想方设法拴住这些老主顾。王永庆的米店一天到晚冷冷清清，没有人上门。16岁的王永庆只好一家家地走访附近的居民，好不容易才说动一些住户同意试用他的米。为了打开销路，王永庆努力为他的新顾客做好服务工作。他主动送米上门，还注意收集人家用米的情况：家里有几口人，每天大约要吃多少米……估计哪家买的米快要吃完了，他就主动把米送到那户人家。他还免费为顾客提供服务，如淘出陈米、清洗米缸等。他的米店开门早，关门晚，比其他米店每天要多营业4个小时以上，随时买随时送。
王永庆的努力获得了回报。几年下来，他的米店的营业额大大超过了同行店家，越来越兴旺。后来，他又买了设备办起一家碾米厂，自己买进稻子碾米出售，这样不但利润高，而且米的质量也更有保证。
抗战胜利后，台湾的经济也开始复苏，建筑业起步最快。王永庆敏锐地发现了这一点，便抓住时机，抢先转向经营木材，结果大发了一笔。这个一无所有的农民的儿子，居然成了当地一个小有名气的商人。
后来，经营木材业的商家越来越多，竞争也越来越激烈。王永庆看到这一点，便毅然决定退出木材行业，准备另选一个行业大干一场。
他选择了塑胶业。
其实，王永庆作出这个大胆的决定，并不是心血来潮，一时冲动。他事先进行了周密的分析研究，虽然他对塑胶工业还是外行，但他向许多专家、学者讨教，还拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查，甚至还渡海到日本考察过！他认为，烧碱生产地遍布台湾，每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉，这是发展塑胶工业的一大优势。
1954年，他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金，创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后建成投产，立刻就遇到了销售问题。首批产品100吨，在台湾只销出了1/5，明显地供大于求。按照常规，供过于求时就应该减少生产，可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产！这一来，连他当初争取到的合伙人，也害怕得不敢再跟着他冒险了，纷纷要求退出。精明过人的王永庆，决心背水一战，他毅然变卖了自己的全部财产，买下了公司的全部产权，使台塑公司成为他独资经营的产业。王永庆有自己的算盘。他研究过日本的塑胶生产行情，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是台湾的10倍。所以，他相信自己产品销不出去是暂时的，并不是真的供过于求，而是因为价格太高。要想降低价格，就只有提高产量以降低成本。
第二年，他又投资创办了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品投放市场。
事情的发展，证明了王永庆的决策是正确的。随着产品价格的降低，销路自然打开了。台塑公司和南亚公司双双大获其利！从那以后，王永庆工厂的塑胶粉的产量不断增加，从最初的年产1200吨，发展到年产100万吨，使他的公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。
当台湾企业界竞相涌入木材行业时，王永庆果断地转向了塑胶行业。可是，当他在塑胶行业站稳脚跟之后，却又以高瞻远瞩的眼光，去关注他当初借以发家致富的木材行业。
王永庆看到，由于台湾木材销路好，商家大量砍伐，可是他们要的只是树干部分，有大量树枝丫杈，都被白白地抛弃而浪费了。王永庆想，台湾的棉花产量严重不足，一直靠进口来补充，如果利用这些废弃的树枝丫制造人造纤维来替代天然纤维，一定会有广阔前景！经过考察论证，1964年，王永庆开始创办台湾化学纤维工业公司。两年半以后，台南新化八卦山下矗立起了一座当时世界首创的连贯作业的人造纤维工厂。它使大量过去被抛弃的木材废料变成了纺织纤维，既节省了外汇，又降低了成本，为台湾纤维工业发展史写下了浓重的一笔！而台塑、南亚、台化三大企业，使王永庆在当时台湾50家大厂商中名列第三！进入20世纪90年代，王永庆的产业已发展成一个跨行业的企业集团，包括16家大企业公司，拥有员工4万多人，股东10万人，每年的营业额高达1650万新台币！
王永庆在企业界声誉日隆，连一贯以经营业绩傲视世界的日本企业家，也对王永庆衷心钦佩。把他与被称为日本“经营之神”的松下电器的创始人相比，称他为台湾的“经营之神”。
在生活上，身为亿万富翁的王永庆，对自己和家人要求严格。有人说，王永庆可能是世界上最节俭的亿万富翁了！他公司的一位职员，花了1000美元为王永庆的办公室更换新地毯，结果惹得王永庆将他狠狠批评了一顿！他对于吃的原则是“简便”，最爱吃的是家常的卤肉饭；他对于穿的原则是“整洁”，每天早上跑步穿的运动鞋，一双总要穿上好几年，而一条运动时用的毛巾据说用了近30年！
但是，对于社会公益事业，王永庆从不吝啬。他曾一次就捐助2.5亿美元巨款给一家医院。
1988年，美国权威杂志《福布斯》报道，在全世界拥有10亿美元以上资产的富豪中，王永庆以40亿美元居第16位。
正是因为迎合了世人对“诚信”的爱好，王永庆才声誉日隆。
在商战中，要处于不败之地，首先要注意“修道保修”。其实质是强化内部管理，从各方面修明不被战胜之道，建立制胜的内部机制。任何一个经营实体，都由人、财、物、信息四大要素构成经营活动的全部内容，而经营者通过计划、组织、指挥、协调、控制五项职能管理全部经营活动。
其次，要“因利制权”，根据环境、资金、技术、人才、设备、原材料等条件来综合考虑，制定生产计划、营销策略，有效组织各种经营活动。
别出心裁烟台啤酒厂大获全胜
经营者善于选择突破口，发挥自己有限的条件，突出自己的优势，才能战胜竞争对手。
旧上海，英国沙逊洋行开办了“友啤啤酒厂”，怡和洋行开办了“怡和啤酒厂”，法国人开办了“国民啤酒厂”。20世纪30年代，上海的啤酒市场几乎被这三家啤酒厂垄断，每年广告费用就达40万元。在这种局面下，中国民营企业生产的啤酒无法挤进上海市场。
山东烟台啤酒厂，是当地一些民族资本家合办的，资产才20万元。它生产的啤酒质量毫不逊色于英法啤酒厂的产品，可运到上海后无人问津。烟台啤酒厂决心与外国人竞争一番，展开了声势浩大、别开生面的公关活动。
首先，他们在上海静安寺路20号“新世界”这个大规模游乐场所的底层租了一间店面，精心装潢，提高啤酒厂在人们心目中的地位，树立企业形象。征得“新世界”同意后，烟台啤酒厂在各大报纸版面刊登大幅广告，内容是：定于某日，购票进“新世界”者，由烟台啤酒厂赠洗脸毛巾一条。然后，可免费喝啤酒，按喝啤酒的多少定出第一到第三名，赠送大奖。
这一日到了，上海南京路上人山人海、水泄不通，市民抢着买门票，“新世界”内整整一天免费供应啤酒。这一举动在上海市引起轰动，各家报纸争相报道，烟台啤酒厂名声大噪。“烟台啤酒厂赠”几个字随着厂家赠给顾客的毛巾走进千家万户，充当了无声宣传器的作用。特别是一个“赠”字，在情感上把厂家和顾客拉近了许多，烟台啤酒厂第一举便获得了很大的成功。
一个月后，烟台啤酒厂又在各大报上刊登消息：某个星期天，一些烟台啤酒将被隐藏在上海半淞园，欢迎上海市民前去寻找，找到一瓶啤酒，奖啤酒20箱。于是，这一天半淞园内人头攒动，到处是寻找烟台啤酒之人。这一天共用去了520箱啤酒。
烟台啤酒厂这两个举动别出心裁，使不少上海市民品尝到了烟台啤酒，对酒的质量有了了解，顺利完成了自我推销过程，而用于宣传的费用还不到英法啤酒厂的一半。
英法啤酒厂的垄断地位被打破，很不甘心，于是他们给出售英法啤酒的老板增加佣金。烟台啤酒厂针锋相对，决定在1万箱啤酒中，拿出1万元作为奖金。在1万个瓶盖中，印上“中”、“国”、“啤”、“酒”4个不同的字，分别代表1元、2.5元、5元、10元。消费者开瓶时，只要发现带字的瓶盖，就可拿到烟台啤酒厂驻上海办事处换钱。这一招实在高明绝妙，顾客都愿意买他们的啤酒。餐厅的服务员开的啤酒愈多，中奖希望愈大，因此他们也愿意卖烟台啤酒。而印在瓶盖上的字，能激起市民的民族意识，买烟台啤酒的可能性更大些。于是，这场啤酒大战，以英法酒厂的失败而告终，烟台啤酒厂则大获全胜。
烟台啤酒厂的优势就是他们在自己的本土从事酿酒业。他们充分利用中国人的“情”，并以此为突破口，巧妙胜过洋对手。
以信为本和田良平创大业
在企业的经营管理中，要善于摒弃旧观念，营造企业实力和企业文化，以适应市场竞争，完善企业形象。
日本八百半商社是从沿街叫卖蔬菜起家的，经营这家商社的是和田良平与他的妻子加津。创业之始，和田良平夫妇深知自己“家小”、“业小”，先天条件不足，只有勤奋工作，不断创造条件，才能在激烈的竞争中站住脚，才有可能得以发展和壮大。为此，夫妇俩把“童叟无欺”做为自己经商的信条。
经过10多年的努力，和田良平夫妇终于有了自己的店铺，店号叫做“八百半热海分店”。但是，不久，热海市连遭大火，成千上万的人家被大火烧得一贫如洗，“八百半热海分店”也被烧成一片灰烬。这时“八百半”有一批进货在大火后运到，由于许多菜店都葬身火海，“热海”的蔬菜价格暴涨。和田良平夫妇认为，现在大家都很困难，不能赚这笔不义之财；而且在这种困难时期，如果还以平价出售，更能证明自己讲求信义，真正“童叟无欺”，这关系到菜店的长远利益。因此，和田良平夫妇坚持以平价出售，赢得了市民们的好感和尊敬。
当时，“八百半”与40多家批发商店有联系。批发商们知道“八百半”有困难，主动提出免去或迟收“八百半”的贷款。“八百半”认为经商必须讲求信誉，否则，无法发展壮大，和田良平夫妇按月凑足现金结账。批发商们认为和田良平可以信赖，在以后的交往中，不断地为“八百半”提供了优良的条件，资助了“八百半”的发展。
一场大火“八百半”几乎被烧得一无所有。大火过后不久，“八百半”却在废墟上建起了二层楼的商店！这不能不归功于和田良平“童叟无欺”、讲求信义的经营理念。
和田良平夫妇在事业有成的基础上，将讲求信义、“童叟无欺”的经营方针进行了改革，大胆实行了明码实价经营——在当时的日本，敢于这样做的商店只有10家，这是以真正最低廉的价格向顾客销售最好货物。有一次，加津对丈夫说：“如果把每件商品的毛利增加一分钱，我们就能扭亏为盈。”和田良平思索良久，说：“我们一开始就以廉价经营的方法办店，千万不能半途而废。从明天起，每件商品的毛利下调百分之一。”消息传出去，“八百半”的顾客又增加了一倍。“八百半”不懈追求，不断创造新的、为顾客所欢迎的购物环境，使自身赢得了一次又一次发展的良机。
如今，虽然“八百半”公司由于种种原因而走了下坡路，但在其发展历史上却都是以着名跨国商贸集团而出现在国际商界的，它曾在新加坡、美国、巴西等国都设有自己的分店，并都以信誉卓着而闻名。
和田良平正是以其无懈可击的信用，起死回生。
初衷不改盖茨扶摇直上
一个人如果有坚定的信念，无疑会加重成功的砝码。坚定的信念，正是人们走向成功的基石。
1973年，比尔·盖茨进入着名的哈佛大学读书，其间他研发出着名的BASIC语言程序，创建了微软公司。然后比尔·盖茨从哈佛大学退学，开始在计算机行业纵横驰骋。
1955年10月28日，比尔·盖茨出生在美国西部美丽的城市西雅图。他出身名门，外祖父是美国第九大银行的副总裁。
11岁的时候，盖茨进入西雅图最着名的一所私立中学——湖滨中学学习。盖茨进入这所学校后以他的进取心、坚韧的性格以及聪明才智，很快便超过其他的同学。
这时正是计算机悄然兴起之时，湖滨中学花巨资购置了一台计算机供学生们了解、学习。喜欢数学和自然科学的盖茨很快就迷上了计算机。
和盖茨同时对计算机产生浓厚兴趣的还有比盖茨大两岁的高中部的学生保罗·艾伦，共同的爱好使他们成了好朋友。当他们掌握了一定的计算机技术后，他们两人便经常在一起规划他们的梦想。
1971年年初，湖滨中学程序编制小组得到了一笔重要的业务，一家计算机公司找到他们，要他们为公司的一家客户编写一份工资表程序，这是一个极好的机会。由于平时盖茨在这方面具有特殊的才华，所以在这一次工作中他便成了小组的中心人物。程序编出来以后，这家计算机公司答应将公司所获利润的10%给程序小组，并且还给他们提供大约l万美金的计算机使用时间。
也是这一年的秋天，盖茨的好朋友保罗从湖滨中学毕业，进入了华盛顿大学计算机系。但他仍然和盖茨保持联系，而且他们联手四处招揽生意。这时他和盖茨又办了个公司，因为他们又接到一笔业务，为市政府设计一个交通数字软件，因而他们为这个公司取名为交通数据公司，这个公司在这项业务中获得了2万美元的赢利。
1973年，盖茨被哈佛录取。哈佛是世界着名的大学，这里云集了全美乃至世界各地的优秀的学生。盖茨学的是法律，但对于他来说，进入哈佛仅仅是为了听从父母的意愿而已，他并没有想在哈佛学到点儿什么，在这所世界名牌大学里，盖茨仍然在盘算如何用计算机挣更多的钱。
1974年，保罗在一个书摊上看到一则第一台个人电脑问世的消息。于是保罗便赶忙跑去告诉了盖茨。对于他们来说，微型计算机的问世，使他们长期以来致力研究的计算机编程技术有了用武之地。他们知道，个人电脑的诞生，必然要配备一种微处理器，而这种微处理器又需要有一种简单的语言命令，而这正是盖茨和保罗所擅长的。他们兴奋不已，马上给发明这台个人电脑的埃德·罗伯茨打电话，谎称他们已经研制出了一种BASIC语言程序。其实盖茨和保罗并没有研制出任何语言程序，他们只是不想让这样的机会溜掉。为了真正地拥有这种语言，从那一天开始，在随后8个星期里，盖茨和保罗不分白天黑夜地在计算机房里工作。
经过盖茨和保罗的艰苦努力，在他们工作了三四个星期后，BASIC语言程序初露端倪。又经过3个星期的修改和完善，BASIC语言程序终于诞生了。到2月底，研究工作全部结束，一切准备就绪，他们决定由保罗亲自带着他们的成果前往罗伯茨所在的微型仪器遥测系统公司与罗伯茨进行谈判。
不久罗伯茨就邀请保罗到他的公司工作，并承诺让保罗担任公司软件部经理的职务。保罗接受了这一邀请。不久，盖茨也想到保罗所在的公司和好友一块工作，决定退出哈佛。
就这样，在盖茨念完他在哈佛的二年级课程后，便急不可待地飞往了阿尔伯克基。阿尔伯克基的工作为盖茨提供了自由发挥的广阔空间，在这里盖茨和保罗开始了他们真正的计算机生涯。
后来，盖茨和保罗看到，罗伯茨对于整个计算机工业及其市场没有长远的目光，盖茨和保罗认为和罗伯茨一起工作不仅没有热忱而且还没有前途，于是保罗和盖茨决定另起炉灶。
1975年，盖茨和保罗终于成立了自己的公司。他们将自己的公司命名为微软公司，它是微型计算机和软件公司的缩写。
微软成立后，盖茨和保罗达成了一份协议。按协议的规定，盖茨获得了微软公司60比40的权益，而随着公司的不断发展，比例又变更为64比36，盖茨在公司中的地位愈加显着了。
1975年7月下旬，盖茨和保罗与罗伯茨达成了一个关于8080BASIC使用权的协议。这份期限10年的协议，将允许遥测系统公司在全世界范围内使用BASIC语言，包括再转让给予第三方，而这种向第三方的转让一定要有另一方的同意。通过这份协议，盖茨和保罗获得了非常不错的收益。微软在这次交易中获得了大约18万美元的收益，取得了开门红。
此时的微软虽然还没有形成大的气候，但盖茨以及他的朋友在计算机界已小有名气了。这时微软获得了两笔很大的交易，着名的通用电气公司和全国收款机NEC决定使用BASIC。这两项生意给微软带来了丰厚的收益，更重要的是微软从此名声大震。
接着，最大的计算机公司IBM公司需要一种配合计算机使用的软件，他们经过慎重考虑，决定试一试微软。
1981年8月12日，IBM正式展出其新型个人计算机。这台计算机有一个磁盘驱动器，16K存储器。IBM推出的计算机轰动一时，当时的《华尔街日报》对此报道说：“国际商机公司以崭新的态度进入个人计算机这门新兴产业，人们普遍认为‘蓝色巨人’在近两年内将主导这门产业。”而更引人注目的是，为IBM先进的计算机提供语言程序的正是年轻的盖茨领导下的微软。
微软公司为个人电脑所编写的软件包括BASIC语言和游戏节目。虽然目前只有微软MS-DOS这一种操作系统供IBMPC使用，但IBM并没有确定其操作系统的标准，因而盖茨的操作系统仍然前景堪忧。然而上帝似乎又一次赐幸运于比尔·盖茨，微软最大的竞争对手——基尔代尔教授虽然能提供16位CPAM操作系统，但这种系统很复杂，需要几个月才能完成，而且价格也比微软的DOS贵得多，因此，IBM决定全力进行DOS的开发。与IBM合作的盖茨又一次赢得了胜利。
1982年春，基尔代尔教授的16位CP/M操作系统终于推向了市场。虽然这种系统的价格较贵，但对微软的DOS仍然具有很大的威胁。盖茨为此立即展开了攻势，他派出了公司里的精兵强将分兵四路四处出击，说服了许多商家使用微软的操作系统。由于盖茨足智多谋，巧妙地引导着对手，同时凭着对市场的深入了解，使他的对手一直未能占到什么优势。
经过不懈的努力，微软取得了最终的胜利，在IBM个人电脑问世半年后，微软正式成为个人电脑软件方面的领导者，微软的DOS成为这个产业的惟一标准。随着IBM个人电脑的节节胜利，微软也平步青云。IBM的计算机供不应求，订单如雪片般飞来。到1982年8月，IBM共售出13533台个人电脑，收入达4300万美元，取得了辉煌的成绩。而PC机软件的供应者——微软也得到令人惊叹的发展。微软并没有因此而陶醉，他们正积极地抓紧开发MS-DOS的升级版本。1982年5月，作为MS-DOS的升级版本——DOS。1版正式完成，公开发售。这种升级版本的磁盘容量将增至320K，比原来的扩大一倍多。这个版本的开发成功，使微软更上一层楼，这时只有26岁的盖茨一跃而成为计算机软件行业举足轻重的人物。
1995年，微软又开发出了“视窗95”系统软件，其功能更为先进，操作更为方便，是微软几年来的杰作。为此，盖茨准备全力将它推出。在正式发售之前，盖茨耗资5亿美元以各种方式进行了密集的广告宣传，更是世界广告史上前所未有的壮举。1995年8月24日，微软正式在全球同时投放12种语言的“视窗95”。“视窗95”一出现，立即引起了轰动，一时间，整个世界掀起了抢购热潮，4天内，全球范围内销售突破100万套。到年底，各种文字版本的“视窗95”在全球各地推出，“视窗95”风靡了全球。
1998年，微软再次出击，推出“视窗98”，其功能更为完善，操作更为简便。
盖茨终于凭借着自己的实力登上了计算机软件世界的巅峰，成为这个行业的霸主。
如果不是由于对计算机的浓厚兴趣，不是对计算机的梦想，不是对计算机的痴心不改，或许就没有今天微软公司的辉煌。
严把质量关张果喜声名远播
质量是企业的生存之本，只有严把质量关，才能为企业树立良好的信誉。
被称为新中国第一个富翁的张果喜，1952年出生在江西省余江县一个普通农民家。
张果喜的童年是在贫困中度过的。他两岁时，母亲就去世了；他读完了小学，刚刚踏进中学校门，“文化大革命”的狂潮席卷了余江县，学校里已经无书可读，15岁的张果喜只好到余江县邓家埠农具修造社木工车间去当学徒。
张果喜成了一个好木工，5年以后还担任了木工车间主任。可是，他所在的厂，却因为经营管理不善，效益每况愈下，到1972年，已濒临倒闭的边缘。结果，无法自负盈亏的木工车间被从厂里割离出来，单独成为木器厂。年轻的张果喜被任命为厂长。
张果喜名义上是厂长，可是他从农具社得到的，除了3平板车木头和几间破工棚，就只有21名职工和他们的家庭近百口人的吃饭难题，以及“分”到他们头上的2.4万元的沉重债务！
到了第一次发工资的日子，张果喜这个厂长手上却连一分钱也没有！血气方刚的他找到父亲，要把家里的房子卖了。那房子还是土地改革时分给他们家的，已经住过张家祖孙三代人。人家当了厂长，忙着给自家盖房子，张果喜这个厂长却急着卖自家的房子！尽管如此，通情达理的父亲，理解儿子的难处，还是同意了。房子卖了1400元，张果喜全部拿到了厂里，这成了他们最初的本钱。
单靠这点钱，又能发得上几回工资呢？木器厂必须找到能挣钱的活干。张果喜必须另找出路。
情急之下，他想到了上海。说干就干，张果喜和他的伙伴，4个人带了200元钱，闯进了大上海。因为怕被扒手扒去这笔“巨款”，他们躲进厕所里，每人分50元藏在贴身口袋里。晚上舍不得住旅馆，就蜷缩在第一百货公司的屋檐下打地铺。他们从上海人口中得知，上海工艺品进出口公司大厦坐落在九江路。九江可是江西的地名呀！他们感到了几分亲切，也更增加了几分希望。
在工艺品进出口公司陈列样品的大厅里，张果喜被一种樟木雕花套箱吸引了目光。套箱是由两个或三个大小不一的箱子组合而成的，每个箱子都是单独的工艺品，套在一起又天衣无缝；箱子的四沿堆花叠翠，外壁层层相映着龙凤梅竹，精美非凡。当他听说每件套箱的收购价是300元时，简直觉得这是天上掉下来的馅饼！300元啊，他们4个人千里迢迢来闯上海，全部盘缠也才不过200元呀！他决定接下这批活。
工艺品进出口公司答应了张果喜提出的承做50套出口樟木雕花套箱的请求，并当场签订了合同。张果喜的名字，第一次与1.5万元巨款连在了一起！
张果喜没有马上回去，他对伙伴们的木工技艺心中有数，知道要做这样精细的活计还有难度，所以先在上海艺术雕刻厂学了一个星期的木雕技术，把看到的一切都牢牢地记住。临走时，他从上海艺术雕刻厂的废纸堆里，拣回了几张雕花图样，又顺手牵羊地带走了一只报废的“老虎脚”。
回到余江的当天夜里，他顾不上休息，连夜召开全厂职工大会。要求大伙一定要把这第一批活干好。
但是，怎样才能干好呢？张果喜把全厂的碎木料一一清理出来，分成三十几堆，全厂职工每人一堆，让大家照着样品上的花鸟去练雕刻。接着，他把工人带到有“木雕之乡”美称的浙江省东阳县，向东阳县的老师傅学习；又把东阳的老师傅请到余江来教……就这样，张果喜和他的伙伴们如期交出了高质量的樟木雕花套箱。在1974年的广交会上，他们独具一格的“云龙套箱”，造成了极大的轰动。
张果喜决心要将工艺雕刻这碗饭吃到底了。他给每一位雕刻工发了画笔、画板，要求每人每天一张素描，由他过目，评分。他挤出经费，让雕刻工外出“游山玩水”，接受美的熏陶。于是，各种题材、各种风格、各种流派的雕刻艺术，都汇聚到他的办公室，争奇斗妍。
1979年秋天，张果喜再次闯进大上海。同样在上海工艺品进出口公司的样品陈列厅里，他看中了比雕花套箱值钱得多的佛龛。
这是专门出口日本的高档工艺品。日本国民家家必不可少的“三大件”，就是别墅、轿车、佛龛。佛龛用来供奉释迦牟尼，虽然大小只有几尺见方，结构却像一座袖珍宫殿一样复杂。成百上千造型各异的部件，只要有一块不合规格或稍有变形，到最后就组装不起来，成为废品。因为工艺要求太高，许多厂家都不敢问津，但张果喜却看中了它用料不多而价格昂贵，差不多是木头变黄金的生意！
张果喜签了合同，带着样品返回家乡，一连20天泡在车间里，和工人们一起揣摩、仿制，终于取得了成功。张果喜庆幸自己抱住了一棵“摇钱树”。1980年，他的企业创外汇100万日元，其中60万日元是佛龛收入；1981年，他们创外汇156万日元，佛龛收入超过100万日元！
张果喜深知，要在国际市场上站稳脚跟，就必须对产品质量有着极其严格的要求。一次，有一个工人在雕刻佛龛横梁上一左一右两条龙时，左边的龙须比右边的龙须短了两厘米，张果喜竟生气地摔断了那根价值几百元的横梁。他说：“宁可自己受损失，也不能砸了厂里的招牌！”
有一次，一个日本客商来到厂里，对张果喜说，他们的产品运到日本后散了架，断了梁，并且提出索赔的要求。胸有成竹的张果喜不动声色，把日本客商带到包装车间，看佛龛的装箱过程，然后再带到仓库，让他任意挑出一箱进行测试。
工人将这位日本客商挑出包装好的木箱高举到离地两米，然后砰地一声摔到水泥地上，接着又再摔了一次，这才打开木箱，请客商检查箱内的佛龛。日本客商看到，尽管包装箱已被震裂，箱内的佛龛一丝一毫都没损坏！他不禁面露愧色，无言以对。就这样，凭着过硬的质量，余江县工艺雕刻厂的产品，战胜了资历深、技艺高的韩国对手，几乎垄断了日本的佛龛市场。
张果喜善于利用天时地利。由于订货量逐年上升，他果断地在同业之间开展多种形式的横向经济联合，先后在浙江、上海、江苏等省市建立起32个分厂，员工人数达到4000多人。1988年，当海南省刚刚被确立为经济大特区时，张果喜当即带领人马赴三亚考察，投资1500万元，组建了一家房地产开发公司；接着又在深圳组建了宏达工贸有限公司，成为他们进行国际贸易的纽带和窗口。外国报纸把他的企业称作“建在稻田上的帝国”。除在中国3个城市开设办事处外，张果喜还在日本、加拿大和德国建立了办事处，果喜集团如今已成为国际贸易总公司。
正是由于张果喜把质量视为自己的生命，并严把质量关，木器厂的工艺品才能远渡重洋，到海外安家落户。
