授权是管理艺术中必不可少的一门学问。主管如何去授权，关系到每件事情是否都要自己去做。从现代管理学的角度讲，事必躬亲是最失败的一种管理方法。因此，如何合理授权，成为主管必须掌握的一门艺术。授权要会授，授得准、授得妙。
授权要有艺术性
主管在授权上要有尺度，要讲究艺术。
（1）不充分授权
不充分授权是指主管向其部属分派职责同时，赋予其部分权限。根据所给部属权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具体情况：让部属了解情况后，由主管做最后的决定；让部属提出所有可能的行动方案，由主管最后抉择；让部属得出详细的行动计划，由主管审批；让部属采取行动前及时报告主管；部属采取行动后，将行动的后果报告主管。不充分授权的形式比较常见，这种授权比较灵活，可因人、因事而异采取不同的具体方式，但它要求上下级之间必须确定所采取的具体授权方式。
（2）要会弹性授权
这是综合使用充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。它一般是根据工作的内容将部属履行职责的过程划分为若干个阶段，在不同的阶段采取不同的授权方式。这反映了一种动态授权的过程。这种授权形式，有较强的适应性。当工作条件、内容等发生了变化，主管可及时调整授权方式以利于工作的顺利进行。但使用这一方式，要求上下级双方要及时协调，加强联系。
（3）掌握制约授权
这种授权形式是指主管将职责和权力同时指派和委任给不同的几个部属，以形成部属之间相互制约地履行他们的职责。如会计制度上的相互牵制原则。这种授权形式只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作。如果过多地采取制约授权，则会抑制下属的积极性，不利于提高管理工作的效率。
（4）力戒授权的程序错乱
一个部门即便人员不多，主管应了解全体员工的全盘行动，授权也不能万事皆休，否则，授权的结果只会带来负效应，在实际工作中，有效的授权往往要依下列程序进行。
①认真选择授权对象
如前所述，选择授权对象主要包括两个方面的内容，一是选择可以授予或转移出去的那一部分权力；二是选择可以接受这些权力的人员。选准授权对象是进行有效授权的基础。
②获得准确的反馈
一个主管授意之后，只有获得其部属对授意的准确反馈，才能证实其授意是明确的，并已被部属理解和接受。这种准确的反馈，往往以部属对领导授意进行必要复述的形式表现出来。
③放手让下属行使权力
既然主管已把权力授予或转移给其部属了，就不应过多地干预，更不能横加指责。而应该放开手脚，让部属大胆地去行使这些权力。
④追踪检查
这是实现有效授权的重要环节。要通过必要的追踪检查，随时掌握部属行使职权的情况，并给予必要的指导，以避免或尽量减少工作中的某些失误。
掌握以上授权的原则方法和程序，你的领导能力因此更进一步。应该讲，一位主管要想使权力生效，必须要靠有效授权来完成，否则就是霸权，而霸权只能导致孤立。
多在“巧”字上下功夫
授权可以使主管分身有术，它一方面可以使主管减轻工作负担，提升决策层次；一方面则可让部属站在主管的角度思考问题。
这是让部下磨练成长的绝佳机会，同时也使部属因感受到上级的器重而有很大的激励效果。
因此，授权是上下级关系间的大事，也是主管发挥综合管理全局作用的捷径。
授权不是主管授掉一些权就少了一些权力，就不能领导了；相反，授权是一种“我行你也行”的制度设计。
主管若能善用授权，可以得到以下几方面的益处：
①主管可以分掉一些管理细枝末节的、技术性的、事务性的事项的权力，专心于重要事项的完成；
②授权可以使部下熟悉相关工作的管理，有助于为企业培养所需的管理人才；
③授权可以使主管在工作中有机会发现部属的能力与潜力；
④授权可以让主管借重部属的专长，提高他们的工作热情；
⑤授权可以让工作顺利进行。由于每个职务都有代理人，所以工作的安排与设计就更富有弹性。
尽管授权有许多的好处，也有其必要性，但它也面临一些问题，这些困难同时来自主管与部属两方面。
从主管方面来说，要防止以下授权的误区：
①自认为自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任，不愿授予部下权力；
②主管怕授权太多，威胁到自己在企业中的地位；
③主管权力欲过大，认为管理越多，权力越大，表明自己越行，他们在被人请示时有种虚荣式的成就感；
④有些工作有其重要性与紧迫性，甚至带有机密性，必须由主管亲自处理；
⑤主管不知该如何授权，工作方式僵化而少变化，自然不想授权，即使想授权也不知从何着手。
从部属方面来讲，有时主管想授权，却因各种原因反而变成了下级授权给上级，形成“反授权”。“反授权”的行为在下列六种情况下有可能出现：
①部下不愿自冒风险，不敢承担工作的责任；
②部属怕挨批评，不愿接受上级的授权；
③部属缺乏自信，不敢承担上级授予的责任；
④部属缺乏必要的资料和可资运用的资源；
⑤主管本人对部属交回的权力“来者不拒”，重新收回权力；
⑥主管难以拒绝部属的要求，一步一步又收回了授出的权力。
作为一个优秀的主管，必须首先认识到授权的重要性，一定要结合相关的工作实际，巧妙地用好授权。要突破自己惜权不放的心理，大胆放权，对部下放手使用，同时还要防止部下的“反授权”。
授权要大胆
现代社会活动错综复杂，一个主管即使三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明的主管，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。主管除了做出必要的示范外，一般对部属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。
主管授权要注意责权统一的原则。授予部属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
主管在授权时要考虑两个因素：
第一，要看本部门规模的大小。本部门规模越大，上层领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，主管就应把更多的具体权力授予熟悉情况的部属；授权范围应视主管能够弄清问题并做出正确决策的范围而定。
第二，要看本部门业务活动的性质。业务活动的专业性越强，主管就应授予负责该项业务活动的部属以更大的权力，允许其在业务活动范围内做出决断，这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，主管还要考虑部属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，主管也不必勉强。
有的主管担心部属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事的纠缠，而又使部属得不到锻炼。
当然主管授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，主管至少要保留以下几种权力：事关公司前途的重大决策权；直接部属和关键部门的人事任免权；监督和协调各个部属工作的权力。
这些权力均属主管本人工作范围内的职权，不宜下授。
主管在权力授出之后，还必须加强对部属的检查和协调工作，以观察部属能否正确使用所授予的权力。主管只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证部属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。
人才特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此，主管应该充分信任他们。
授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查外，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使主管和下级和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个主管，如果不相信下级，那么就很难授权予下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导一方面授权予下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误。对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代庖，包办了下级的工作；越权指挥，给主管造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信馋言，公开怀疑下级等等，凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。
作为主管，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为部属着想，勇于承担部属工作中的失误，不能出了成绩是领导有力，有了过失即部属无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则部属就会对领导失去信任，领导也会因此而丧失威信。
古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。主管应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级，并充分地信任他们，放手让他们工作。这才是作为主管所应有的风格。
不要被权力束缚
对主管而言，始终把权力捆在自己身上显然是错误的。高明的主管是既要下放一定的权力给部属，又不能对他们放任不管；既要大胆信任，又要有一定的牵制。若想成为一名出色的主管，就必须深谙此道。
一个成功的主管应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。正确的授权做法是：
（1）择人授权
即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内倾性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
（2）当众授权
当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，主管授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。
（3）授权有根据
主管以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可以此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又可避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦主管的办法讨好主管；三是避免主管将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
（4）授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回。
如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生主管放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受主管信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。
（5）授权不授责
组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于主管来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，主管授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因为，授权后，当被授权者将事情干得好的，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，主管应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。
（6）授权有禁区
尽管从某种角度说，主管能够授出的权越多越好，但并不等于说主管将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立主管了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。授权要有策略性授权能够使权力下移，而使每位部属感到自己是分担权利的主体，这样就会在权力的支配下形成更为有效的凝聚作用和责任力度。
主管授权给部属，既不是推卸责任或好逸恶劳，也不是强人所难。授权一般要遵循必要的原则，防止无限制的授权。
授权要体现目的性。授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕着组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确部属需做的工作是什么，达到的目的和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使部属明确自己所承担的责任。
授权还要做到权责相符。部属履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发部属的工作热情，即使处理职责范围内的问题，也需要层层请示，势必影响工作效率。权大于责，又可能会使部属不恰当地滥用权力，这最终会增加上司管理和控制的难度。
授权范围要明确：主管授权时，不可交叉委任权力，这样会导致下属间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。
主管授权除遵守一般性的原则外，可以使用充分授权的方法。充分授权是主管在向其部属分派职责的同时，并不明确赋予部属这样或那样的具体权力，而是让部属在本主管权力许可的范围内自由发挥其主观能动性，自己拟定履行职责的行动方案。充分授权方式的最显著优点是能使部属在履行职责的工作中，实现自我，得到较大满足，并能充分发挥部属的主观能动性和创造性。对于主管而言，也能大大减少许多不必要的工作量。
必须掌握的授权三要素
主管授权实际上是将其分内的若干工作交托给部属去做，授权行为本身是由三种要素构成的：第一，工作指派；第二，权力授予；第三，责任创造。现分述如下：
（1）工作指派
在授权过程中，工作的指派向来最受主管所强调。不过，一般主管在指派工作时，往往只做到令部属获悉工作性质与工作范围，而未能令部属了解他所要求的工作成效，这一点可以被视为管理过程中的一大败笔，因为一旦部属对主管所期待的工作成效不甚了解，其工作成果肯定不够水准，即使超过水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都是不好的。其次，并非主管分内的所有工作均能指派给部属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作，都是主管维持控制所不可缺少的。因此它们均须主管躬亲为之，而不得假手他人。
（2）权力授予
在指派工作的同时，主管应对部属授予履行工作所需的权力。这就是“授权”两个字的由来，主管所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授予的权力超过执行工作需要，则势必导致部属滥用权力。
根据当代管理学者哈维施尔曼的看法，授予的权力大小可以分为六个层次：
①审视这个问题，告诉主管一切有关的实况，主管将自行制定决策；
②审视这个问题，让主管了解含正、反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供主管作取舍；
③审视这个问题，让主管了解你希望怎么做，在主管同意之前不要采取行动；
④审视这个问题，让主管了解你希望怎么做，除非主管表示不同意，否则你可照你的意思去做；
⑤你可采取行动，但事后应让主管知道你的所作所为。
⑥你可采取行动，而不需要与主管做进一步的联系。
以上六个层次，第一层次所授予的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授予的权力虽然大到令下属可以独断专行，但这并不排除主管对所授的权力做必要的追踪、修正，甚至收回的可能性。
（3）责任创造
主管从事工作指派与授权后，仍然对部属所履行的工作成效负全部责任。这即是说，当部属无法做好指派的工作时，主管将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，有些主管在部属无法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在下属身上，这种做法显然是不正确的。每一位主管应保持这样的一种态度：“权力固可授予，但责任却无可旁贷。”另一方面，为确保指派的工作顺利完成，主管在授权的时候必须为承受权力的部属定下完成工作的责任。部属若无法圆满地完成任务，则授予权力的主管将惟他是问。
授权不仅足以令主管跨越时间误区，而且它也是一种可以令部属“边做边学”的在职训练，通过这种在职训练，部属的归属感与满足感均可因此而提高。主管大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途，其原因是：
①担心部属做错事；
②担心部属工作表现太好；
③担心丧失对部属的控制；
④不愿放弃得心应手的工作；
⑤找不到适当的部属授权。
从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立，循序分析如下：
①担心部属做错事的主管，其内心里所真正担心，恐怕不是部属做错事的本身，而是怕被部属做错事所连累。这一类主管一方面对部属欠缺信心，另一方面又不愿意为部属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。固然部属难免做错事，但若主管能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然减少。授权既然是一种在职训练，主管自不能因怕部属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免部属做错事；
②不可否认，有些主管因担心部属锋芒太露，或“声威震主”而不愿授权。但是从另一角度看，部属良好的工作表现可以反映主管的知人善任与管理有方，所以主管功不可没；
③只有管理力薄弱的主管在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若主管划定明确的授权范围、注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会担心丧失控制；
④基于惯性或惰性，许多主管往往不愿将得心应手的工作授权部属履行。另外，有许多主管基于“自己做比费口舌去指导部属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类主管的共同缺陷即是将他们有限的时间与精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。任何一位主管管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：a。主管必须躬亲履行的工作。b。主管必须躬亲履行，但可借部属帮忙的工作。c。主管可以履行，但部属若有机会亦可代行的工作。d。必须由部属履行，但在紧急关头可获得主管协助的工作。e。必须由部属做的工作。在正常情况下，主管对第三层次以下的工作应授权下属履行：
⑤“找不到适当的部属授权”，常被一些主管当做不愿授权的借口，任何部属都具有某种程度的可塑性，因此均可借权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的部属，仍是主管的过失，因为倘若部属的招聘、培训与考核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理？
由以上的分析可知，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。
作为主管要掌握一些授权的要领，下面的重点值得每一位主管参考。
在可能范围内应尽量将工作交付给下属去执行；
主管对部属可能犯错有心理准备并应接受；
授权后主管强调部属的工作成效，而不应斤斤计较其执行工作的手段；
授权应公开进行；
主管不应当将授权范围限定于例行性工作，而应将它扩大到需要运用心思的工作；
主管应鼎力支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任；
除非事先获得协调，否则主管不应将两位或两位以上的部属共同履行的工作交付单独一位部属去履行；
主管切忌从事重复的授权；
主管应由简而繁，循序渐进地从事授权；
当被授权者发生疑难时，主管不应只告诉他解决的办法，而应帮他寻找解决方法；
主管不应姑息被授权者的“反授权”行为——即允许被授权者的未做妥工作之前将工作掷回；
主管在授权后应对被授权者进行必要的追踪。授权不合理，就会混乱主管主动合理的授权给部属，能够调动部属的积极性，增强他们的自信心，从而使企业上下一心，共同发展，归其原因，其妙处就在于授权合理。
一个人的能力是有限的。主管要想使自己的领导才能得到充分发挥，要想维护权力系统的有机运转，就必须在抓住主要权力的同时，合理地向部属授权，这对搞好本部门工作，提高领导工作效率，有着重大意义。
（1）授权是实现领导目标的需要。任何领导目标都是若干较低层次目标的总和，需要多层次领导齐心合力为总的领导目标努力奋斗。
（2）授权有利于发挥下属在工作中的积极性、主动性、创造性，使领导的智慧和能力得以延伸和放大。从一个人忙，变成众人忙。
（3）授权有助于下属的锻炼、提高和发展，有助于提高整体素质水平。
（4）授权使领导从一般事务性工作中得以解脱，可以集中精力抓大事。
授权，既是领导方法，也是领导艺术，领导不仅要认识到授权的重要性，还要在实践中认真摸索，学会授权。
授权的同时，领导要防止失控，因此要从以下方面做起：
（1）对下属权力要做到能放能收，掌握控制权。
①选好受权人，慎重委以权力。
②果断行使调整权，对工作失职、背离原则的人要严肃批评，必要时削弱其权力，直至予以免职。
（2）严格控制部属权力范围，制定有效的约束措施。
（3）要紧紧把握监督环节。对部属工作要密切关注，不干预不等于不知晓，出现偏离，要及时调节。
（4）加强教育，提高部属的职业道德，建立良好的行为规范；提高部属的内在思想素质。
主管的授权，就是为了给使用对象相当的自主权、自决权和行动权。同时，又对该项任务的完成负主要的责任。又可避免控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就很难驾驭。所以，主管一定要切记！
授权是给部属一条出路
“给部属一条出路”，这是哈佛经典教材给主管的一句箴言，因为部属有了出路，就等于让他发挥了才能。
无论在哪一家公司里都有一两个这样的主管，他们的一切工作总是要由自己亲自去做，好像不自己做就不放心似的。话虽然这样说，但也不是完全不给部下分配工作，事实上只分配给部下单纯性的作业，而不分配给判断性的作业。
为什么不让部下进行判断性的工作呢？对这一质问的回答大概是这样的：假如把判断性的作业分配给部下去做，出错该怎么办呢？结果，还是必须由自己承担这种错误，这样一来，不是要费二遍事吗？如果这样，从一开始就由自己去做，不是更保险一些、工作效率也可以提高吗？
这种说法好像也有一些道理，但站在最高负责人或部下的立场上，会怎样看待他们呢？“本来打算进一步提升他，可是他太不像话了。不可否认他对现任工作很熟练，可是他的工作方法有问题，好像自己不在场别人就无法工作似的，太骄傲自满了！培养部下，尤其是培养能够交班的部下是一件大事情。从长远观点来看，要提高效率就得培养部下，对于这一点他好像丝毫不懂似的。看来不能再让他这样下去了，一定要把他换下去，不然他的部下都将成为只会听命而不会思考的人了！”
上级这样看待他也是必然的。
另一方面，部下怎么想呢？最初听到了这样小声的议论：
“大概主管认为我们都是无能之辈，只能从事一些简单的工作吧！不，主管可能也不懂，或者不耐烦顾及我们？也可能他认为如果我们成为比他能力还高的人，他就会感到处境困难吧！”
也许有人认为部下没有必要说这些话，可是能听到这样的议论还算好的，等到逐渐习惯了，部下就会相信主管不是那么一种人，或者认为：“听任主管的呢！责任完全由主管来负，这样做工作我们也比较轻松。”如果到了这种程度，科里的工作就将毫无朝气了。这时，即使主管认识到自己的过错，也为时已晚。部下完全失去了对主管的信任。
一切工作完全由自己来做的主管，无论是最高负责人还是部下都是不受欢迎的。该让部下做的工作就让部下去做，这是主管本来应有的态度。尽管可能会出现某些差错，或许会多少引起一些工作效率的下降，也要坚持这样做下去。
其实，主管本身也是那样锻炼过来的，为了提高工作能力，就必须下决心作出牺牲，付出一定的代价，使部下得到锻炼和提高。因为这样做，不仅能够提高自己在最高负责人和部下中的威信，而且还能按照计划把部下培养出来，对于主管具有极大的意义。
有人认为，根据公司的情况，科长以上都属于管理职务，而股长或主任则不属于管理职务。具有这种奇怪想法的人虽然也是有的，但这样划分的职务在国际上完全不能通用。
刚才说主管自己不要从事直接工作，但这也不意味着仅仅是监督部下而已。所谓主管应该是部下能干的事自己不去干，要专心去干部下不能干的事。主管必须时刻意识到自己应该干些什么工作。
例如，部下担任的工作遇到很大问题怎么也解决不了时，主管要有效地利用过去的经验和能力，设法给他解决这个问题。或者，在总结洽谈贸易的最后阶段，亲自出马圆满结束洽谈，就是典型例子。总之，在关键时刻必须亲自动手。为此，就要很好地理解工作的关键所在，并在重大的事务面前认清时机很好地加以处理。
从旁观者的角度来看，最可悲的主管究竟是一些什么人呢？首先是不大知道哪个部分是工作的要害或者是在什么时候会发生这样的问题。其次是即使知道要害问题，也不知道最好的处理方法是什么。尽管他们努力去工作，但抓不住要害问题也会偏离中心或导致失败。
