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第33章 5 制造资源计划(MRPⅡ)简述

(2)如果有几项工作都需要使用同一种资源时,则先安排给作业宽裕时间最少的工作。

(3)重新安排非关键路线上的工作,将更多的资源用于关键路线上的工作。也就是说,各种资源要优先安排给关键路线上的工作。

7.5.1 MRPⅡ及其发展

制造资源计划(Material Resource PlanningⅡ,MRPⅡ),是一种适用于多品种、多级制造装配系统的、具有代表性的现代管理思想、管理规范和管理技术。它通过对企业的制造资源进行科学、周密的计划和严格的控制,以保证其得到最充分有效的利用,达到企业生产经营最佳效益。

MRPⅡ在20世纪六七十年代产生于美国,它的发展一般来说可分为四个阶段:①MRP阶段。它是作为一种库存计划方法的改进的物料需求计划(Material Requirement Planning)阶段。②闭环MRP阶段。它是作为一种生产作业计划与控制系统的闭环物料需求计划(Closed-loop MRP)阶段。③MRPⅡ阶段。它是作为一种企业经营生产管理计划系统的制造资源计划阶段。④ERP阶段,即企业资源计划(Enterprise Resource Planning)阶段。它是MRPⅡ的新发展,它融合多种现代化管理思想和方法,反映信息时代的企业管理趋势。下面对MRPⅡ作一简述。

7.5.2 MRPⅡ系统的组成

生产管理系统是企业经营管理系统中的一个子系统。它与其他子系统,尤其是经营与财务子系统有着密切的联系。在闭环MRP已完成对生产的计划与控制的基础上,进一步扩展,将经营、财务与生产管理子系统相结合,形成制造资源计划。

7.5.3 MRPⅡ的功能和特点

(1)MRPⅡ将生产作业和财务系统整合在一起,使用同一套数据,同类处理各种管理事务。财务数据是生产作业数据的扩展。扩展包括财务子系统是MRPⅡ的一个主要特点。

(2)MRPⅡ具有模拟能力。所谓模拟能力是指其能够利用MRPⅡ系统中现有的运作数据来分析某种方案或决策的可能后果,以便作出决策或进行某种方案的选择。因为MRPⅡ中的数据具有很高的可信度,因此利用这些数据进行模拟得出的结论是非常可靠的。这是MRPⅡ系统对管理决策支持的重要特征。

(3)MRPⅡ是整个企业的运作系统。它不再是生产作业人员的专有工具,而成了整个企业的规则,所有部门、所有人员都要根据MRPⅡ的规则来开展自己的业务。企业运作过程中的各种管理事务一般会涉及多个部门的职能,MRPⅡ系统使它们能够更紧密地协作起来,这是MRPⅡ的一个重要特征。

7.5.4 MRPⅡ与现行计划方式的主要区别

MRPⅡ在20世纪六七十年代产生于美国,20世纪80年代得到广泛的应用,并取得了很大的成效。MRPⅡ是在市场竞争条件下,融合了生产管理者智慧的产物。在市场需求多变、人们的消费需求多样化,企业生产应以多品种小批量为宜,同时电子计算机技术迅猛发展和应用的条件下,MRPⅡ应运而生,它是以电子计算机为手段辅助生产管理的有效方式。我国是在最近几年才逐渐引进和推广,尚未能广泛应用,MRPⅡ与我国现行的计划方法是有所不同的,主要表现在以下三个方面:

(1)计划对象不同。现行计划多是按台套下达生产任务,而MRPⅡ在安排零部件作业计划的过程中,打破了产品的界限,汇总各时间周期对各零部件的总需求量,按照批量准则组织计划订单下达,实现按零件组织生产。它将各时间周期中各产品生产任务的特点去掉,将多品种、小批量的需求在零部件一级统一安排,实现按适宜的批量生产,从而缩短生产周期,降低成本。

(2)计划时段不同。现行计划方式多数是按月、按旬下达生产任务,而MRPⅡ的计划时段可根据需要精细到日甚至小时安排生产。这样容易做到及时、准确、均衡地组织生产,克服常见的月初松、月末紧的现象以及因其导致的物流不畅、设备和人力等资源利用不善、资金占用多、成本高的弊端。市场在不断变化,计划也应随着市场需求的变化而变化。计划时段越短,应变能力就越强,就越容易做到能力平衡,实现均衡生产。

(3)计划编制方式不同。现行计划方式往往由销售、生产、供应、财务等部门分头编计划,各部门间沟通不够。MRPⅡ则做到计划体系统一,各级计划能及时、准确地反馈,可以进行动态调整。

计划是企业管理的首要职能,是企业管理中的“龙头”,企业的各种生产经营活动都是在计划的指导下进行的。MRPⅡ就是突出了计划这个最重要的职能,以计划管理作为系统的主线,遵循计划管理的客观规律,使用计算机为工具辅助处理大量的数据,科学地解决了生产制造的计划与控制问题。

本章小结

生产计划是企业生产经营计划的重要组成部分,是企业年度综合计划的核心,也是编制其他计划的依据。生产计划是企业计划期内的行动纲领,是企业生产目标的具体化。本章着重讨论了企业在编制生产计划时首先要解决的三个问题,即先核定生产能力、计算和确定生产计划指标,然后才编制生产计划。

生产作业计划是企业生产的具体执行计划,它将生产计划按月、按日具体地落实到每个岗位每个人,以保证生产计划按质、按量、按时完成。编制生产作业计划首先要确定期量标准。本章介绍了常用的8个期量标准。期量标准确定后,编制生产作业计划就有标准依据了。在进行生产时,对生产进行控制,是实现生产计划的保证。本章介绍了三种生产作业控制方法,即生产进度控制、在制品占用量控制和生产调度工作。

在论述如何确定计划产量和计划进度时,介绍了有关运筹学中的优选法和网络计划技术等现代管理技术,应该学会并掌握运用。

最后简要介绍了制造资源计划(MRPⅡ)的产生、发展以及其功能和特点。通过与现行计划方法的比较说明它的优点。它是现代生产管理发展的新趋势,希望各企业创造条件采用。

复习思考题

1.试述企业生产能力及其分类,并分析说明影响生产能力的因素。

2.企业生产计划的主要指标有哪些?这些指标各自反映什么问题?

3.什么是期量标准?企业一般应制定哪些期量标准?如何制定?

4.什么是生产作业控制?企业应如何进行生产作业控制?

5.试述网络计划技术的基本原理、网络图的构成要素和绘制网络图的规则。

6.MRPⅡ的功能与特点是什么?它与现行计划方式有何不同?通过比较分析说明MRPⅡ的优越性。

7.某工厂生产甲、乙、丙、丁4种产品,在车床上加工的单件台时定额分别为35台时、25台时、40台时、30台时,4种产品的年订货任务为甲100件、乙80件、丙150件、丁50件,车床组有3台车床,年计划工作日为250天,每天开两班生产,每班工作8小时,设备计划修理停工率为15%。试根据上述资料进行车床组的设备能力核算平衡(注:用台时进行平衡)。

8.某工厂计划的产品量及其他计划资源。

外售半成品60 000元,对外承接大修理50 000元。期初在制品价值为65 000元,期末在制品价值为45 000元,计划物资消耗费用为150 000元。试求商品产值、总产值、净产值各多少?

9.某厂计划装配出产某类机床2 400台,每台需用A零件10件,该零件由机加工车间分批生产,每件零件的年平均保管费用为1.2元,每次生产的准备和调整费为100元。试求A零件的经济批量、生产间隔期以及全年所需调整费和库存保管费的金额各多少?

10.某厂生产甲、乙两种产品,其单位利润分别为6元和5元,生产该两种产品均需经过加工与装配过程,生产一件甲产品需使用加工设备4小时、装配设备2小时,生产一件乙产品需使用加工设备3小时、装配设备5小时,若计划期内加工设备只能有可用时间400小时,装配设备300小时。试求计划期内甲、乙产品各生产多少获得利润最大?

11.根据下面的工序清单,要求:(1)绘制网络图;(2)计算网络图的有关参数;(3)确定关键路线。

案例分析

新任厂长改变产品品种是否正确

某工具厂1991年以前虽然产品单一,但一直畅销。1994年以后由于客观条件变化,某五金公司开始收购该厂的产品。但从1995年以后拒收,至此产品完全滞销,职工连续半年不但拿不到奖金,甚至连基本工资也几乎领不到。新任厂长到该厂后,立下“军令状”,决心一年内改变工厂面貌。他发现该厂与环保部门合作搞出的一台环保装置是成功的,于是决定下马老产品,改产环保装置。一年过去了,该厂总算没有亏损,但日子仍然不好过。1997年,市场形势发生了巨大变化,该厂原来生产的老产品市场脱销,用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复老产品生产。与此同时,环保装置产品销路不好。在这种情况下,厂长回过头来又抓老产品生产,但有两年没有生产该产品了,一时间,无论质量还是数量均不能恢复到原来的水平。为此,企业所有者对该厂长很不满意,甚至认为两年前改产是错误的决定。厂长感到很委屈,想不通。

思考分析

该厂长的决策是否错误,为什么?

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