一、秘书工作计划概述
（一）工作计划的概念
1.工作计划
制定好工作计划是秘书提高工作效率的有效途径。它需要秘书运用智力，并发挥创造力，高瞻远瞩地制订目标和战略，严密地规划和部署，把决策建立在反复权衡的基础之上。制定好工作计划也是秘书使组织中各种活动有条不紊地进行的保证。
2.制订工作计划的重要性
（1）有了计划，可以预测将会出现的问题，而不会在问题突然出现时感到诧异。因而，增强了超前行动式的管理，而不是被动式的管理。
（2）健全有效的计划有助于设立各种具体的目标，从而形成一种任务感，为这样一些目标而工作将有助于激励和衡量下属人员的工作，以提高他们的工作效率。
（3）计划是一种履行其他管理职能（即组织职能、指导职能和控制职能）的绝对必要的先决条件。设计一个组织机构的结构、指导下属人员，以及评价工作进展，都依赖于对部门目标的充分理解和指导组织机构未来的健全有效的计划。
（4）健全有效的计划，常常是优秀管理的特征之一。秘书制定工作计划后，就等于预先确定了组织机构的发展方向，从而能控制其组织机构的未来。
3.工作计划的任务
秘书可根据社会需要，确定出在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排各方面的经营和管理活动，有效地利用人力、物力和财力等资源，取得最佳的经济效益和社会效益。
具体到秘书制订工作计划的任务和内容，可概括为以下方面：
（1）明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。比如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品，生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。
（2）明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。实践表明，秘书对本单位的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。
（3）规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制，对能力及资源进行平衡。
（4）规定计划的实施地点或场所，通过了解计划实施的环境条件和限制，做到合理安排计划实施的空间组织和布局。
（5）计划在明确目标、任务、地点和进度的同时，还应规定由哪个主管部门负责。计划要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等。
（6）制订实施计划的措施，以及相应的政策和方针，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
事实上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是告诉实施计划的部门或人员，做成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。
4.工作计划的特性
工作计划的性质可以概括为以下五个方面：
（1）目的性。计划工作是最明白地显示出秘书进行管理工作的基本特征的职能活动。每一个计划及其派生计划的目的就是实现本单位各个时期的目标。
（2）普遍性。虽然工作计划的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同，但制订计划却是各级主管人员的一个共同职能。所有的主管人员，无论是对本单位主要领导还是各部门负责人，都要从事计划工作。对于主管人员来讲，他的主要任务是作决策，而决策本身就是计划工作的核心。如果将主管人员的决策权限制过严，那就会束缚他们的手脚，使他们无法自由地处置那些本应由他们处置的问题。久而久之，他们就会失去计划工作的职能与职责，养成依赖上级的习惯。这样，他们也就丧失了主管人员的基本特征。
（3）首位性。从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理职能，而且因为在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。计划工作的结果可能得出一个决策，即无须进行随后的组织工作、领导工作及控制工作等。
计划工作具有首位性的原因，还在于计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、指导和领导工作和控制工作中。
计划工作对组织工作的影响：可能需要在局部或整体上改变一个组织的结构，设立新的职能部门或改变原有的职权关系。
计划工作对人员配备的影响：可能需要委任新的部门主管，调整和充实关键部门的人员以及培训员工等。而组织结构和员工构成的变化，必然会影响到领导方式和激励方式。
同样，计划工作必然无法和控制工作分开。未经计划的活动是无法控制的，这是由于控制就是纠正脱离计划的偏差，以保持活动的既定方向。没有计划指导的控制是毫无意义的，计划是为控制工作提供标准的。此外，控制职能的有效行使，往往需要根据情况的变化拟定新的计划或修改原订计划，而新的计划或修改过的计划又被作为连续进行的控制工作的基础。由于计划工作与控制工作的这种继续不断的关系，人们通常把这种模式称为计划—控制—计划循环。
（4）效率性。计划工作的效率，是以实现本单位的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除为制订和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。效率一般是指投入和产出之间的比率，但在这个概念中，不仅包括人们通常理解的按资金、工时或成本表示的投入产出比率，如资金利润率、劳动生产率和成本利润率等，还包括组织成员个人和群体的动机和程度这一类主观的评价标准。
（5）创造性。秘书制订工作计划时总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新时机而作出决定的，因而它是一个具有创造性的管理过程。计划工作是一个集指导性、预测性、科学性和创造性于一体的管理活动，同时它又是一项复杂而又困难的工作。
（二）秘书工作计划的类型
按不同的分类标准，秘书工作计划可以有不同的分类。
1.传统计划和现代计划
传统的计划已经积累了多年的经验，例如秘书根据以往各项定额推算有关部门和方面的发展指标（定额法）；从内在关系出发考虑各项目标间的相互制约，经过反复测算求得平衡（反复平衡法）；根据过去在不同部门或过程间长期存在的稳定比例确定有关指标（比例法）；在一定条件下对比不同部门和地区的计划水平（比较法）；以及从技术、经济和自然因素的影响确定有关的技术经济计划（技术经济分析法）等等。
2.按时间划分
计划是秘书对未来发展的设想，它需要对一定时期的工作人员作出具体安排。按照时间序列，秘书要制订的办公室工作计划可以分为长期计划、中期计划、短期计划三种类型。长期计划的制订与单位整体发展目标相适应，中期计划的制订与单位发展的阶段性目标相适应，短期计划的制订则与单位具体项目工作安排相适应。
3.根据计划的性质分类
根据计划的性质又可以作不同的分类。其具体形式视决策的确定型或非确定型而有所不同。越是高层，其不确定性越多。定型决策所涉及的是反复发生多次、结构明确的同类问题，它是具有重复和常规性质的决策。对这种决策要做什么、怎样做、需要什么资源等问题，人们的理解是一致的，可以依赖可靠的模型，过去有过成功的经验，对将来也有很大的把握。不定型决策所涉及的问题是没有先例的、新颖的，其结构既复杂又不明确，没有现成的方法和程序，因此每次都要把问题综合成信息加以处理，再作决策，它的不确定性程度很高，而且往往要付出相当代价去探索。现代计划常使用的几种基本方法是：运筹学方法、投入产出分析、经济计量模型、系统动力学。它基本上是适应程序化决策的，对于非程序化决策，必须结合其他探索式问题解决方法进行。
4.从工作计划的操作角度分类
从秘书制订工作计划的操作角度来看，计划又可以分为战略层计划、政策层计划与战术层计划三类。
（1）战略层计划。该计划是为了与环境协调，需制定出能使价值系统发生变化的行动方案，这相当于提出了整个目的。它寻求在一定的环境下比较协调的价值规范。
（2）政策层计划。政策层计划在战略层计划目标下引出具体目标。它考虑在时间和资源允许的条件下，实现互有联系的目标的最佳组合，使资源分配的价值尽可能大。
（3）战术层计划。战术层计划的任务是在实施战略与政策中制订各种操作的顺序和时间安排。
战略层计划控制了政策层计划和战术层计划，但也依靠政策层计划和战术层计划发挥作用；政策层计划既划出业务的界限，又依靠业务计划；而政策则有战略层和战术层约束，又依赖来自环境的影响，其间还有反馈。在战略层制定的综合计划为具体实施规定了范围，为秘书做好办公室工作提供全面的指导。总的过程包含着环境、组织能力和资源、管理的利益和期望，以及社会责任等社会因素的综合。政策层为秘书做好办公室工作提供具体方向，战术层则给出了秘书具体工作的活动蓝图，三者与组织环境互相影响，共同完成工作计划。
5.按计划的幅度和范围分类
按秘书制定工作计划的幅度和范围分，可分为以下类型：
（1）政策型计划。政策型计划是指导组织成员制订决策和驾驭难以应付的环境的广泛表述。制定政策型计划，目的在于确保持续地紧紧抓住既定的目标，增强行动的一致性和连贯性，以及最大限度地减少制订决策的盲目性。政策型计划通常是由上层管理人员制定的。
（2）程序型计划。制订完备的程序计划，有助于减少各部门和单位在工作方法上的混乱与暧昧，并且通过某种标准的顺序使行动更为一致。例如，要贯彻在组织机构内的晋升政策，一个规范的程序就要详细说明如何识别、开发和培训有发展前途的人才，并且要详细说明将如何确定候选人的管理潜力。
（3）方法型计划。制订方法型计划，是为了影响个体的行为。它是一种更详细的计划，描述了业务单位或部门为必须完成某项具体的委派而要履行各项任务的方法和顺序。例如，为开发一种样品或一种既定产品的装配而制订某种具体的方法。
以上三种计划的区别在于：政策型计划和方法型计划，位于一个连续统一体的相对两端，而程序型计划则是位于其两端之间。政策型计划是所有计划中最为广泛的计划，并且它是由一个组织机构的最高管理层制定的；程序型计划涉及到各主要职能部门的业务，并且影响着各部门之间的业务。方法型计划则是指导个体工作步骤的明确表述。
（4）目标型计划。目标型计划是对组织机构将要实现的各项目标或结局的表述。目标型计划是组织机构的使命和将来希望做些什么的全面表述。这种表述说明组织机构将要实现的目标是什么，但不说明如何实现这些目标。这些组织的目标下达到各部门和单位，然后由这些部门和单位把它们转变成为实现总组织目标的各种具体计划。在此过程中形成了一种适于组织机构内每一层次的每一职能的目标层系，构成了一种目标系统。
确定组织目标和部门目标是制订计划过程的一个组成部分。管理人员应该对本组织的目标和部门的目标有一个清晰和简明的记忆，否则就不可能履行其他管理职能，如组织、指导和控制职能。
（5）规则型计划。规则型计划，就是为了对组织成员个体行为实行强制的行为规范。它们属于硬性规定，并详细列述对违犯行为的各种处罚。
6.按秘书制定工作计划的期限或时间分类
可以分为短期计划和长期计划，以及介于长短期计划之间的中期计划。显而易见，短期计划计划期限较短。但是，现在还没有确定超过多少时间的计划是长期计划，少于多少时间的计划是短期计划。所以只能从短期计划与长期计划的相互关系中区分二者。或者说，计划期的长短是一个相对的概念。
大量统计研究表明，长期计划工作越来越受到企业的重视，那些有正式长期计划的单位，其成绩普遍胜过没有长期计划或只有一些非正式长期计划的单位。
计划的期限不仅可以作为计划分类的依据，而且可以作为评价计划工作难易程度的标志，因为长期计划持续的时间比较长，使计划的最后成败难于确定。
7.按职能进行分类
这里的“职能”是指企业的职能，而不是管理的职能，例如可以按职能将某个企业的经营计划分为销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。这些职能计划通常就是企业相应的职能部门编制和执行的计划。按职能分类的计划体系，一般是与组织中按职能划分管理部门的组织结构体系并行的。
在一种职能计划中，通常包含着宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算这些计划形式中的一种或多种。比如，企业的年度新产品研制计划中，一般要有计划所依据的企业宗旨、战略和基本政策的说明，年度开发目标的确定，研制项目的技术经济指标和进度的规划，项目预算资金的分配，负责实施项目的部门和负责人的指定，以及考核规则和奖励政策等内容。
二、制订工作计划的程序与方法
（一）制订工作计划的原理
秘书制订工作计划的主要原理有：许诺原理、灵活性原理、限定因素原理和改变航道原理。
1.许诺原理
工作计划的许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺。因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划的期限问题。通常说来，经济上的考虑影响到计划期限的选择。由于计划工作和它所依据的预测工作是很费钱的，所以，如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定得太长。关于合理的计划期限的确定问题体现在“许诺原理”上，即合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所需要的时间。
按照许诺原理，计划必须有期限要求。事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求。必须合理地确定计划期限，并且不应随意缩短、加长计划期限。而且，每项计划的许诺不能太多，因为许诺（任务）越多，计划时间就越长。
2.灵活性原理
工作计划的灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制订计划时要留有余地，而执行计划时，则一般不应有灵活性。
对秘书来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理。在承担的任务重，而目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。当然，灵活性是有一定限度的，它的限制条件是：
（1）不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。由于未来的不肯定性是很难完全预料的，如果我们只是一味等待收集更多的信息，尽量地将未来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就会错失良机，以致失败。
（2）使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。
（3）有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。有这种情况存在，某个派生计划的灵活性，可能导致全盘计划的改动，甚至有落空的危险。
为了确保计划本身具有灵活性，在制订计划时，应量力而行，不留缺口，但要留有余地。本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。
3.限定因素原理
工作计划的限定因素原理可以表述如下：秘书越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理表明，秘书在制订计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。
4.改变航道原理
因为未来情况随时都可能发生变化，因而秘书制定出来的计划就不可能一成不变。尽管我们在制订计划时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但是一来不可能面面俱到，二来情况是在不断变化，三是计划往往赶不上变化，总有一些问题是不可能预见到的，所以要定期检查计划。如果情况已经发生变化，就要调整计划或重新制订计划。改变航道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。因此，计划工作者就必须经常地检查计划，重新调整、修订计划，以便达到预期的目标。
（二）制订工作计划的程序
任何计划工作的程序，即工作步骤都是相似的，依次包括以下内容：
1.估量机会
对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它是计划工作的一个真正起点。其内容包括：对未来可能出现变化和预示的机会进行初步分析，形成判断；根据自己的长处和短处搞清自己所处的地位；了解自己利用机会的能力；列举主要的不肯定因素，分析其发生的可能性和影响程度；在反复斟酌的基础上，定下决心，扬长避短。
2.确定计划工作的目标
计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在确定目标这一步工作上，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，并指出工作的重点。
3.确定计划工作的前提条件
计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。
按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；按可控程序，可将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。前述的外部前提条件多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多是可控的。不可控的前提条件越多，不确定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。
4.拟订可供选择的行动方案
检查和设想可供选择的行动方案，这一步工作需要发挥创造性。此外，方案也不是越多越好。即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段，还是要对候选方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。
5.评价各种备选方案
评价实质上是一种价值判断。确定目标和确定计划前提条件的工作质量，直接影响到方案的评价。它一方面取决于评价者所采用的标准，另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。
6.选择方案
选择方案是制订工作计划很关键的一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是：有时会发现同时有两个可取的方案。在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，作为后备方案。
7.拟订派生计划
派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。
8.编制预算
制订工作计划的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划。预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。
（三）制订工作计划的方法
制订工作计划的方法很多，但秘书常用的方法主要有以下三种：
1.运筹学方法
运筹学是秘书计划工作的有效工具，它广泛地用于解决有限资源如何合理运用以实现既定目标的问题。应用运筹学一般包括以下主要步骤：
（1）建立问题的数学模型。首先根据研究目的对问题的范围进行界定，确定描述问题的主要变量和问题的约束条件，然后根据问题的性质确定采用哪一类运筹学方法，并按此方法将问题描述为一定的数学模型。为了使问题简化和突出主要的影响因素，需要作各种必要的假定。
（2）规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。
（3）确定模型中各参量的具体数值。
（4）求解模型，找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。通常，即使是求一很简单的管理问题模型的最优解，也要编制计算机程序上机运算。
2.滚动式计划方法
滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。秘书在编制这种计划的方法是：在已编制出计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期），便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。
采用滚动式计划方法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。
3.计划—规划—预算方法
计划—规划—预算方法是完全从目标出发编制预算的。计划开始时，首先由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目；其次，分别按每一个项目的实施阶段所需的资源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序；再次，在编制预算时，从目标出发按优先次序和项目的实际需要分配资源，当资源有限时，应保证排在前面项目的需要；最后，根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。
三、秘书目标管理方法
（一）目标管理的基本内容
1.目标管理的主要做法
与组织中上级和下级管理人员一起制订共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。因为这种做法特别适合于对各级管理人员的管理，所以称为“管理中的管理”。
2.目标管理的特点
把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因此实现。
3.目标管理的步骤
一般来说，秘书实施目标管理基本过程可以分为以下四步：
（1）建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种链锁式的目标体系。
（2）制订目标。制订目标的工作，需要秘书事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针。如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制订出合理的目标来。此外，制订目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，所以，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现为，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。
（3）组织实施。目标既定，秘书就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理，如果在明确了目标之后，作为秘书还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。
（4）检查和评价。要事先对各级目标的完成情况，规定出期限，定期进行检查，可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。
秘书要使目标管理成功，还必须注意下述一些条件：①要由高层管理人员参加制订高级策略目标；②下级人员积极参加目标的制订和实现过程；③情报资料要充分；④管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；⑤对实行目标管理而带来的风险应予以激励；⑥对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过分强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。
（二）目标管理的写作实例
某机床厂的目标管理
某机床厂1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业的经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段
1.总目标的制订
该厂通过对国内外市场对机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制定出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2.部门目标的制订
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准，其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达的目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目；其中必考目标一般控制在2～4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协商和讨论最后由厂部批准。
3.目标的进一步分解和落实
部门的目标确定以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：目标实施阶段
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1.自我检查、自我控制和自我管理
目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。
2.加强经济考核
虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，及时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3.重视信息反馈工作
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：
（1）建立“工作质量联系单”，及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决。这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间不协调的现象。
（2）通过“修正目标方案”调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见，交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）；企业管理委员会核实后，也给予恰当评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则至少扣10%的奖金。
该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、具有生命力，达到最终的成功。
××市地税局推行目标管理考核制度
××市地税局全面推行目标管理考核制度，推动了各项工作的顺利开展。
该局结合自身实际制定了《××市地税系统目标管理考核办法》，从班子队伍建设、基层建设、税务稽查、宣传信息等10个方面对基层单位和税务干部进行考核。每个方面又细分为若干小项，逐一明确了具体工作目标和考核评分标准。局机关各科室依据各自职能特点制定《考核细则》，对各基层单位和个人实施日常考核。为使目标管理考核办法落到实处，该局还成立了由“一把手”任组长的目标管理考核领导小组，负责全系统目标管理考核的组织指导和协调监督，领导小组下设办公室，具体负责目标管理的日常考核。各基层单位也成立了相应组织，从而在系统上下形成了主要领导亲自抓、业务科室具体抓、责任落实到个人的目标管理考核体系，建立了一般干部对中层干部、中层干部对分管领导、分管领导对局长的递进负责制，为目标管理考核的顺利开展打下了坚实的组织基础。
他们坚持日常考核与年度考核相结合，目标管理考核与税务员分级管理考核相结合，科学合理地设立岗位职责，并将其细化、量化到每名工作人员。日常考核实行每月一考，月初由基层单位和机关科室将上月考核情况汇总，并在全系统通报。
为切实加强日常考核，他们还建立了“五簿、一志、一档”。“五簿”即职业道德考核记录簿、税款征收考核记录簿、管理服务工作考核记录簿、税务稽查考核记录簿和会计统计工作考核记录簿，由市局和基层负责考核的人员按日常考核情况据实填写。“一志”即工作日志。全体干部职工人手一册“工作日志”，对每天的工作情况及时记录在案，为考核提供详尽的原始参照资料。“一档”即日常考核档案。实行每人一档，详细记录税务干部每月考核情况。作为年度考核和市局监督检查的依据。此外，为鼓励先进，鞭策后进，还加大奖惩力度，明确了奖罚标准。对工作突出被上级表彰和奖励的给予奖分，对工作出现失误造成损失的或发生违规、违纪行为的扣分。结合“执法过错追究制”，实行重奖重罚，增强了广大干部的工作责任感和积极性。
