改变与调整
迈克尔·戴尔说，在每一次的全球性扩张中，人们都是持怀疑的态度看待他们。
当公司成功地将业务推向西欧和中欧并回头进入亚洲市场的时候，持反对意见的人似乎就消失了，可他们仍继续争论直销模式是一种西方的观念，它在环太平洋地区是不会得到推广的。戴尔再一次证明了反对者的意见是错误的。
戴尔指出，进行全球性销售时所必须做的调整——从任何人都能想到的事情，例如您不能在俄罗斯销售英语语言的计算机；还有一些文化背景问题，例如调整在德国的市场计划，在广告中用传真号码代替电话号码，因为德国人不喜欢通过打电话来询问广告中提到的商品。“他们认为打电话太直接。”戴尔说。传真时如果署上人名和电话号码，戴尔的销售代表就可以打电话给他们。接着的对话就会像是德国的客户打电话给家里人一样地轻松自然。
但直销模式在德国和其他所有的国家里都与美国的情况是非常相似的。戴尔说，当一个区域的管理人员没有理解直销模式的目标而将之建立成为几种销售模式的混合体时，他们就是失败的。这就是为什么戴尔在选择国外市场的管理人员时十分谨慎的原因。
例如，戴尔通过其“全球企业计划”以全球化的经营方式，向亚洲的客户提供特别的成套服务支持。它为全球客户提供中央订货、结账、定制产品（包括安装专有的软件），以及本地供货和本地到场服务等好处。戴尔在亚太地区采用的，是它于20世纪80年代在美国首创的在线订购经营模式。客户可能向戴尔直接订购计算机并在7天之内收到订货。客户还可以获得终生免费的技术支持热线和24小时的到场服务。戴尔首创免费技术支持热线，使其成为业内标准。“亚太客户中心”内精通多种语言的工程人员，能够在10分钟内解决80%以上来电客户的问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所附送的一套系统都有自己的产品编号和详细技术规范说明。
因特网是戴尔公司在线订购模式的自然延伸。目前，戴尔公司的网址选用三种语言支持亚太地区16个国家的专门站点。所有浏览过该站点的访客都会受到即时和个人化的服务。戴尔公司自20世纪90年代初以来，服务对象包括亚太地区的商界、政府、大型机构及个人客户，戴尔公司的产品和服务质量有口皆碑，使戴尔的业务得以迅速发展。据统计，截止到1999年7月30日第一季度，戴尔在亚太地区（包括日本）的收益同期相比增长了52%，第二季度的单位出货量继续超速增长。
供应商伴身边
当戴尔在全球范围内进行扩张的时候，同时也为其直销模式增加了新元素，这种元素使得管理的过程更加容易了一些。
迈克尔·戴尔用一句话表达了这种思想：“靠近是值得的。”实际上，迈克尔·戴尔相信从靠近自己工厂的供应商那里购买部件能够使成本降低。戴尔公司会走到供应商跟前并且问他们是否愿意继续做公司的供应商，如果愿意，他们就必须发展一种能够在世界范围内服务于戴尔的能力。所以，向戴尔的制造厂供应部件的供应商就必须在戴尔的各大工厂附近建立一个生产工厂，在美国得克萨斯如此，在马来西亚的槟榔屿如此，在中国厦门也是如此。
全球化前程似锦
迈克尔·戴尔则认为他的公司未来的扩张依赖于其在世界各地脚跟的站稳。
在讨论戴尔的全球化行动时必须记住，早在1987年迈克尔·戴尔就已经决定了将业务推向全球。他不认为在一个或更多个国家采取了这些举措就可以就此打住，而是将其看做他的公司未来计划中不可分割的一部分。这种想法仍然存在于戴尔公司中。
像现在许多的总裁一样，迈克尔·戴尔从一开始就必须认真地考虑以下问题：
·当准备扩展国外的资源时，他的公司有足够的财力应付海外的风险吗？
·对于一个成立不到3年的企业，风险是否太大了？
·公司能否在得到足够的回报之前，维持其在英国以及接着在世界其他各地的海外业务呢？
·最重要的一点是，用同样的销售方法——直销，能否在英国以及世界各地获得在美国本土上一样的成功呢？
另一方面，戴尔在英国的短暂停留以及随后的研究，表明了在英国的计算机行业中存在的问题同样在美国也存在，所以英国就成为开展其扩张计划的一个相对比较安全的试验国家。戴尔的全球战略最初定位在发达国家，但随着时间的推移，其战略逐渐转向包括中国在内的亚太地区这样越来越重要的市场。但将这种商务模式推向海外也意味着利益的增加。迈克尔·戴尔英明地推断，如果他不在全球性的市场内进行投资，他的竞争对手将会那么做。一旦当地的消费者将他们的品牌亲和力转向公司的竞争对手时，再进入市场就会成为一个大的挑战，因为这样就不得不面对当地的厂商，同时必须面对已经进入市场的竞争对手。
实施全球计划也增长了戴尔对世界范围内竞争者的看法。
全球化代表着许多基本的问题，例如：
·新的客户。
·更大的市场。
·客户保持，正如从国外的市场经历和竞争者那里所学到的。
·最好的管理方法。
·能够提供可以满足世界范围内客户需求的技术更新。
·开拓世界范围的市场的新的营销策略。
这样，即使在市场紧缩的时候，进入全球市场也能够使一个企业找到生存和发展的空间。但推进全球市场是不容易的。一条适用于国际性企业的规律是“保持简单”，应该确保公司内各个级别的人员都了解公司的全球战略。迈克尔·戴尔还添了一句话，要确保他们已经准备好了实施那个战略。正如我们所知道的，若脱离了文化背景，那么任何试图将直销模式做出调整的努力都是徒劳。
戴尔的全球化定律
迈克尔·戴尔认为：全球化可以加速您的企业的飞速增长，以致于您没法控制这种增长的速度。因此，即使您已经准备好了将业务推向海外，您也必须在有足够的实力推向海外之前把业务留在国内。全球化需要足够的物力和财力。
第一，不要盲目地进行扩张。
露丝·斯坦纳特在她的著作《全球化定律：国外市场的淘金计划》中警告说，许多中小型企业将业务推向海外的决定是一种“膝跳反应”，它们只是为了成为“热点国家”新闻关注的焦点。戴尔有几种选择，选择了其中的一个并将之作为他第一次的全球化努力，即进入英国。因为他知道在那儿销售的产品的质量，他明白美国和英国市场的相似性，并且相信在英国的经验将更好地为确立他的公司在欧洲的地位，而这正是他的下一个国际性的目标。
第二，选择全球化方法。
尽管有反对者，迈克尔·戴尔仍然强烈地相信，有他在国内的基础，他的直销方法也能在英国推广，而事实则证明了他是正确的。从那以后，他的公司进入了许多的国外市场，每一次他都应用了这个方法并且做出适当的调整以适应当地的文化标准。他将业务一次又一次地推向不同的国家，这只是他的更为宏伟的计划——即以区域市场研究为基础，深入研究每一个国家的市场的一部分。
第三，一个国家接着一个国家地实施全球化计划。
迈克尔·戴尔和他的管理队伍深深地相信“预备、瞄准、射击”的道理，他们不相信“霰弹猎枪”的方法，即公司的业务一次性地进入整个区域的市场。虽然后者可以加速全球化的进程，却是一个风险较大的方法。特别是其中存在着从区域市场中的一个或两个国家里退出以后会影响整个区域业务的危险。
第四，发展一种全球化的精神。
迈克尔·戴尔和他的管理队伍承诺要走向国际市场，这也许是公司能够全球化的一个最重要的因素。从1987年开始，公司就将全球列入其战略目标之中。
第五，保持产品的质量，并且服务、服务、再服务。
将产品的供应商带到海外，这将能够确保在美国本土外生产的产品拥有在国内生产的产品一样的质量。而且，在国外的服务措施也要与美国国内的服务措施相同。当您在国外市场中竞争的时候，您所拥有的一切只是您的声誉。而当谈论到产品或服务的质量时，地球就显得那么渺小——因为在地球某个区域里的不良声誉将诞生不到18年，戴尔已经从一家注册金额为1000美元的小公司发展到世界计算机公司排名第一的IT巨人。而且仍处于上升期，活力四射。其先进的体制、激进的理念和独特的直销让它看起来仿佛战无不胜、无懈可击。那么，戴尔究竟会走向何方呢？会扩散到地球的其他区域中去。
