我们访谈的时候，听到了这么一个小故事。
2005年10月的一天，天津港五公司老总张友明下班快到家的时候，接到了一个电话。
那边传来你的声音：“友明，今天是你的生日，祝你生日快乐！感谢你为天津港做了很多工作！”张友明不禁一怔：今天是我的生日？我过生日于总亲自给我打电话？这么多年来，公司发展快，工作压力大，张友明早就忙得记不清自己的生日了，可他没想到，比他更忙、比他压力更大的于总居然记得他的生日，还为此专门给他打电话！
后来，张友明也在五公司推行了这么一条规定：凡是员工过生日，都由上一级领导亲自送去1000块钱。2007年，他又把送钱改成送体检卡，这张卡可以看病，也可以拿药，员工全家都可以享用。
据说，现在，天津港每有处级领导过生日，一条短信、一份礼物已经成为你雷打不动的习惯。
作为一位企业领导，你每天需要处理很多跟企业发展息息相关的大事，可你为什么如此重视这个细节呢？
于汝民：现在，越来越多的企业在重新认识管理和控制企业的根本方式，重新理解联系公司和员工的根本纽带。西方企业传统的观念认为，联系管理者与被管理者双方关系的纽带是资本。而企业文化理论认为，“企业是人的结合体，因此，它是通过人之间的纽带，而不一定是以资本的力量有效地控制公司”，管理成功的企业“其关键在于有一套大力强调人的作用的哲学”。在这两者之间，我是支持后一种理论的。在我看来，员工的发展是企业发展的基本原动力，有了这个前提，经营人际、凝聚人心就变得非常重要了。有人说，企业不单是一个由资金、技术、组织结构和人员组成的经济系统。也是一个由价值观、信念、原则、企业哲学和企业精神要素组成的文化系统。我想知道，你是如何立足文化来系统地思考问题的？
于汝民：对一个企业来讲，直接从事生产的人是至关重要的。
为什么这么说呢？因为企业不管是改善管理流程、提升产品质量，还是降低产品成本，这所有的方面，最终都要落实到员工的工作当中去。比如说，我们对外承诺，不论是多大的集装箱船，都保证24小时一定要完成作业，准时离开港口。其实，对于这个承诺，管理层只能是提出目标、制定措施，而真正实施起来，却要由员工来执行。只有员工高效率的工作，才能够实现这个承诺。否则，所有的管理都会是空中楼阁。所以，员工不行动，我们的承诺就无法兑现。
其实，这跟打仗是一个道理。上级下命令，说要严防死守这个山头，不能够丢。命令最终落实下来，可能就是一个班在那儿盯着，这一个班就是十几个战士。这就是说，上级要充分动员这十几个战士，这个山头才能够守得住。否则，上级所有的命令都无法落到实处。所以，将军之所以能成为将军，就是因为有很多战士在执行他的命令，而且成功地执行了这些命令。当一个将军的命令没有人去执行的时候，他实际上已不是什么将军了。事情就是这么简单。同样，一个企业领导在发号施令的时候，他也一定要想到，这个命令最终的执行者是谁，最终执行命令的这个人，有没有动力执行这个命令？这是一个非常关键的问题。
可是，很多领导职务提高了，他就忘了这一点了。比如说，作为企业的总裁，我在工作中直接面对的可能是总经理。那么，我是不是就可以认为，总经理执行我的指令就是执行了？不是的！总经理执行了我的指令，那还没有最后落实。最后落实这个指令的，可能就是一个装卸桥的司机。他落实了，这件事才算是真落实了；他不落实，这件事就等于全都没有落实。
所以，工作是要有命令。然而，是不是仅靠命令就能使工作得到落实？不一定。进一步讲，工作落实也还有水平高和水平低之分。如果员工只是为了应付上级，他就不可能高水平地完成工作任务。因为出色意味着更多的付出，员工只有真诚地以干好工作为己任，才会有出色的表现。我们都知道中石油井喷的事情，一个操作工导致总裁下了台。这件事情很耐人寻味。因为中石油在全国有几十万员工，从管理层级上来讲，一个总裁很难管到一个操作工，可操作工一旦违规操作，就有可能酿成严重后果，总裁就得因此而下台。天津港同样有这种问题。目前，天津港有3万多员工，分布在几十个公司中，如此庞大的群体，你作为董事长不可能每一个都顾及到，可每一个员工能否尽心工作，对你来说又至关重要。对类似这些问题，你是如何考虑的？
于汝民：你说的这个问题在所有的大型企业中都会有。因此，大型企业必须讲究层级管理，必须提高执行力。所谓层级管理，就是一级管一级，下一级对上一级负责。凡是下一级工作出了问题，要向上一级追究责任。因此，只有每一级组织都能过得硬，才能保证企业整体过得硬。所谓提高执行力，就是企业最高层的意图和指令能畅通无阻地在各层级得到体现和落实。为了达到这个目的，企业一方面要以人为本，讲互相关爱，使员工努力工作成为自觉行为；另一方面要讲严格管理，建立一套科学、严格的管理制度，真正做到像军队一样令行禁止、雷厉风行。在过去的几十年里，中国企业由于长期在计划经济体制下运行，生产力水平低下，艰苦奋斗、吃苦耐劳自然成为其文化底色。现在，天津港把提高员工的生活质量和员工的全面发展作为企业的终极使命，这对中国企业的启示意义就颇为珍贵。前段时间，我们看到一个调查，说企业员工最看重的依次是：受到上司的尊重、工作有兴趣、工作得到肯定，最后才是待遇优厚，福利好。可见，比起物质待遇，关注员工精神生活就显得更为重要。在这方面，你是怎么做的？
于汝民：这个调查是十分客观的。这是因为，要调动人的积极性，就要顺应人性中最本质的心理需要。员工作为企业发展的原动力，应该得到这样的关心。而且，如果我关心我的下属，他们也会同样关心自己的下属，这样一级关心一级，整个企业里面“以人为本”的文化氛围就形成了。
比如说，我看见有的干部工作繁忙，时间一长精力不支，既损害身体又影响工作效率。于是，我提出：给副处级以上的领导干部每年发一个面值2000元的健身卡。钱虽然不多，但这种方式，会让人感觉比较亲切，因为这代表企业关注他的身体健康，希望他能够抽时间锻炼身体。而且，这种办法实际上是一种引导机制，它可以让员工体味到我们的良苦用心。还比如说，遇到中层干部过生日，我都会送去生日贺卡和生日礼物，虽然礼物并不贵重，但我们可以通过这些小事，表达领导对下属的关心。更重要的是，它可以起到延伸的作用，我关心我的下属，他们也同样会关心自己的下属。因此，我们的这些做法一定会通过传导机制传递到每一名员工。对于这一点，我们在调研过程中是深有体会的。我们在石化码头就感受了其独特的“喝茶文化”。在石化码头，很多员工由于工作繁忙，一到下午2-3点钟，都感到疲惫，所以，管理层特意安排了15分钟的“下午茶”，为员工免费提供饮料和点心。对于这个角落，大家亲切地叫它“热带雨林”。现在，“热带雨林”受到普遍欢迎，并逐渐成为员工沟通感情的平台和交流工作的一个非正式场所。不可否认，这种和谐的氛围跟你的带动倡导不无关系。
于汝民员工的凝聚力来源于企业美好的发展前景，来源于宽松和谐的氛围，来源于员工之间的尊重、平等和互爱。这些都需要我们切实在“发展、人本、卓越、和谐”的企业哲学指导下进行企业经营管理。这些理念要通过相应的制度变成企业的行为习惯，最终形成企业的文化氛围。这种文化氛围形成后，就会反过来约束企业领导者的行为。2008年我们又专门出台两项制度，一个是对于员工过生日及其家里有重大事项时，要体现出企业的关爱，以下管一级的形式，层层进行“爱心传递”。还有一个是对于退休的老员工，要在退休时发放具有天津港特色的纪念品，表达天津港对这些老员工多年来为企业作出贡献的一种肯定。我们还记得，2007年11月17日，你在北大演讲，当你介绍到天津港“以人为本”经营哲学的时候，有些人就问：“你们坚持以人为本，是不是就不要‘法治’了？”今天，我们同样想知道这个问题更详细的答案。
于汝民：其实，这是对“以人为本”的误解。
人们往往认为，以人为本的概念很宽泛，实际上，越是法治严格的社会，就越是体现了以人为本。香港在公共场所对吸烟者有严格的限制，违反者将处以高额罚款。如此对待吸烟者，似乎有不尊重“人权”的嫌疑。其实不然，此举正是遵从了“以人为本”的原则，以绝大多数人的意愿来约束少数人的个人习惯。所以，对于这个问题，我认为答案就在天津港的企业文化建设目标之中。
我们提出企业文化建设的三大目标是：要把天津港建设成为一个兴旺和谐的大家庭，使每位员工都有归属感、安全感、荣誉感；要把天津港建设成为一支训练有素的军队，要能做到令行禁止、雷厉风行；要把天津港建设成为一所培养人才的学校，使每位员工都能学到知识、增长才干。
我为什么提出要像“军队”？其实就是要对“家庭”做补充。如果只强调“军队”，就有可能忽视家庭的温馨，长此以往就会缺乏归属感和凝聚力，但是，如果只强调“家庭”，企业就会没了章法，就会乱套。恩格斯说：企业就像一个乐队，企业的领导者就是一个指挥，乐队的任何一名成员都不能乱弹琴。军队也是这样，就是要讲究执行，否则军队就没有战斗力。我们设置制度，就是想让员工逐渐养成雷厉风行的好习惯，这样，执行力自然就强了。有这方面的例子吗？
于汝民：比如说，我们的绩效考核是很严格的，尤其是对领导干部的考核。我们还对员工有末位培训制度，就是对在绩效考核中处于末位的员工离岗进行培训。虽然我们不搞末位淘汰，但末位培训的员工工资待遇有大幅下降，他们面临的压力也很大。我们对领导干部有戒免谈话制度，对在考核中位于后几位的领导干部要进行戒免谈话。我们最近还改革了领导干部述职的方法。以前，我们的企业总经理都是向自己的下级述职，我认为这是不对的。述职应该主要是向上级述职，可以邀请一部分员工代表参加。因此，我们今年的述职就改变为下级向上级述职。
把领导干部对下级述职改为对上级述职，意味着对领导干部的考核更严格，给他们的压力更大。我们要通过这些制度，反复向大家灌输执行上级指令的观念。我们不能说，坚持“以人为本”，让员工心情愉快地工作，就可以不坚持规章制度，就可以不严格执行上级指令了。
从这一点看，“铁的纪律”既要体现在制度建设之中，更要形成于执行制度的全过程。在核心价值观的养成阶段，我们要通过制定基于核心价值观的制度，使每项职能背后都有一定的制度，不断槽刻员工行为。槽刻出习惯，习惯出规则，规则出文化。我们在调研的过程中也发现，天津港很注重建立制度。例如，在石化码头公司，就有“四小时复命制”。在天津港，类似的还有“三制三率，四个正点”制度、5S管理、首问负责制等。在推行制度的过程中，各公司也建立了工作失误追究制、管理责任追溯制、科级干部引咎辞职制等考核制度，并以处罚、曝光、与收入挂钩等形式执行。显然，在“以人为本”的经营哲学之下，天津港的“法治”色彩依旧浓厚。规章制度对于企业管理的重要作用，你是什么时候意识到的？
于汝民：其实，对于这一点，我是深有体会的。我本人30多岁就从事企业管理工作。上世纪80年代初期，我只有34岁就做了作业区主任（相当于现在基层单位的总经理），领导一个1000多人的企业。当时，我下属的科长50多岁的居多。起初，我召集开会，很多科长迟到。刚开始，我不好意思批评他们，可是后来我发现迟到的越来越多，迟到的时间越来越长。为了杜绝此类事件发生，我定了一条制度，迟到超过5分钟的，按半天事假处理。此制度出台后，仍有迟到的。但是我严格按制度处罚了一两个人之后，再也没有人开会迟到了。这件事对我影响深刻。我认为，企业没有严格的管理，没有一套规章制度作保证是不行的。同时，既然制定了规章制度，就必须坚定不移的执行，只有这样，才能建立良好的管理秩序和生产秩序。否则，对任何事情都有例外，都可以变通，再好的制度也是形同虚设。
制度是管理中的基础设施。天津港从最初的1万人发展到现在的3万多人，管理半径变大，价值观的冲突变多，如果没有统一的制度，如果干部和员工都蔑视制度，企业就会变成一盘散沙。但是在硬的制度前提下，也需要情感的温润。天津港以纪律构建文化，然后在此基础上建立情感契约，通过人本关怀，不断增强员工的心理参与。这就告诉我们，管理者要赢得人心，不能光采用强制的办法，而是要顺应自然，要因应人性。
为什么呢？因为团队的元素是个体，每个人的作用是不同的，责任也不是平分的。就像一支球队，每个人都有自己的位置，这样才有了团队和谐美妙之处。所以，一个健康团队的基础，就是对个体特点的充分尊重和宽容，为个体的差异和能动性提供发展空间，这样才有了团队的互补性和整体的丰富，这样的团队才是一个有机体，有内在的活力和创造性。
这就像瑞典的马克斯·斯潘塞公司总裁马库斯·西夫在一次总经理会议上公开宣称的一样：“今天让我讲讲工业关系，我做不到。我只懂得人际关系。”在他看来，工业关系实质上就是人际关系。对人际关系的处理水平，意味着人力资源的开发水平；人力资源的开发水平，决定着企业发达进步的程度。这正如日本经营之圣稻盛和夫所说的：“在管理中，人心比什么都重要，世界上再也没有比人心的结合更牢固的东西。”
无论是于汝民还是马库斯·西夫，他们传递出的是，企业要让员工在经济上得到实惠，在精神上得到关怀，在工作中得到进步，就要在企业各项管理制度与作业规章程序上体现人性化的特质。然而，不管是哪个方面，都是为了留住员工并激发士气，都是为了把用人的利益基础转化为感情基础，这说到底就是“人心”。从某种意义上说，人心也是资本，企业要用“心”才能管好“心”。因此，当有些农民工还在为维权四处奔波的时候，天津港已经开始破题，致力于发展“专家型”、“管理型”、“知识型”劳务员工了。
这就像古时候老子所说：想要治理天下，却又要用强制的办法，我看他不能够达到目的。天下的人民是神圣的，不能够违背他们的意愿和本性而加以强力统治。否则，用强力统治天下，就一定会失败；强力把持天下，就一定会失去天下。因此，圣人不妄为，所以不会失败；不把持，所以不会被抛弃。世人秉性不一，有前行有后随，有轻嘘有急吹，有的刚强，有的羸弱；有的安居，有的危殆。因此，圣人要除去那种极端的、奢侈的、过度的措施法度，这样才能把大家聚集起来。一个企业在某个时段得到很好的发展，一定有这样一个好的组织构架。
