在很多企业中，文化因素常常被当作一个“剩余的可变项”来搪塞。人们一般从战略设计的视角研究企业，关注团队任务如何架构，如何制定决策、有效沟通和设置团队功能；或者从政治的视角来研究企业，关注企业利益相关者如何参与经营，如何相互影响，以及企业如何处理冲突；人们很少从文化的视角来研究企业的成败。而你如何看待企业文化在企业发展中的重要作用？
于汝民：在我看来，企业文化就像基因一样，它总是不知不觉，但又无处不在，最终决定企业的发展轨迹与成败。优秀的企业文化能够让你感觉到它的存在。比如，一个追求稳健的企业，就会形成一种稳健的文化，一旦企业实施变革，这种文化就会对变革形成阻力和抵制。同样，如果一个企业拥有追求快速发展的文化，它就会有推动企业快速发展的冲动，这种冲动是不会以少数人的意志为转移的。作为一个企业的决策者，也正是由于企业文化的这种特性，能够像水和空气一样，渗透于企业管理的方方面面，我们才深感文化的威力。天津港这样一个老企业几十年来长盛不衰，近些年又获得了快速发展，你认为原因在哪里？
于汝民：在天津港的发展过程中，有三大现象不得不引起我们思考：一是自1952年天津新港重新开港后，在56年的发展历程中，天津港的生产经营业绩持续稳定增长，较少有大的波动；二是天津港经历了改革的洗礼，包括改制的风暴，却能保持和谐发展，内部未曾有过大的冲突；三是天津港有超前的战略思维，能够始终抓住机遇，超前半拍，创造了“拥有中国规模最大、开放度最高的保税港区，成为中国大陆港口第一家股票上市公司”等无数个中国之最。可以说，对于任何一个企业来讲，要做到这三点都很不容易。要寻找上述现象背后的原因，就必须从文化的视角来看待天津港。这样说来，企业文化对天津港50多年的发展是至关重要的，在你看来，是什么样的文化基因推动天津港创造了刚才说的“三大现象”？
于汝民：天津港有很多优秀的文化基因。
天津自古以来地处大运河北端，濒临渤海，有“地当九河津要，路通七省舟车”之说，天津港从1860年对外开埠，距今已有近150多年的历史了。天津港的历史最早可上溯到汉代，自唐代以来形成海港，到了清朝，李鸿章开始洋务运动，成立招商局，港口成为其重要的业务模块之一。在这个过程中，南北、东西、中外经济文化在这里不断交流融合，逐渐形成了开放、包容的文化特点。在这种背景下，人们接受新事物及外来事物比较快。
从天津港的发展历程看，它继承了很多老招商局的衣钵，而招商局是洋务运动的产物。如果从企业文化角度去分析，天津港的企业文化最早是一种买办文化。这种买办文化中不乏开放的基因。
解放之后，我们长期在计划经济体制下运行，形成了一种相对比较封闭的思维模式。那种开放的、包容的、多元的文化受到了压抑。
改革开放以来，不仅天津港的生产建设得到了快速发展，人们的思想观念也发生了根本性变化，我们的传统企业文化被激活。30年来，天津港有很多“全国第一”，为什么这些事件能够在天津港产生？因为我们本身就存在开放的文化基因，虽然经过长期的休眠，但它还是被激活了。尽管天津港有如此优秀的文化基因，能多次成为行业第一个吃螃蟹的人，但是不可否认，在这些传统的文化基因中也存在一些缺失。
于汝民：我承认这一点。例如，不患贫患不均的观念根深蒂固，你不要太落后，也不要太冒尖；我不要太落后，也不要太冒尖，大家都平平稳稳，都能过得去。这些不良的企业文化如果不去掉，不能够用积极上进的企业文化来冲击和改造这种文化，天津港要获得长足的发展，是很难的。所以，在新的历史条件下，就要主动、自觉地去推动企业文化建设，构建符合企业实际的、具有时代精神的价值观体系。
其实，企业文化同社会文化一样，在发展的过程中并不是一成不变的，也会根据外界环境的变化，包括行业特点、时代发展、战略焦点等，剔除不适宜的文化因素，注入新的文化元素。就像佛教传入中国之后，佛陀的思想和老子的思想汇合在一起，就产生了令人不可思议的禅宗。2002年，天津港提出了“发展港口、成就个人”的核心价值理念和把天津港建设成为一个兴旺和谐的大家庭，一支训练有素的军队，一所培养人才的学校的企业文化建设目标，后来逐渐形成了以三大目标为“三足”，以核心价值理念为“两耳”的“鼎”文化。你们提出的新文化体系跟以前的文化体系相比，有什么不同呢？
于汝民：在解放后的几十年里，天津港长期在计划经济体制下运行。当时，生产力水平低下，港口作业靠的是人拉肩扛，艰苦奋斗、吃苦耐劳成为整个行业的精神。当时那种管理模式的特点是服从和纪律，它缺乏的是以人为本。我们在2002年提出了“发展港口、成就个人”的核心价值观，就是要充分体现以人为本。
为什么这么说？“发展港口”就是要把天津港做大、做强，为国家创造财富、为社会创造价值、为企业创造效益，实现天津港全面、协调、可持续发展；“成就个人”就是在港口发展壮大的同时，为员工、客户以及与港口息息相关的社会成员搭建施展才华、实现自身价值的平台。在这句话中，“发展港口”是“成就个人”的前提，只有港口发展了，才能为个人发展创造无限的机会；“成就个人”是“发展港口”的原动力，将个人事业追求融入天津港事业发展之中是“成就个人”的最好选择。
可以说，这句话的本质逻辑就是“以人为本”。它解决了发展目的的问题，企业发展的目的是人；解决了发展动力的问题，企业发展的动力也是人，是为了所有人的切身利益。所以，它能够最大限度地调动人的积极性、创造性，使企业快速、科学、可持续发展。我们注意到，在全社会认真重视“以人为本”这个理念之前，你们就已经开始把它作为天津港的基本信条了。你们当时是怎么意识到这一点的？
于汝民：坚持以人为本的管理理念，我们酝酿了很长时间。有两件小事对我的触动很大。
一件是天津港的一位总工去世了。他去世之后一个星期，办公室的人员到他家里通知家属他用过的手机要交公。这件事一出来，家属有意见，大家也议论纷纷，说是人一走茶就凉，而且凉得太快了，让人觉得寒心。还有一件事情，天津港的工人调动工作，在原岗发的工作服一定要上交。
其实，在以前那种计划经济体制下，这些是再正常不过的事情。那个时代的体制背景，造就了当时人们的思维方式和行为方式，也就形成了那样一种文化氛围。可我当时就想：这个总工去世了，他的手机要回来以后谁会用？给谁用都不合适。实际上，工作服也好，手机也好，它反映的是这些东西是宁可丢掉也不能归个人。所以，这看似一个非常正常的事情，却是一个非常不近人情的处理态度，也体现了传统文化中的消极元素。如果换个做法，这个人去世了，你把他生前用的手机送给他家人作一个纪念，说下个月我们不能报销话费了，因为人不在册了。这样处理，比把手机收回来要好得多。
有人认为，收回手机和工作服是严格管理。但是这实际上反映的是一种缺乏人情味的管理，反映的是缺乏人情味的企业文化，长此以往，无法培养员工对企业的忠诚。员工会想：我到企业来的唯一目的就是挣钱，因为人一不在，一切人情的东西就全没了。所以，我当时就考虑要改变这一切，要改变这种忽视人的作用、没有人情味的做法。这对提高企业凝聚力是非常重要的。你当时为什么想要突破或改变原来的文化元素呢？
于汝民：到了2000年左右，在我心目中，以人为本已经形成一种哲学理念了。那时候，我曾经和一位朋友谈论中国历代盛衰成败的原因，他的观点对我有很大启发：凡是中国历史上比较兴盛的时期，都是重视“人”的时期。作为儒家《五经》之一的《尚书》，有一个著名的观点，那就是“民为邦本，本固邦宁”。虽然历代都把《五经》作为治理国家的重要原则，但是唯有遵循这条原则的朝代，才能够得以兴盛，而蔑视“人”的朝代则走向衰落，甚至灭亡。管仲担任齐国国相数十年，帮助齐桓公治国理政、称雄诸侯。他在丰富的实践经验基础上，也总结出一条原则，那就是“夫霸王之所始也，以人为本，本理则国固”。
同样的理念还可以体现在军队建设上。1927年9月，毛泽东率领秋收起义的部队来到江西永新县三湾村。那时候，新生的起义军减员较大，人员不足1000人，组织很不健全，思想相当混乱。毛泽东在那里领导进行了著名的“三湾改编”。在这次改编中，在军队内部建设上的内容是：确立军队内的民主制度，建立“士兵委员会”，实行政治民主，经济公开，官兵平等，消除旧军队的雇佣关系。这与旧军队中官兵不平等，甚至随意体罚士兵的做法截然不同，是一次体现着“以人为本”原则的改编，从而奠定了新型人民军队的基础。曾经与红军交过手，也曾经有过合作的张学良将军晚年谈到红军长征时说：“他们（指红军）的队伍带得真好，如果是我们在（处在长征的）那种情况下，士兵早就跑光了，谁还跟你走呢？”其实，在军队这样的组织中，只有以人为本，才能让士兵通过相互交流，感受到尊重与平等，热爱自己所从事的事业，充满信心和激情的推动目标实现。
既然国家和军队作为人类社会非常大的组织，其兴盛的“秘诀”都是“以人为本”，那么，这对其他类型的组织有没有启示呢？答案是肯定的。在企业，更是如此。
我们发现，很多企业把利润最大化作为自己的追求，而忽视了员工的主体地位，这就容易造成员工队伍的不稳定。有的企业可能一时会很辉煌，但发展后劲不足，因为企业的凝聚力严重缺失。员工为企业作出一流的业绩，得到的却是三流的回报，投入与产出严重失衡，长此以往，后果可想而知。所以，企业要提高凝聚力，要调动员工的积极性，就要走一条以人为本之路。
进入2000年以后，随着市场经济理念越来越深入人心，过去那种基于忠诚的传统管理模式已经不再适合了，员工对企业忠诚感随之下降。那个时候，天津港正处在跨越式发展的当口，这就需要我们解决企业与员工共同的归属感和凝聚力问题，解决员工对组织存在和个人工作最终意义的认知问题，解决企业快速发展后员工整体素质提升的问题，这些都需要我们充分把握员工的战略价值，给企业文化注入更加鲜活的价值元素，那就是以人为本。我们听说，“发展港口，成就个人”这个理念一提出来，立刻引来议论纷纷。有人提出，难道提“发展港口，贡献国家”不行吗？难道提“发展港口，服务客户”不行吗？为什么要说“发展港口，成就个人”呢？还有人问：“企业就是要挣钱、要发展的，怎么连‘成就个人’都成企业的任务了？这现实吗？”对此，你是怎么理解的？
于汝民：这里面是有价值排序的。我们说“发展港口、成就个人”的本质是以人为本，以人为本是有价值基点的，这个基点就是员工的成长，而“成就个人”首先就是要成就员工。
在人事管理中，如果不能在资产质量和经营成果上找到员工的位置，就是人事管理的失败，只有员工好了，公司才能好，天津港的员工应该是工作时感到最幸福的人。
不过，“发展港口、成就个人”不是说顾客或者股东不重要，因为“个人”在广义上也包括这些人。它只是意识到员工在企业价值链中的源头地位，告诉我们要“饮水思源”。员工的确很重要。我们听说，南方某港出现了职工罢工的事件，其原因就是，虽然该港创造的效益是世界一流的，但员工的待遇不当。可是，在很多人看来，这样的核心理念，就像赵勇受命于危难，继倪润峰之后执掌长虹，提出“三个满意”一样令人不解。不解的原因是：赵勇在“员工满意、顾客满意、股东满意”的排序中，将员工排在了顾客和股东的前面。大家都知道，不管是电子消费品行业，还是港口行业，用俗话来讲，“它们都是挣辛苦钱的”，其利润空间是有限的，所以，顾客和股东都是不容忽视的。而你也依旧将对“员工”放在首位，是什么原因呢？
于汝民：IBM创始人沃特森曾经说过一句颇为经典的话，“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”毫无疑问，好客户是由员工来争取的，好技术是由员工来研发的，好产品是由员工来生产的，好设备是由员工来操作的。对企业而言，有了好的员工，才有好的一切。所以，只有提高他们的积极性，企业的价值创造才会有保证。
我们不妨以军队为例，决定一场战役的可能是一场关键的战斗，决定一次战斗的可能就是一个排、一个班，甚或一个士兵。在历史上，由于一个士兵而导致一场战斗功败垂成的事例比比皆是。
公元前607年，处在春秋时期的宋国与郑国交战。战前，宋国的统帅华元杀羊宴请部下，但是分羊肉汤的时候，偏偏不给自己的车夫羊斟一份。羊斟对此耿耿于怀。作战的时候，羊斟径直把华元的车驾到了敌军之中，而且还不无得意的对华元说，“昔之羊羹子为政，今日之事我为政。”意思就是说，“当初分羊肉汤时你说了算，今天开车我说了算。”华元陷入敌军之中，马上被郑军俘虏，这场本来很有悬念的战争立见分晓。宋军两百多人被俘，上百人战死，大败而归。
在几乎所有的战争中，伟大统帅的英名都能载入史册，战士却大多无人关注。但是，每一场战斗，每一个行动，都要有具体化的人来完成。如果你轻视了这个人，不尊重这个人，那么在关键时刻，关键任务上，就不会有人挑起这个历史重任。这让我们想到达摩克利斯的故事。达摩克利斯是希腊神话中叙拉暴君迪奥尼修斯的宠信，常说帝王多福。于是迪奥尼修斯就请他赴宴，让他坐在自己的宝座上，并用一根马鬃将一把利剑悬在他的头上，使他知道帝王的忧患，如此就留下了“达摩克利斯之剑”的传说。而今天，与达摩克利斯有着相同处境的，则是企业。如果员工管理不好，就会成为企业的“达摩克利斯之剑”，让企业命悬一线。
但这里面也存在一个问题。对于不同性质的企业，它的员工在企业当中的地位也应该是不一样的。比如说，一个软件企业和港口这种劳动密集型的企业，员工的概念应该是不一样的。像软件企业、网络企业这种技术密集型企业，它的员工都应该成为一个投资者，都应该持有股份才行，只有这样，才能够拴住他们，为什么呢？因为他们是掌握核心技术的。这些人走了，这个企业也许就完了。但是，像港口这样的劳动密集型企业，它不具有这个特点，绝大多数员工对企业不具有这样的影响力，而企业的主要经营者对企业的影响反倒更大一些。
于汝民：其实，在选择以人为本作为我们企业核心理念的时候，我们也反复思考了这一点。
企业的经营者实质上是一个职业经理人的概念，在市场上相对比较自由。市场化的企业真正争夺的，是企业的经营者。相对来讲，员工对企业的依附性更强，这点与企业经营者是不一样的。
我们把员工作为“以人为本”的价值基点，实际上是考虑，在企业，员工是弱势群体，同时也是基本群体。企业不去保护他们，谁去保护他们？领导不替他们作主，谁替他们作主？所以，作为企业的负责人，领导者一定要重视员工，要像对自己的兄弟姐妹一样对待他们，要爱护他们。我认为，一个以人为本的企业，就应该是这样的。
当然，作为一个企业，如果要把所创造的利润都给员工分了，这肯定不行。因为投资者一定要有回报，而且应该有一个较高的回报。但是，如果投资者无限度的追求高回报，损害职工的利益，企业就不会长久，股东的利益最终也难以保证。对于国有企业，既然是国有性质，那么，国有股股东最终赚的钱，也要回报社会、回报人民，而关注员工利益，又何尝不是回馈于民的一种方式呢？我们对你“让天津港的每位员工都住上新房子、开上私家车！”的愿望印象深刻，觉得这个愿望很特别。这是否意味着，你在坚持以人为本的时候，最强调对人的物质利益保障？
于汝民：我认为物质利益原则是以人为本的基础。
1968年，我到天津港参加工作，干的是装卸工。1972年，我到上海海运学院学习。我记得，当我离开天津港去学习的时候，工人们的劳动积极性还是很高的。那时候，还没有实行计件工资制，装卸工的月工资是45元，司机月工资是34元，虽然很艰苦，但大家干活的积极性都非常高，都努力工作。这是革命热情激励的结果。
但是，当我1975年毕业回到天津港的时候，情况就变了。装卸效率大幅度下降，职工的工作积极性非常低。
后来，我常常想起邓小平的一句话：靠政治思想教育，对少数人行，对多数人不行，短时间内行，长时间不行。我对此有深刻体会，经济基础决定上层建筑，社会存在决定意识形态。我们还处在社会主义初级阶段，人们的物质生活水平不高，人们的思想观念、道德情操也不可能达到很高的境界。人们只有物质生活水平提高了，觉悟和素质才能提高。
企业一定要发展，发展成果一定要共享。让那些贡献自己能力和智力资本的员工享受到由他们所创造的成果，才能激发员工更大的工作热情。
从这一点来说，不关注员工的切身利益，不关心员工的真实需要，企业是不会长久的。如果企业一方面在创造高额利润，另一方面却让员工只得到较低的收入，这样的企业肯定不能长久维持。能举一个令你印象深刻的例子吗？
于汝民：上世纪80年代中期，我在基层单位做总经理的时候，有一件事对我的触动很大。当时从北朝鲜进口的水泥，恰好在这个作业区卸载。这种水泥是用牛皮纸袋包装，由于灌袋时水泥还没有完全凉下来，滚烫的水泥灌入牛皮纸做的包装袋以后，包装袋在装舱过程中变得非常脆，在卸货的时候，就给港口的装卸工人们出了一个难题：有的包装袋一搬就碎，洒满整个船舱，所以，船舱里面铺了厚厚的一层水泥。对工人来讲，这样的活很难干，尤其是夏天，船舱里的温度高达45度，干这么重的体力活，工人们都大汗淋漓。汗水沾上水泥，就会固结。如果工人穿着工作服干这个活，工作服一旦湿了，就变得跟水泥板一样硬，把人的肚皮、胳膊都划破了。所以，在船舱里干活的工人，只能穿着一个内裤。当时实行的是计件工资制，按照这种计算报酬的方法，工人一个班干下来，相当于干一个星期其他工作的收入水平。在这种物质利益的刺激下，工人都抢着去干卸水泥这么重、这么脏、这么累的体力活；而且，有时工人连吃饭都不从舱里出来，只派一个人去买饭。
后来，我在公司领导班子里说，“除了计件工资，我们还有什么办法，能让我们的职工在这么恶劣的条件下努力干活？”
物质利益原则在社会主义初级阶段，应该是基本的分配原则。如果不考虑职工的物质利益，只喊空洞的口号，工人就不可能有持久的工作积极性。从这一点来看，职工的利益，才是企业发展的源动力。作为企业的经营者，如果不考虑职工利益，不能够让职工在企业发展的同时，自身得到发展，肯定是不行的。这是我在多年工作中得到的体会。在计件工资制下，卸水泥能让职工多赚钱，这不假。可是，它对职工身体的伤害是很大的。这是否意味着人身健康可以让位于物质利益原则？
于汝民：上世纪80年代中期，我读了很多管理方面的书。那时还是计划经济下的企业管理理论，主要内容是生产、技术、设备、财务、人事等八大管理。同时，我也读了一些国外的管理书籍。在这个过程中，不管是从理论上，还是从自己的工作实践上，我对“以人为本”都有了深入的思考。
从那个时候开始，我逐渐形成了对企业的认识，包括对于企业性质的考虑，对企业治理的思考。我也逐渐认识到，企业对职工的关爱，不能给了钱就完事了，也不是说，只要一方愿意给钱，另一方愿意干，伤害身体也可以。尽管当时还没有把环保、劳动保障和劳动健康提到现在这样的高度，但我已经认识到了这一点。
我还记得，当我离开四公司的时候，通过体检得知，因为从事这项作业，患有早期矽肺病的职工已经有20多个人。我1986年3月任局长助理以后，处理的第一件事情就是向有关部门正式递交了一个报告，要求朝鲜方面必须改变水泥包装。否则，天津港将拒绝接卸。我认为关乎职工身体健康的这件事情要解决。作为企业的负责人，我要考虑到对员工的责任。但是朝鲜方面的答复是解决不了包装问题，最后的结果就是天津港不再接卸朝鲜的这种水泥了。原因就是从事这项业务对员工身体有伤害。因此，关注员工的物质利益绝不仅仅是提高员工的收入水平问题，而是关注员工的价值，这种价值包括改善他们的工作环境、劳动条件、他们的人格受到尊重等方面。现在我们知道，“以人为本”已经成为天津港的重要理念，进入企业的骨髓。我们发现，天津港员工共同的常用词很多，频率最高的是“人本”。几乎在所有的文件上、谈话中，“人本”这个词都以很高的频率重复；几乎每个人，不论是高层经理，还是中层骨干，都会说企业核心价值理念是“发展港口，成就个人”；企业要从外部着眼，客户优先；企业要国际化，不仅要国际化经营，还要国际化投融资，还要有国际化的人才；同样的，像技术领先、追求卓越、和谐共进、不断变革、为员工创造价值、为投资者创造价值等，几乎在每一次的课堂上都被提到。那么，面对下一步的发展，为了实现“世界一流大港”的战略目标，是不是有了“人本”就可以了？天津港是否还需要继续补充新的文化元素？
于汝民：当然需要。“世界一流大港”的战略目标固然美好，但仅有这个愿景还不够，企业文化也不能仅停留在组织对目标的向往上，企业要真正走向成熟，就要把学习和创新的文化作为发展点，培育科学的态度、对环境的敏感、对创新的追求，改善人员心智模式，团队超越，激发组织潜能和创造力。其实，企业里总会有人追求新的、更有市场价值的东西，但那不是文化。只有整个组织成员都有意识地、自觉地进行创新，这个企业才有生气，才谈得上培育了学习创新文化。这样的企业才会不断有新的产品、新的经营模式、新思维的员工涌现出来。这是许多好企业的共同特征，是建立在企业行为规范和精神状态之上的。天津港目前企业文化建设已经到了这个阶段，到了朝着这个方向不断努力的阶段。
要准确概括天津港的文化，并不容易。仅从最表面的、人们的言谈话语来看，这家企业管理思想的穿透力很强，表现出来的是，人们想的一样，说的一样，努力的方向也一样。这是一家整体性很强的企业。
在与天津港员工座谈时，有一点让我们感受很深，那就是这家企业有一股劲，这股劲在员工的眼神中、笑容里、脚步上。那时，我们突然觉得企业文化容易理解了，也突然意识到原来企业文化是结果，不是手段。这个结果是一种精神，诱导性和渗透力最强，会反过来影响甚至指挥员工的行为、企业的行为。然而，作为一种组织行为的结果表现，员工却不可以指挥它。
企业文化就像空气，它最直观的表现就是在约定俗成之中人们惯常的行为。
如果企业倡导的文化在员工行为和企业行为上看不到，这一定不是真正的企业文化；如果员工表现出的行为与企业自认为的文化差距太大，这个文化一定是假文化。就像一个推崇学习的企业，如果只是体现在企业组织的培训班上，而看不到员工除此之外认真地收集资料，在家里或出差的飞机上读书学习，这个学习文化就一定还没有形成。
企业文化也可以从企业的制度、规范、流程中体现出来，这是企业文化的第二个层面。
企业倡导和强化的价值观，一定要配套相应的制度规则，通过机制和流程反映出来。这一点我们可以在天津港的各种规章制度中充分看到。
在第三个层面，企业文化会自然的进入更高层次，这就是一种精神状态，它不是规范和准则，不是被动的，而是对世界的基本态度和标准，即价值取向。这种态度看不见，但它弥漫在组织氛围中，不认可这种态度的人会被企业排斥。所以，成熟的企业组织心态与价值观是企业文化的核心，企业文化在这个阶段变得稳固了，持久了。
根据企业员工所受到的具体社会环境的影响和制约，企业的员工会被赋予不同的使命和责任，由此才会产生企业的战略目标，才会形成服务于使命和目标的文化，才会有企业澎湃的激情。从这一点来看，我们需要员工手册列明公司制度，因为纪律给我们带来秩序，但如果我们能保证员工每天早上上班时像情人赴约一样心切，那就是企业发展的高境界了。
文化有超越性，企业处于不同的阶段，需要的企业文化也不一样。
从天津港发展的历史，我们大致可以看到企业管理的历史。以往企业高度重视资本的作用，大家看到的都是资本创造的价值，把人作为资本的附属物，而忽略人的价值。市场竞争激烈怎么办？企业初期条件差怎么办？小企业有没有发展？企业员工如何主动地推动企业的进步？面对这些问题，企业文化的表现更多是纪律，是服从，是积极、坚韧、奋斗和信心。有了这种精神状态，就有了企业进步的原动力，就有了一个企业由差变好、由小长大的可能。如今，随着科技的发展和进步以及知识经济的到来，知识取代了资本的地位，成为最重要的资源。人是知识的载体，于是，人的作用、人的地位在现代企业里面，得到空前提高。当企业管理者意识到人作为生产要素的一部分是无法全部以纪律和交换来管治的时候，另一种企业文化就产生了，这种企业文化是通过激发人的热情来提高企业效率的。这时，企业文化建设就指向一个关键点：以人为本，尊重人、信任人、发展人、成就人，提升人员职业道德及综合素质，形成坚强团队，获得组织创造力。
“以人为本”不仅是当今时代的主题，是科学发展观的核心，更是天津港企业管理哲学的核心。
