古今中外，大凡成功者在总结成功原因时，都会总结出在用人方面的很多经验，你能谈谈你在用人方面的一些体会吗？
于汝民：借用司马光的一句话，就是八个字：“用人如器，各取所长”。
金无足赤、人无完人，所以也就不能用完人的标准去求全责备。如果一个企业领导总是求全责备，而不能用人所长，那在他眼里就可能没有好干部。曾国藩说过：“世人聪明才力，不甚相悬，此暗则彼明，此长则彼短，在用人者审量其宜而已。”这段话道出了人无完人，而用人者要考虑如何用其所长的道理。
汉朝开国皇帝刘邦曾经跟西楚霸王项羽进行了长达五年的楚汉之争，创造了历史上有名的以弱胜强的案例。后来，有一次他和大臣们谈话时说道：“要说善于谋略，运筹帷幄，决胜千里之外，我肯定赶不上张良；要说发展国内经济，增强国家经济实力，充实国库，我肯定比不过萧何；要说领兵打仗，攻城拔寨，攻无不克战无不胜，韩信要比我强多了，但是我能够领导他们。”我认为这段话一语道破了刘邦取胜的天机。他不但将这么多的大将收到麾下，还有条不紊地安排韩信带兵，张良出谋，萧何保后，把手下的人才放在最合适的位置，最大限度地使用了人才。“善将将”——这就是刘邦的用人之道。
我们经常讲要辨证地看问题，对于用人，我们也要辨证地看。打个简单的比喻，我手里有一个“放大镜”。对于一个人的主要优点，我经常用“放大镜”去看，去识别好人、强人和能人，抓住主流，让他们展示才能；而对于有些可能非常有发展潜力的干部，他所体现的次要的、可以容忍的缺点则不能用“放大镜”去看。俗话说：“容己者易，容人者难”。要宽容别人的缺点需要很高的境界和胸怀。对于一个企业领导者，不单单是要容忍别人的缺点，还存在一个干部的使用问题。从人才使用的角度来说，你认为哪些缺点是可以容忍的，哪些是不可以容忍的？
于汝民：比如说，有些干部工作很有魄力、很能干事，但在工作过程中批评下级的时候严厉了点，群众对他有些意见。对上级说话太直了点，他说的话有时让你感到不太舒服。相比之下，我觉得他的说话方式就是小节。那些看起来没有什么弱项，但也绝无强项的干部很难用。为什么？因为他没有任何特点，无法看到他个人能力素质中的特长。这样的干部很难有针对性地培养起来。
我们举个例子。日本著名企业家松下幸之助（以下简称“松下”）在选用人才时是非常慎重的。有一次，他却“意外”地选用了一个“外行人”。
“二战”后，松下接管了一家经营唱片和音响的企业集团。为了使企业在战后尽快恢复生机，松下经慎重考虑，决定邀请野村先生来挑此重担。野村是二战时期的日本海军上将，退役后任外务大臣。当时周围的人对此事都不理解，甚至提出反对意见，认为野村是将军，打仗还行，经营企业则是外行了。但松下坚持自己的想法。
上任初期，野村也确实对业务不在行，对唱片音响更是一窍不通。所以在工作中，曾发生过这样一段小插曲——在一天的干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出版唱片，但野村却茫然地问：“美空云雀是谁？”美空云雀是当时日本家喻户晓的歌星，经营唱片公司的社长竟然不知道，由此有人把这件事当作笑柄。
其实，野村拥有非常重要的素质——高超的用人本领，一流的智力水平。野村的任务就是把该唱片公司的一流人才用好、用活。松下正是看上了野村这个最重要的优点，并把它作为管理者最重要的素质之一。事实证明，该唱片公司就是在这样一位不知道美空云雀是谁的社长的努力下，从废墟中迅速崛起的。
在天津港，我们也形成了一个很好的用人氛围。例如，我们有一位基层经理工作有思路、有魄力，经常在经营管理中提出一些有创意的思路和做法。有些人对他的这些思路和做法不接受，提出一些非议。我们请组织部门到那个公司去调研，印证了我们对这个干部的判断是正确的。于是，我们就大胆支持他的工作，后来他成为我们中层干部中的先进典型。用这样的人是极富挑战性的，因为毕竟有些不足还是可能对工作造成影响，你难道不考虑用人风险吗？
于汝民：是的，但是我们在实际工作中很难找到没有缺点的干部。因此，在用人问题上需要远见和魄力。
对于虽然有缺点，但同时有特点、能干事的人，首先要把他放到适合发挥他特点的位置上，让他在实践中摔打，让他的长处能够发挥出来。同时，要随时了解他在工作中暴露出来的不足并及时加以指正。虽然有些人的缺点确实很难改正，但这也没关系。例如，有的干部很有开拓精神，但他工作起来缺乏细致，甚至在处理人际关系方面也有缺点。对这样的干部就先让他去开创一个新的事业，等他打开了局面之后，可能他工作不细致、人际关系处理不好的弱点就暴露出来了。到了这个时候，无非给他换个地方，让他再去开创新的业务。这有点像在排球比赛中，及时调整发球的那个运动员一样。有的运动员发球特别好，其他方面的技术一般，那么就到发球的时候把他换上场，等发完球再把他换下来。这样就使他的特长得到了充分的发挥，也避免他的其他技术不足影响整个团队的实力。如果拓展一下，我们就会发现，其实你用人所长的基本原则背后，隐含了一个重要逻辑：就是要把合适的人安排在合适的岗位上。
于汝民：对。用人不但要知人善任，还要量才适用，要考虑能力和职位的匹配。如果把有特长的人安排在适合他们的工作岗位上，就可以充分利用他们的聪明才智，他们在自身价值得到充分体现的同时，会对企业产生一种知遇之恩的心理，会很有归属感。这也解释了一种现象，为什么有些员工面对外界高薪的诱惑，能不为所动而安心工作。因为他们能够从事发挥自身优势、体现自身价值的工作，会很有主动性和成就感，会更多地进行自我管理，那工作绩效自然也会随之提升。同样，安排不合适的、没有优势的人去做同样的事情，就不但不能给企业带来好处，对他本人的成长也不利。把合适的人安排在合适的岗位上，就需要对干部的优缺点了如指掌，你们怎么才能做到这一点呢？
于汝民：在天津港有一整套人才发现、使用、培养的制度。我们实施了三个“十、百、千”工程，其中一个是后备人才的“十、百、千”工程，就是通过层层选拔产生十名集团领导级、两百名处级、一千名科级后备干部。这样就使我们在用人方面有了很大的挑选余地。这就相当于排球队的候补队员。同时，我们对后备干部进行经常性地跟踪分析考核。我们的这种跟踪分析考核不仅局限于他们的工作表现和业绩，而且包括他们的性格特征、思维方式等方面。这样我们用起干部来就会心中有数。另外，我们还有对基层领导班子的定期分析制度。通过这样的定期分析，我们不但可以了解每个班子的工作情况，也可以了解每名干部的精神状态、工作能力、性格特征等方面。这就为我们配备好班子，使用好干部作好了准备。在国有企业中，仍然坚持党管干部的原则，党管干部有一套用人的标准，而企业是一个经济组织，它在用人方面的标准应该与党政干部有所不同。你认为应该如何将两个方面的用人标准结合起来？
于汝民：其实，我认为，在用人方面，无论对党政干部还是企业干部基本要求是一致的。我也不认为党政干部与企业干部在使用方面有不可逾越的障碍。在国内外有许多原先从政的人，到企业干得非常成功；也有一些从商的人，从政后也非常成功。因此，两者在用人标准方面不应有太大差别。不过根据我个人的体会，除了我们一般的用人标准之外，企业领导具备下面几方面的素质也非常重要。
首先，企业领导一定要有开阔的视野和正确的思路。他一定不能是井底之蛙，一定要了解当今世界的大势、国家的大势、行业发展的大势，并且能根据这些大势结合企业的实际特点确定企业的发展思路。
第二，企业领导要想干事，能干事。所谓想干事，就是对事业有追求，干事情有激情，永远不满足；所谓能干事，就是知道如何把企业带领到康庄大道上。把需要干的事情干成、干好。如果一个企业领导整天不知心之所属，没有目标，没有追求，就不可能领导企业实现长足的发展。
第三，企业领导要胸怀宽广。他要能容得下人，容得下事。他要有很好的心理素质，能够承受巨大的压力。企业领导常常面临许多巨大压力，如果心理素质不好，很难担当得起企业领导工作。
第四，企业领导要良好的作风。他做事情要脚踏实地，不虚夸，不浮躁，不做表面文章，能密切联系群众，能谦虚谨慎等等。你为什么把“开阔的视野和正确的思路”作为首要标准呢？
于汝民：古语说“主将无谋，累死三军”，企业领导者的思路一定要正确。领导自己没有正确的思路，下属就无所适从，企业就一定无法在市场竞争中取胜。这就像“欧洲战神”拿破仑所说的，一只狮子率领的绵羊团队可以打败一只绵羊率领的狮子团队，其中道理不言自明：只要有一个视野开阔、思路正确的优秀指挥官，就可以将一个平庸的队伍调教成富有战斗力的队伍，再强大的对手也可以战胜。
当今企业面临的市场环境发生了很大的变化，在经济全球化的大背景下，国内的竞争国际化，国际的竞争国内化。国际上的一些重大经济政治事件，对我们的企业经营都会造成很大的影响。因此，一个企业的领导如果没有世界眼光，没有战略思维是无法领导好一个企业的。我觉得，对于企业领导把想干事也作为标准，是不是太低了？
于汝民：我认为，虽然对干部想干事作为标准确实不高，但它却是基本的，作为一名领导干部，能不能够干好事情的前提条件是：他想干。俗话说“谋事在人、成事在天”。最起码要先谋事，要有强烈的做事情的愿望和冲动，然后再分析周围的环境条件，采取适当的措施来成事。
在实际工作中，不想干事的干部还是大有人在的。我所说的不想干事不是一点事也不干，而是没有做事业的愿望和冲动。这些干部有的不是没有能力，而是缺乏一种责任感和使命感。一件事情来了之后，他会先研究如何推掉这件事，如何推托自己的责任，而不是首先考虑如何把事情干成、干得更好。干事的标准不一样，最后的结果会差别很大。如果只求过得去，不求过得硬，不求高标准，这样的干部在一个单位或部门干几年毫无建树，也是绝对不能用的。有的干部对一些事情不理解，一时工作开展不利，一旦他理解了，就会全力以赴地干好工作，这样的干部还是可以用的。不可用的干部就是前面那种把上级布置的工作想办法挡回去的。所以，与能干事相比，想干事更重要。“宽广的胸怀”对于领导干部来说的确重要，任何一个人都不愿意在一个心胸狭窄的上司手下工作，一名领导干部的心胸是否宽广事关能否团结同事一道工作，也关系到是否能够调动整个团队的积极性、创造性。我想，你把它作为一个标准考虑的不止这些吧？
于汝民：其实，领导人的胸怀不仅关系到能否团结大家一道工作，而且关乎事业成败。比如唐太宗李世民，他对魏征的信任和重用就表现了他极宽广的胸襟。魏征是李世民的哥哥李建成的旧臣，李氏两兄弟曾经是你死我活、不共戴天的政治对手。魏征曾不止一次地劝说李建成先发制人杀掉李世民，按理李世民应该对他恨入骨髓了。李世民在这场权力角逐中获胜后，几乎所有的人都认定李世民会杀掉魏征泄愤，谁也想不到李世民对魏征的最大“惩罚”竟然是任命他当宰相，还和他结成儿女亲家。结果是魏征为唐朝的强盛作出了无与伦比的贡献。作为领导，即使达不到那种境界，也不能小肚鸡肠，不能人家与你的意见稍不一致就要先除之而后快。要闻过则喜，勇于接受别人的批评，勇于改正自己的不足。
所以，宽广的胸怀其实是一个非常重要的标准，一个企业的领导掌握着几千人的命运，掌管着几亿、十几亿、几十亿的资产，若没有宽阔的胸怀就要出问题。企业的领导如果只想用顺从自己的人，凡是有不同意见就打击报复，这样就会把这个企业的风气带坏。大家都不讲真话，都不思考如何把企业经营好，而是想着如何讨好领导。这样的企业非垮不可。同样，一个企业的领导总是在考虑自己的那点小利益，而不去考虑对企业负责，对社会负责，这个企业也非垮不可。我们在天津港调研过程中，了解到你是一位作风扎实的领导。你是否认为扎扎实实的工作作风就是对领导干部作风的主要要求？
于汝民：其实，领导干部的作风包括了许多方面。例如，是否民主，是否谦虚，待人是否诚恳，都是指作风。但是在诸多的作风中，工作是否扎实是非常重要的。比如说，有的人认为“工作布置了就等于完成了”，向下属或下级单位布置完工作后，既不闻也不问，长此以往，大家的工作都会停留在布置上，根本无法保证落实。所谓作风扎实，就是不仅逐级向下分解指标、布置工作，而且要逐级检查工作落实情况，这样才能保证工作的绩效。我可以举一个例子，1999年，当时我是分管基本建设的副局长。在建设南疆焦炭码头的时候，工期要求9月13日那天码头必须具备靠泊条件，以保证到货的设备能够及时地卸下船来，进行安装。到了9月13日，我到施工现场检查工程进度，结果系缆桩下面水泥没有灌注，根本不具备靠泊条件。我在现场就严肃地批评了项目负责人和施工企业负责人。这件事对基本建设系统影响很大。后来他们都知道对于重要的节点工期，我一定会到现场检查。因此，在我抓基本建设工作的几年时间里，基建项目没有一个拖工期的。这里也体现出领导在形成企业风气中的重要性。中国传统文化中的一个特点就是“上行下效”，大家更多的是从领导的行为中去推断自己应如何做。作为企业领导就要身体力行所倡导的作风，用实际行动发挥自身的引领作用、示范效应。我们经常用“德才兼备”来形容人才，在你用人的四条标准中，是以德为主，还是以才为主？
于汝民：我认为，人品重于才干。中国传统文化中人才的标准是仁、义、礼、智、信。这五个字中有四个字讲的是道德标准，只有一条讲的是智慧，也就是才能。孙子在《孙子兵法》中说：“将者，智、信、仁、勇、严也”，他也认为为将者品行是第一位的。我讲的四条标准中有三条讲的是道德标准。我在许多企业里搞过调研，发现领导团队最容易出现意见分歧的就是对人的看法。如果把合适的人放到合适的位置上，首先就存在领导团队对干部的评价上的一致性问题，天津港是如何解决这个问题的？
于汝民：你说的这个问题确实有普遍性。产生这个问题的症结在哪里呢？首先是一个用人的标准问题，领导团队在评价干部标准上首先要形成共识；第二，对干部的考核、考察要公开，对干部的评价不能少数人凭印象就下结论，特别是一把手不能凭自己的印象决定干部的使用，一定要有一套考核、评价机制；第三，领导团队要经常沟通对干部的看法，充分交换意见；第四，也是最重要的，就是用干部要出以公心，不能以亲疏远近、个人好恶来选择和使用干部。作为董事长、党委书记，在干部使用上，你如何统一你们整个领导团队的意见？
于汝民：我认为要统一领导团队在干部使用上的意见，做到如下几点非常重要：第一，对干部你要有更多的了解，特别是对一些领导骨干一定要尽可能多地了解。这种了解可以通过亲自接触，也可以来自侧面了解。只有你亲自了解干部，你才能有更多的发言权。第二，多依靠组织部门，组织部门是干部管理的主管部门，他们的意见可能会更全面一些。第三，对干部的考核、评价标准要公开，考核、评价的结果要透明。第四，事先与领导团队其他成员进行沟通。特别是多听一听分管领导的意见。这样就能保证在用人问题上，领导团队的意见基本一致。我们在许多企业管理的案例中都看到，对一些很有争议的人物主要领导能力排众议大胆使用，后来的实践证明起用这样的人对企业的发展起到了重要的作用，你如何看待这一现象？如果在体制上允许你在人的使用上有更大的决定权，你在用人上是否还坚持倾听大家的意见呢？
于汝民：你所说的现象确实存在，但我认为在用人的问题上多倾听大家的意见会减少失误。我坚信多听大家的意见，比个人说了算失误要少得多。在用人上发扬民主不能保证用奇才，但可以保证不用庸才。即使在用人上我个人有更大的决定权，我仍然会注意倾听大家的意见，不会独断专行。在用人的问题上，我坚信兼听则明，偏听则暗。天津港在干部使用问题上有一整套健全的制度，你也总结了用人和推动领导团队在用人问题上统一思想的方法。可以说，这样基本上可以保证把合适的人用在适合的位置上。然而用人是一件非常艺术的事，你们有没有把人用错位置的情况？
于汝民：有。正如你所说的，用人是一件非常艺术的事。既然是艺术就很难通过若干硬性的标准来为干部选择合适的岗位。有时觉得这个干部适合这个位置，但用上去之后发现不理想。遇到这种情况你们怎么办？
于汝民：具体情况要具体分析。有的干部，基本素质不错，但适应新环境、新岗位需要的时间长一些，对于这种情况要有耐心，给下属一个适应新岗位的时间。有的是环境不配合。比如，我们向一个单位派去干部，这个单位原有的干部不配合。对于这种情况，首先要做工作，并支持派出的干部开展工作，实在不行，要通过调整班子以便为派去的干部创造良好的工作环境。再有一种情况，就是我们用人不合适。对此，我们也要勇于纠正。其实，用人的艺术性还应表现在对领导班子的成员搭配上。对此，你会有什么体会？
于汝民：我常说，对班子的搭配就像配中药一样，要看这一方子药配得如何。应当说这和用好每一名干部也有关，但需要考虑的因素就更多。我体会，在搭一个班子的时候，首先要考虑几个人的素质结构，一般来讲，一定要配各方面素质比较高、比较全面的干部做一把手；然后考虑性格结构，一个班子里至多只能配二名个性比较强的人，但还不能这两个人处在总经理和书记的位置上，否则很难协调；第三要考虑年龄结构，不能都是年轻的，也不能都年龄偏大；第四，要考虑知识结构，在知识方面要有互补性。刚才说过配班子比用单一的一名干部更具有艺术性，因此在实际工作中，需要考虑的因素可能会更多一些，但这四条是基本的。
天津港的用人方式可以归结为一句话——“给机会、有标准、搭班子”。
“给机会”就是要正确看待别人的优点和缺点，要用人所长。金无足赤，人无完人，有缺点、有不足是正常的，而且一个人的优点往往伴随着他的缺点。关键是要最大限度地抑制缺点，强化优点，让每一个人都有机会平等地发挥其长处，这样就能把每一个人的积极性调动起来，团队的能量就一定是“1 1＞2”。这就意味着，及时调整，也是给机会。如果某个人职务不合适，就要给他或者由他自己选择更合适的岗位，这种调整是给他个人一个机会。也是为别人提供了一个锻炼发展的机会。在市场经济环境中，这种调整是必须的。因为竞争如此激烈，如果不及时调整一些不胜任、不适合岗位的人，企业就会贻误战机，就可能涣散人心，从而影响整体战略目标的实施。当然，这个调整要慎重，要给新出路，要公正。
“有标准”就是要制定衡量人才的尺度。在天津港，人才的标准并不只是笼统的“德才兼备”，而是德大于才。按照这个公式推演，天津港用人虽然能容人之短，给所有人以机会，但这并非意味着没有标准。在天津港，要想被委以重任，必须品德高尚，这是天津港人要具备的最基本的素质。柳传志曾经直言不讳地说：“宗派是形成紧密团队的绝症，而团队的领军人物是一个有战斗力的团体的核心。”所以，企业各级领导首先要以身作则。领导如果自由散漫，松松垮垮，业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间，喜欢对权力的追逐，能要求别人勤政吗？领导如果讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝，不敢进行思想和观点交锋，不能战斗在第一线，能要求别人冲锋陷阵吗？领导没有推功揽过的气魄，总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干一个业务，垮一个业务，能要求下属成功吗？领导如果为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧，当面不说，背后乱说，能建立起一套简单、坦诚、阳光的工作氛围吗？领导如果不宽容、小家子气，不能面对真实的批评，喜欢听恭维话，企业能做大吗？实际上，这些都是属于个人品德问题。
“搭班子”就是要合理搭配团队中每个人的优点和缺点，每个人都能以“最长的那根指头”，补上团队的短板。这就是说，要使团队内部分工更合理，要使人与事情结合得更科学、更有效率，就要准确评价每个人的优点和缺点，就要建立科学有效的评价反馈机制，要防止“一成不变”的“印象式”，要看到每个人的变化，并适时调整。
“给机会、有标准、搭班子”用人方式的背后，其实隐含了一条用人的基本原则——把合适的人放在合适的位置上。
中国企业尤其是国有企业要发展，需要各方面人才，但职务有限，千军万马争走当官这条独木桥，会把企业拖垮，官本位的制度是发展专业人才和管理人才的拦路虎，会害死人，害死企业。实际上，大家不可能都成为管理者，也不需要都成为管理者，把不适合做管理的人用作管理者百害无一利，本身不具备管理者的基本特点，再怎么培养也没用。这就要求企业做好专业人员和管理人员的职业生涯规划，让各种人才都能有相应的专业序列，都能从不同的专业阶梯往上走，说到底，就是把合适的人用在合适的位置上。可见，这条用人原则对于中国企业，尤其是国有企业而言是至关重要的。
把合适的人用在合适的位置上，根本目的是建立一个意志统一、有战斗力的团队，否则，就不可能制定战略、开拓疆土。把合适的人用在合适的位置上，才能让每个人都找到自己的事业，保护大家的积极性，把个人的事业追求凝聚到企业发展的责任使命上来。
