5.5.1 招聘和雇佣
物以类聚，人以群分。组织的招聘与雇佣计划，对于巩固和维持共同的价值标准十分重要。组织必须吸收那些至少已经具有组织的某些重要价值标准的雇员，吸收那些其需要很可能通过在组织中的工作得以满足的雇员。罗伯特·利弗林在其著作《美国100家人们最愿意为其效力的公司》中强调指出，人们越来越表现出不只是寻找职位，而且是寻找在文化上同他们的个人价值观相和谐的工作场所。最好的公司要寻找那些适合于公司的人，而不是适合于一种特定工作的人。
戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔认为：“无论聘用的是新近人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力方向，那么他不但会努力达到眼前的目标，也会对组织的更大目标有所贡献。”摩托罗拉公司让应聘人员观看录像，在录像中对公司的价值标准做了解释。它包括了几乎所有的事情，从主要原则——不妥协的一体化和对他人持续的尊重——到日常的期望，诸如，提供免费药品的工作场所，让他们首先对公司崇尚的价值有一个充分的了解，招聘过程中充分与之交流，让他/她讲出自己对公司价值的看法，招聘者在交流过程中发现适当的人，那意味着“知道他们如何运用头脑，他们考虑些什么，什么使他们兴奋，他们如何处理问题。重要的问题是个人价值观与群体的共享价值标准相吻合。”
5.5.2 培训与开发
实施基于价值观领导的公司的人力资源政策应当是“致力于员工个人长期的成长与发展”，使公司与员工一起成长。领导者不是向员工保证一定会有工作，而是提供更多的个人机会，培训与开发他们的能力。实施基于价值观领导的企业，培训与开发的另一主要目的就是巩固和加强共享价值观。例如松下公司对白领雇员的培训，首先就要花6个月时间用于学习公司文化和企业精神，以帮助他们建立共同的目标和价值标准。他们研究公司信条，并学习如何把它转化成日常行为，甚至转化为经营决策。
联合利华公司在培训上的花费同在研究和开发等上的花费一样多，不仅因为它具有使技术和知识升级的直接效果，而且因为培训在反复灌输价值标准和共同目标方面发挥了核心作用。“这种体验把你引入联合利华俱乐部，它介绍了使我们的人与众不同的清晰的规范、价值标准和行为，以至于我们真诚地相信，我们可以在世界上任何地方立即认出另一名联合利华公司的经理。”
5.5.3 选拔与提升
组织中谁会获得提升的问题，是决定人们是否认同共享价值标准的另一个主要因素。单独在技术能力、工作绩效基础上作出的提升决定，具有损害共享价值标准承诺的危险。提升应当反映出雇员对公司价值的承诺和工作能力双重标准。杰克·韦尔奇通过定义四种类型的主管，阐述了他对管理人员任免的理念：“第一种主管履行承诺，而且认同我们公司的价值观，他的未来没有什么问题，一路晋升。第二种主管，既不履行承诺，也不认同我们的价值观，虽然会引起不愉快，但是也容易解决——请他走人。第三种主管没有履行承诺，但是认同公司的价值观，他还有培训机会，提高能力，换个环境试试。第四种主管最麻烦，他会履行承诺，达到要求的绩效，但是他不认同我们必须拥有的价值观，这种人通常是从员工身上榨取绩效而非激发绩效，属于独裁、暴君型的主管，我们最多只是容忍这一类型的主管，但是在急剧变化的环境下，我们需要组织里的每一个人贡献他最好的主意，我们无法承受压抑和恐吓的管理风格，我们希望能够说服及帮助这一类型的主管做出改变，我们不得不承认这是非常困难的，或是让他们离开公司。”于是从1989年起，通用电气公司对两百名高级主管根据共有价值观进行评级——并且以此作为加薪及发放红利的参考。韦尔奇声称，这些年没有达到公司要求的主管，大部分都不是因为财务绩效不好，而是没有培养出共有的价值观。
案例：美国通用电气公司（GE）的人力资源管理
（1）人才招聘：GE的企业主管亲自拜访大专院校，而不是将这项工作委托给部属。新进人员在他们第一次面谈时，就可以了解GE的价值观并感受 GE的文化底蕴。
（2）工资报酬：GE最资深的四千名主管中，红利等奖励性质的报酬，约占他们收入的 25%，最高层的四百名主管，奖励性报酬占50%。第一类型的主管——那些财务绩效良好又认同公司价值观的人表现最好。
（3）表现评定：GE要求员工必须作自我评定——以及评定他们的同事和上司——包括各种标准和共同价值观。被评定的人可以看到自己的资料，并且和有关人讨论。
（4）奖励与惩罚：无法认同共有价值观的 GE人，比较不容易获得升迁，有重大违反则会遭到开除。能够具体落实共有价值观的人，可以快速晋升。
