资金是企业的血液，是企业集团最重要的财务资源，资金运用既能为企业集团和成员公司带来收益，也会产生成本、损失和风险，资金控制已经成为企业集团财务控制的一个核心要素。
企业集团对成员公司资金控制的主要有两个目的：一是保证资金安全。众所周知，资金是企业流动性最强的资产，也最容易被图谋不轨之人惦记着。常言道，不怕贼偷，就怕贼惦记。像中国农业银行河北省分行所属一家支行的金库现金，就被内部的犯罪分子分批盗走5000多万元；南方航空公司的财务部两个美女出纳，采取虚列支出、修改他人报销单据等手段，贪污现金300多万元；这样的案例还有很多。事后总结教训，都是对资金的控制存在漏洞。二是提高集团资金管理的运用效果，实现集团整体资金效益的最大化。
集团资金控制，即习惯上讲的集团资金管理的基本思路就是集中管理。虽然各企业集团根据自身的情况，在集中程度和集中方式的选择上存在差异，但这并没有改变集团对资金进行集中管理的方向。所谓的集团资金管理模式，就是集团资金集中管理的模式。
一、集团资金管理的模式
根据我掌握的资料，我国企业集团主要的资金管理模式有统收统支、拨付备用金、设立结算中心、设立内部银行、设立财务公司五种模式。还有一种在日本大型企业集团采用的主银行制度模式。最后，还要介绍一种我自己根据集团资金管理的经验总结出来的资金统筹管理模式。在这七种集团管理模式中，内部银行模式在实践中已经很少有企业集团采用，设立结算中心、设立财务公司、资金统筹管理模式将在后面专门讨论，在此只就统收统支和拨付备用金这两种模式进行介绍。
1.统收统支模式
集团资金管理统收统支模式的基本特征是成员公司的一切资金收付活动都集中在集团的财务部门，各成员公司不单独设立账号，实行收支两条线，一切资金收入都直接回到集团总部的账户，一切资金支出都通过集团财务部门付出，资金收支的批准权高度集中在集团经营者，或者经营者授权的代表手中。
统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。这种方式，适合于集团对成员公司拥有绝对的控制权，集团的产品相对单一，非多元化经营的企业集团，采取分公司制组织模式的企业集团，以及家族式的、实施高度集权控制策略的企业集团。
还有一点需要注意，就是采取统收统支模式的企业集团，其集团总部的筹资能力要非常强，因为中国正处于资金特别是流动资金短缺的时代，企业与银行的关系还需要照顾，不同地区的成员公司如果把收支业务全部集中到集团总部，成员公司就会丧失在当地金融机构筹集资金的能力，因为除了良好的经济指标，企业在开户银行的结算业务量和资金流对银行来说是非常重要的。
2.拨付备用金模式
拨付备用金模式实质上是统收统支方式的一种变通模式，依然是收支两条线，只不过是集团根据各成员公司的业务量和业务特点，核定并拨付给成员公司一定限额的资金，供其按照集团规定的支出范围和支出标准直接支出，待成员公司备用金支出后，持有关凭证向集团财务部门申请补足备用金。
这种资金管理模式适用的企业集团和统收统支模式相同，但其与统收统支模式比较，集团各成员公司有了一定的资金支付权，具有一定的灵活性，因此在企业集团资金管理的实践中，应用的也更加广泛。
二、结算中心管理模式
结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
1.结算中心的职能
结算中心的主要职能有：集中管理各成员公司的现金收入，各成员公司收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用；统一拨付各成员公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金使用方向；统一对外筹资，确保整个集团的资金需要；办理各成员公司之间的往来结算，计算各成员公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入；核定各成员公司日常留用的现金余额。
2.结算中心的特点
（1）各个集团成员公司有自己的财务部门、独立的账号，进行独立核算，拥有资金合理的经营权和决策权；
（2）存款有息、用款付息是结算中心资金结算的基本原则；
（3）集中结算的目的是减少因分散管理而导致的资金沉淀，加快资金的周转，提高资金的使用效率；
（4）结算中心对资金的流动进行集中监控是降低集团资金管理风险的重要手段；
（5）对各商业银行的授信额度进行统一的管理是必要的，有利于优化集团的资产负债结构、有利于得到更好的贷款条件，下属成员公司在特殊情况下经同意可直接向金融机构融资，但资金仍要集中管理。
3.结算中心管理的核心内容
（1）账户管理。集团下属公司的银行账户纳入结算中心的管理范围，由结算中心代为管理，并于结算中心开立内部结算账户，其结算业务通过内部账户进行。未经集团公司许可和委托，任何人不得使用企业名义及银行账户对外开证或发生其他经济业务，亦不得使用企业名义提供经济担保或其他负有法律责任的担保。
（2）结算管理。货币资金的结算管理，除现金结算范围外，企业的经济活动一律通过结算中心在开户银行进行转账结算。
（3）融资授信管理。融资业务由结算中心向各金融机构统一开展，集团下属公司根据资金状况对结算中心申请内部借款和还款，其内部融资额度由结算中心在年初根据集团和其预算情况予以确定。外地企业原则上仍保持其在当地银行的授信额度，如需向当地银行发生融资行为须事前征得结算中心同意方可进行。
（4）资金预算和资金计划管理。结算中心作为集团管理资金运作的职能部门，因全盘了解公司的资金状况，根据集团的生产经营、投资、科研等计划，同时依据各下属成员公司的资金计划和财务预算，可进行短、中、长期的资金预测和资金调度，使集团决策者能及时准确地把握信息，为其决策提供依据。
三、财务公司管理模式
企业集团资金管理的另一种管理模式是财务公司。下面我们分别讲解财务公司的定义、财务公司的特性、财务公司的职能、财务公司的业务分类、财务公司的设立条件、财务公司的监管、财务公司的自律。
1.财务公司的定义
根据中国人民银行2006年修订颁布的《企业集团财务公司管理办法》，确定了“财务公司是为企业集团成员单位技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行金融机构”的基本定位。通俗地讲，就是加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。
企业集团设立财务公司，应当报经中国银行业监督管理委员会审查批准。财务公司名称应当经工商登记机关核准，并标明“财务有限公司”或“财务有限责任公司”字样，名称中应包含其所属企业集团的全称或者简称。未经中国银行业监督管理委员会批准，任何单位不得在其名称中使用“财务公司”字样。
2.财务公司的特性
（1）产业性。财务公司是为集团提供金融服务的，所以财务公司是依托集团而发展的，它的经营不可避免受制于该集团所在产业。
（2）金融性。财务公司在集团内与其他成员企业相比具有一定的特殊性，它是为集团各成员企业提供特殊的商品———货币资金的金融服务。
（3）企业性。一方面表现为财务公司是集团公司出资兴办的，对企业具有强烈的依附性，它的经营业务必须是为集团各成员企业的业务经营及发展提供服务，其经营发展目标与企业密切相关；另一方面表现为财务公司是一个独立的经济核算的企业法人，具有企业的一切权力，它开展一切业务必须是自负盈亏的。
3.财务公司的职能
根据中国人民银行2006年最新修改颁布的《企业集团财务公司管理办法》的有关规定，我国财务公司具有金融服务职能、资源配置职能、资本控制职能、内部结算功能、筹资融资功能、投资管理功能、中介顾问功能。
4.财务公司的业务分类
根据中国人民银行发布的《企业集团财务公司管理办法》规定，财务公司可以从事的业务范围有如下几个方面。
（1）负债类业务。主要是吸收集团成员单位的定期存款、发行财务公司债券和同业拆入资金等。
（2）资产类业务。对集团成员单位发放贷款，对集团成员单位产品的购买者提供买方信贷，买卖各种有价证券、金融机构及成员单位的股权，对成员单位办理票据承兑、票据贴现，为了支持集团企业生产产品的销售，办理集团成员单位产品的融资租赁业务。
（3）中间业务。对成员单位办理委托贷款、办理银团贷款及办理转贷业务、办理成员单位的委托投资业务、代理集团成员单位买卖债券、代理集团成员单位承销、代理发行企业债券、为集团成员单位办理信用担保、信用鉴证、资信调查及咨询业务等。
5.财务公司的设立条件
申请设立财务公司的企业集团应当具备下列条件：
（1）符合国家的产业政策；
（2）申请前一年，母公司的注册资本金不低于8亿元人民币；
（3）申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30%；
（4）申请前连续两年，按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于40亿元人民币，税前利润总额每年不低于2亿元人民币；
（5）现金流量稳定并具有较大规模；
（6）母公司成立2年以上并且具有企业集团内部财务管理和资金管理经验；
（7）母公司具有健全的公司法人治理结构，未发生违法违规行为，近3年无不良诚信记录；
（8）母公司拥有核心主业；
（9）母公司无不当关联交易；
（10）申请设立财务公司，母公司董事会应当做出书面承诺，在财务公司出现支付困难的紧急情况时，按照解决支付困难的实际需要，增加相应资本金，并在财务公司章程中载明。
6.财务公司的监管
（1）我国财务公司的监管部门是中国银行业监督委员会。
（2）我国对财务公司监管的指导思想。2004年4月8日至10日，全国非银行金融机构监管工作会议确立了中国银监会对非银行金融机构“以风险防范为基础，在加强监管、防范风险的前提下，支持非银行金融机构发展”的指导思想。
（3）我国对财务公司的监管理念。是“管法人、管风险、管内控、提高透明度”。
（4）我国对财务公司监管的目标。
第一层次是保证财务公司的正常经营活动、保护债权人的利益和金融体系的安全；
第二层次是创造公平竞争的环境，鼓励金融业在竞争的基础上提高效率；
第三层次是确保财务公司的经营活动与中央银行的政策目标保持一致。
（5）财务公司监管的对象是财务公司及其经营的金融业务。
一是财务公司“市场准入”监管。设立财务公司，必须经过银监会的审查批准，同时还要符合《企业集团财务公司管理办法》的相关规定。
二是业务运营监管。对财务公司经营合规性监管的目的是督促财务公司严格遵守金融法律、法规和中央银行及中国银监会制定的各项金融规章制度，保持财务公司之间的适度竞争，维护金融秩序健康运行。
三是对有问题的财务公司的挽救和监管。财务公司作为金融机构，其破产或者倒闭会对社会造成很大影响。因此，要对有问题的财务公司进行挽救和监管。挽救和保护措施主要有整顿、兼并、接管、注资挽救以及清盘关闭等。
（6）财务公司的监管手段包括审批制度、备案制度、报告制度和比例控制。
7.财务公司的自律
财务公司行业自律管理就是通过一定的组织形式，统一制定财务公司行规，以自我管理方式约束财务公司守法经营、规范发展，统一宣传推广和组织交流行业业务、工作经验，加强财务公司的自我约束、自我管理，统一财务公司的规范运作，共同推进财务公司的发展。
财务公司行业自律管理的形式是中国财务公司协会，它具有社会团体法人资格，其业务主管部门是中国银监会。中国财务公司协会是中国企业集团财务公司的行业自律组织，是全国性、非营利的社会团体法人。
中国财务公司协会的主要任务和工作是对财务公司进行行业自律管理，发挥财务公司与主管机关之间的桥梁纽带作用，维护财务公司的合法权益，促进财务公司的健康发展，服务中国大型企业集团的发展。
四、主银行制度
1.主银行制度的形成
主银行制度是在日本战后特殊的历史过程中形成、发展的。主银行制度的雏形可以追溯到日本的重化学工业复兴时期（明治末期到昭和初期），当时盛行由企业设立银行，企业经营者兼营银行、兼任股东的方式。
日本战时（1937～1945年）金融体系实行军事管制，出现了偏向军事工业企业的倾向。1939年日本民间银行自发形成共同融资团对企业开始贷款。1941年8月，开始采取军事计划融资方式。1943年10月，《军需公司法》开始指定民间企业为军需企业，随后的《军需金融特殊措施法》，采用了1家公司对应1家融资银行的方式。1947年1月起，日本银行开始在银团共同融资中担任主干银行的角色，并且建立了银行间互相监督的网络。直到20世纪50年代的前半期，还只是主银行制度的雏形。1956年以后，日本进入经济高速增长期，企业与其主银行的关系再度密切，随着日本六大企业集团所属的六大城市银行与企业之间的关系依次稳固，主银行制度在日本得到普及。
2.主银行制度的内容
（1）银行保证持续稳定地向借款企业提供资金，企业则将结算账户集中开设在该银行，以帮助银行提高竞争力。
（2）银行帮助企业稳固其经营权，在企业经营业绩恶化时，企业将经营权移交给银行，由主银行负责救助。
（3）其他金融机构虽然与主银行共同对企业进行融资，但其收集信息和监督权通常委托给主银行。
3.主银行制度的特征
（1）在银行与企业的融资交易中，主银行的融资额最大，通常在融资排序中居于首位。
（2）主银行是企业的大股东。
（3）当企业经营业绩恶化时，由主银行负责对其进行支援、救助。
（4）主银行向企业派遣人员担任企业的重要职务。
（5）企业与主银行间长期持续的综合性交易关系。
（6）主银行制度是默认的金融惯例，它不是靠合同、法律制度成立的。
（7）主银行关系中不仅包括企业与银行之间的交易关系，还包括主银行与其他银行之间的关系。
4.主银行制度的功能
在任何国家，银行对企业的融资都发挥着举足轻重的作用。尽管经过现在的金融改革，企业非银行融资渠道在增多，但银行融资仍然是企业的主渠道，企业集团的财务负责人和银行打交道也是一项重要的工作。尽管我们和银行打交道要比和税务局打交道轻松许多，但也总忘不了那个“天晴了为你打伞，下雨了把伞夺走”的银行家嫌贫爱富的嘴脸。不过，当我了解了日本主银行制度的功能之后，我对银行的印象大为好转。
（1）主银行制度具有信息生产功能
通常情况下，贷款银行和借款企业之间存在着严重的信息不对称现象，银行为了控制风险，会花费成本收集借款企业必要的信息。主银行制度使主银行通过与借款企业长期交易，比较容易地掌握了企业信息，可以通过低成本生产信息增加收益。在主银行制度下，主银行以外的其他交易银行会将信息生产活动委托给主银行，尽管这种委托是非契约形式的默认。
（2）监督企业经营功能
主银行在借款企业处于良好的财务状态时，并不干预企业的经营管理，其所派遣的人员通常担任的也是诸如董事、监察员等不直接干预企业经营的职位。只有企业经营业绩恶化，不能履行债务偿付的风险增加时，主银行才会增加派遣人员，并担任直接参与企业经营的职务，如常务董事以上的职务。当企业业绩严重恶化时，主银行会取代借款企业的经营管理层进行企业重组。这种根据借款企业的财务状况，转移经营权的方式被称为相机抉择性监督。日本的主银行的这种相机抉择性监督机制，使之代替证券市场，发挥着监督企业经营管理者的作用。
（3）对借款企业的救助功能
企业经常会因经营上的失误或外部环境的急剧变化陷入困境。此时，企业会求助于主银行。尽管从法律上看，主银行与其他银行具有同样的权利和义务，但实际上，在企业救助中主银行通常发挥着主导作用。具体的救助方式包括追加投资，延缓对贷款的偿还，减免贷款利息，放弃一部分贷款，以及派遣人员协助企业管理等手段。
主银行制度产生于日本，发展在日本，目前也只有日本的企业集团在采取这种资金管理模式。尽管这种模式在中国还不能采用，但我们了解一下主银行制度的相关知识，开阔一下眼界，没有坏处。需要和大家澄清一个概念，主银行制度和企业集团投资（控股或参股）一家商业银行，不是一回事。集团投资参股或控股商业银行，是集团根据业务拓展的战略需要，实现产融一体化的一种方式，它只是增加了企业集团的一个金融业务板块，增加了一个业务利润来源，并不能由商业银行代行集团的资金管理业务。就像招商集团旗下的招商银行，并不能代替招商集团的资金管理业务，招商银行成立后，招商集团的资金结算中心依然存在，并行使集团资金管理的功能。
五、资金统筹管理的模式
集团资金管理的模式，从理论上来讲，当然是集中管理最能够提高资金的使用效率和收益，也有利于控制资金使用过程中的风险。但我们也要明白，统收统支、拨付备用金、设立结算中心、设立内部银行、设立财务公司、采用主银行制度等资金集中管理模式，都有一定的条件，并不是所有的企业集团都能够适用的。因此，应该还有一种相对集中的资金管理模式，即资金统筹管理模式。
资金统筹管理模式即集团并不在其财务部门设立类似结算中心、内部银行、财务公司这样的专门机构，对成员公司的资金直接集中和下拨，也不采取取消成员公司的银行账户，进行统收统支、拨付备用金的资金集中管理方式，而是在各成员公司直接对金融机构开户、直接从金融机构融资、独立进行资金收付的基础上，集团财务部门通过制定银行开户管理制度、融资管理制度、资金调度管理制度、资金日常管理制度，统一筹划成员公司的银行开户、融资额度和融资方式、公司之间资金调剂、资金收支计划、审批权限等，相对集中地间接管理成员公司资金的一种模式。资金统筹管理模式主要包括银行账户的管理、融资的管理、资金调度的管理、资金的日常控制。这种集团资金管理模式也许在理论上拿不到桌面上，但它的适用面也许更大一些。
1.银行账户的管理
集团财务部门根据筹资战略的需要，综合考虑金融机构的实力、服务和集团及成员公司之间的距离，方便日常业务的处理等因素，确定开立账户的金融机构清单，予以公布。
成员公司必须在集团指定的金融机构开立账户，并报集团财务部门批准或备案；成员公司账户的撤销，同样要报集团财务部门批准或备案。
2.对成员公司融资的控制
集团对成员公司融资控制的目的在于利用规模效益，降低融资成本；利用内部资金，减少资金占用。
集团可以统一向金融机构获取授信额度，分配给各公司使用，各公司在使用其授信额度时，向集团财务部门备案。
各成员公司也可以单独向金融机构获取授信额度，但必须报集团财务部门批准。
不管是否使用银行的授信额度，成员公司的贷款、还款的信息都要及时向集团财务部门备案。
3.对成员公司资金的调度
集团内部调剂资金的目的在于灵活、快速、低成本地获取资金；在于提高集团内部闲散资金的利用率。防止集团内部一些成员公司有大量银行存款，另一些成员公司又到银行贷款的情况发生。道理很简单，贷款利率远高于存款利率，会造成集团整体财务成本的增加。对成员公司的资金调度可根据集团对成员公司的持股情况，区别对待：
对集团拥有100%股权的全资成员公司，集团有资金调剂权。
对集团非全资的成员公司，若集团需要调剂其资金，应在相互协商的基础上，通过正常的程序进行。
集团对成员公司资金的调剂必须是有偿的，一般是借入资金的公司按照银行同期贷款利率计算、支付给借出资金的公司借款利息。这样，既可以遏制借入资金的公司因没有资金成本而多占用资金的动机，又可以调动借出资金公司的积极性。
集团对成员公司资金的调剂必须要履行法律手续，譬如必要的审批程序，签订借款合同等。
集团对成员公司资金的调剂，如果期限短、金额不大，可以通过履行法律手续，根据借款合同，通过其他往来科目进行管理和核算。
集团对成员公司资金的调剂，如果期限长、金额较大，可以采取通过银行委托贷款的方式进行。借出资金公司通过短期投资科目核算和管理；借入资金公司通过短期借款科目核算和管理。这种方式可以避免借出资金公司因大额的其他应收账款余额，计提坏账准备金，影响该公司的财务报表中的利润和所有者权益。
4.对成员公司资金的日常控制
集团对成员公司资金的日常控制，就是对各成员公司的现金、日常收支进行有效的控制，要点如下：
（1）要求成员公司建立严格的现金管理制度，并报集团财务部门审核；
（2）要求成员公司按月编制预计的现金流量表或资金收支计划，报集团财务部门审核或者备案；
（3）要求成员公司编制现金和银行存款日报表，按日或按周报集团财务部门，或授权集团财务部门相关人员在网上适时查询；
（4）规定成员公司经营和管理层的最高审批权限；
（5）对成员公司异常的现金收支，集团财务部门有权问询、调查。确实存在违反集团管理制度，或者违法行为，集团财务部门应按照组织程序及时进行处置。
